第三章绩效计划与指标体系构建.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,绩效计划与指标体系构建,BSC,、,CSF,、,KPI,应用与实践,“,If you cant measure it,you cant manage it.”,Robert Kaplan and David Norton,Authors of“The Balanced Scorecard”,1,制定绩效计划(Performance Plan)的步骤,绩效计划,是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。,准备阶段,企业的战略是什么？,为完成这个战略，我们所处的业务单元的目标是什么？,为了实现目标，对员工的期望是什么？,员工的工作应该制定什么样的标准？,员工开展工作过程中需要什么权力与资源？,员工对工作目标和如何完成的认识是什么？,可能遇到的困难与障碍是什么？,需要组织怎么支持与帮助？,2,沟通阶段,谁来沟通？,谁参与？,沟通什么？,为什么？,何时沟通？,何地沟通？,如何沟通？,制定绩效计划(Performance Plan)的步骤,3,绩效计划的审定与确认,员工在本绩效周期的主要工作内容与职责是什么？,应达到何种效果？,这些结果可以从哪些方面去衡量，评价标准是什么？,员工的各项工作目标的权重如何？,员工在绩效周期应如何分阶段地实现各种目标？,员工在完成工作任务时拥有什么权利，决策权限呢？,员工从事该工作的目的与意义何在？,如何沟通？,为完成工作任务，员工是否有必要接受培训或自我学习？,制定绩效计划(Performance Plan)的步骤,4,制定绩效计划的原则,价值驱动原则,。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。,流程系统化原则,。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。,与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则,。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。,突出重点原则,。员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。,制定绩效计划(Performance Plan)的原则,5,制定绩效计划的原则,可行性原则,。责权利相一致，目标具有挑战性。,全员参与原则,。争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与可使各方的潜在利益冲突暴露出来。,足够激励原则,。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连。,客观公正原则,。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。,综合平衡原则,。绩通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。,职位特色原则,。绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。,制定绩效计划(Performance Plan)的原则,6,指标体系构建思路,企业愿景与宗旨,企业战略规划,CSF(,成功关键因素,),财务,KPI,和非财务,KPI,指标与行为模块的对接,指标体系的梳理,指标库的建立,绩效管理,工具,：,BSC,7,指标体系构建思路,The Balanced Score-card,【参教p75】,8,指标体系构建思路,Michael Poter,：战略是关于选择的，选择正确的竞赛去赢！,Michael Poter,：只有当组织有一个明确的公司战略，并确认了其总体绩效的组成元素（这些元素对实现竞争优势是必须的）时，绩效管理才能是有效的！,),企业战略规划是实现企业绩效管理的前提。,战略实施要点通过关键绩效指标（,KPI,指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过,KPI,指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以,KPI,指标为核心的目标责任体系。,9,企业的愿景,（,Corporate Vision,）,公司愿景,企业对其发展前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，其为企业提供了一种经营管理的原则、方向和哲学的指导。,狭义,：公司愿景是产品导向的。例：一家准备进入高新技术产业领域的公司可以将其愿景定义为生产计算机。,广义,:,公司愿景是从本企业的实际条件出发，,以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。,如前面提到的这家高新技术公司，如果将其公司愿景定义为“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”。,英特尔公司：,英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”,被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的愿景就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。,10,宗旨,（,Mission,）,顾客,：谁是企业的主要顾客？,产品或服务,：企业的主要产品或服务是什么？,市场,：企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？,技术,：企业的主导技术是什么？,对企业生存、发展和盈利的关注,：对企业近、中、远的经济目标的态度是什么？,哲学,：企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？,自我意识,：企业的长处和竞争优势是什么？,对公众影响的关注,：企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？,利益协调的有效性,：是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益？,激励程度,：展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？,11,战略规划过程,12,战略类型,（,Strategy,）,13,战略要求,（,SMART,标准,）,S,：具体的（,Specific,）、可拓展（,Stretching,）,M,：可衡量（,Measurable,）,A,：可实现,(Attainable),、可接受,(Accepted),R,：现实的（,Realistic),、能记录（,Recorded,）,T,：可追踪（,Traceable,）、有时限（,Time-bound,）,深度链接：,沃尔玛（,wal-mart,）,成本领先战略的经营典范,差异化,成就水井坊,集中化战略在医院服务中的应用,只做全明星业务：现代金融体系下企业如何多元化,家电企业的战略联盟,-,海尔与三洋的案例研究,14,The Balanced Score-card,驾驶飞机所需的信息,环境（天气、机场）,燃料,飞行速度、高度,方向,目的地,管理企业所需要的信息,一个简单的例子,15,The Balanced Score-card,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察企业企业实现其远景及战略目标的程度。,财务角度,：,“To succeed financially,how should we appear to our share-holders?”,客户角度,：,“To achieve our vision,how should we appear to our customers?”,内部营运角度,：,“To satisfy our shareholders and customers,what business processes must we excel at?”,学习与发展角度,：,“To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?”,定义,16,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,学习发展类指标,例如：,学分达标率、员工满意度、有价值案例提交量、人均产出,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：,销售额、利润、成本、投资回报率、应收帐款,客户类指标,例如：,市场占有率、客户忠诚度、老客户保有率、销售增长率,内部营运类指标,例如：,制度,/,流程建设计划完成率、,质量达标率、开发时间达标率、,内部客户满意度,17,平衡计分卡是战略执行工具,使命（存在）,愿景（蓝图）,宗旨（目标）,战略（对策）,平衡计分卡（,指标和重点）,战略行动方案（需要做什么）,个人目标（我需要做什么）,战略成果,满意的股东,愉悦的客户,高效的流程,士气高昂且训练有,素的团队,战略地图（,诠释战略）,18,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,突破性成果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,如果你不能衡量,(,要素,2),，那么你就不能管理,(,要素,3),如果你不能描述,(,要素,1),，那么你就不能衡量,(,要素,2),要素,1,要素,2,要素,3,19,平衡计分卡财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：,股东对我们要求如何？,其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。,对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标,。,财务类指标具有双重角色：,既体现了战略目标对财务绩效的要求,也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果,请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用,20,财务层面：长、短期矛盾的战略平衡,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源：新的产品、市场和伙伴,改善现有客户的盈利性,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,减少现金支出,减少缺陷；提高成品率,现有资产的管理能力,进行增量投资减少瓶颈,21,产品/市场机遇矩阵,（Product/Market Opportunity Matrix）,:选用那种战略取决于业务单位或产品的市场饱和程度及推出新产品的能力。,市场渗透,Market-penetration,产品开发,Product-development,市场开发,Market-development,多角化,Diversification,原有市场 新市场,原有产品 新产品,22,平衡计分卡财务类指标,财 务 考 核 指 标,收入增长,降低成本/提高生产率,资产利用率,不同产品销售增长率,来自新产品、新服务和新客户的收入增长,人均营业额,经济附加值,投资额(占销售额的%),研发(占销售额的%),目标客户群占有率,交叉销售,产品新用途开发后的收入增长,客户和产品线的赢利能力,客户和产品线的赢利能力,不能带来利润的客户比例,与竞争者成本比较,成本下降率,间接费用(占销售额的%),营运资本周转率(现金循环),投入资本回报率,资产利用率,单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本),回收期,成,熟,期,发,展,期,成,长,期,企,业,所,处,生,命,周,期,来 源:“平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”,对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。,23,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：,客户对我们要求如何？,其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。,向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。,顾客关心,时间、质量、性能和服务、成本,，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。,客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“,滞后类,”指标,24,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,客户层面：战略基础是差异化的价值主张,客户盈利性,市场份额,客户份额,客户获得率,客户保持率,产品,/,服务特征,关系,形象,功,能,质量,可用,性,选择,价,格,服,务,伙伴关,系,品牌,客户层面,客户价值主张,财务层面,25,客户价值主张类型,成本领先,提供一致、及时和低成本的产品和服务,成本最低的供应商,快速的采购,适当的选择性,一贯的高质量,突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务,产品差异化：利益、使用者、特色等,服务、人事差异化,新旧市场渗透,为客户提供最优的全面解决方案,已提供方案的质量,客户保持率,客户生命周期盈利性,每位客户的产品和服务质量,最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值,提供多种选择和方便的接入,提供广泛使用的标准,产品领先战略,全面客户解决方案,系统锁定,提供大量的客户基础,提供易用的平台和标准,平台稳定性方面的创新,26,采纳不同客户价值主张的企业组织,价值主张,成本领先,丰田,麦当劳,戴尔,美国西南航空公司,沃尔玛,产品领先战略,索尼,奔驰,英特尔,全面客户解决方案,IBM,高盛,美孚,系统锁定,微软、思科,E-BAY,、黄页,VISA,万事达,27,经典案例简析,价值主张,Over all cost leadership,邯钢：项目成本逆向分解,Wal-mart,：成本领先战略的经营典范,Product Differentiation,差异化成就水井坊,英特尔：快步进入32纳米时代,Complete customer solutions,IBM推出六大存储解决方案,美孚:多种包装解决方案服务全世界,Lock-in strategy,微软、阿里巴巴、e-bay,信息时代的游戏规则,锁定战略：锁定你的核心顾客,28,戴尔计算机公司于1984年由迈克尔戴尔创立。戴尔公司目前在全球共有47,800个雇员，已在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到435亿美元。经过十多年的发展，戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，挤身于主要厂商之列，成为全球增长最快的计算机公司。2001年，戴尔取代康柏，成为全球最大的个人电脑制造商。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。即按照,客户,要求,制造,计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和,明确,地了解客户需求，继而迅速做出回应。直接的商业模式消除了中间商，以富有,竞争性,的价位，把,最新,相关,技术,带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。,直销戴尔的营销利器,案例分析,29,戴尔的模式一般被称为直销（在美国被称为“直接商业模式”）。所谓直销，就是建立一条与直接客户联系通道，由客户直接向戴尔发出订单；客户可以在订单中详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所宣称的“直销模式”实质上就是简化分销渠道、消灭中间商。董事长戴尔在其著作戴尔直销一书中解释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”。他还说：“别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品，因此我们没有大量的库存来占用场地和资金，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。”,30,多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则大力地做顾客细分。戴尔认为“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求和需求的时机。取得这种信息后，戴尔便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”由于省去了中间商环节，戴尔可以直接面对客户，这有利于双方增进了解（客户既得到了自己想要的电脑，戴尔对客户的需求也有了深入的了解），并有利于日后提供更好的售后服务。细分的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在业务逐渐扩大的同时还能维持稳定并持续获得增长。,哈佛商业评论的研究显示,，1994年时，戴尔的顾客仅有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。,经验,1,：,不停地细分市场（,Segmentation,）,31,作为直销模式的进一步推进，戴尔建立了网上销售渠道，开展电子商务。现在，在美国市场上，戴尔的网上销售几乎占到了销售额的一半。戴尔的战略是：不仅要利用国际互联网来销售产品，还要用它来整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。,经验2：开拓网上销售渠道,戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司（Intel）或微软公司（Microsoft）推出新的产品或软件和硬件，戴尔随即可以集成为一种新的系统产品来卖给顾客。这样，由于顾客与戴尔之间有着一种直接的互动关系，他们可以来找戴尔按订单制造出最新技术的定制计算机。此外，戴尔也将直线销售模式引入了服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题；如果是硬件问题，戴尔,经验3：提供最新的技术和最便捷的服务,32,可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的；对于笔记本电脑，戴尔还提供国际保证，如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。,戴尔之所以致力于为顾客提供最新的技术和产品，是因为顾客通常可以从中得到两大好处：第一，最佳的性能价格比（性价比），以同等价格可以买到更快速度的机器，或者速度快得多的产品只需要多花一点点钱；第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。所以，对顾客来说，投资回报率要比购买其他品牌的产品高得多。在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围内的保修服务。通过直线销售模式，戴尔不仅能准确地了解顾客的信息，而且能很好地跟踪顾客服务。顺便提一下，戴尔是很少几个能够提供现场服务的供应商之一。,33,对传统的中间商分销模式而言，要实现“零库存”是很难的。通过将库存转移到分销渠道中来实现所谓的“零库存”可能是不切实际的，也就是说，绝对的零库存是不存在的。戴尔认为，库存问题的实质有两个方面：一是库存管理能力，二是与供应商的协作关系。在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”，即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而来努力降低库存。据调研显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，COMPAQ的存货天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月（联想是30天左右）。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。“以信息代替存货”是戴尔模式的核心。同样做一件事，生产方式不同，利润空间也不同，这就是商业模式的魅力。,经验4：以信息代替存货,34,贴近顾客是信息时代企业竞争的利器。如何才能留住顾客，并与顾客建立最为有效的关系呢？在这一点上，戴尔的做法也同样值得借鉴。很多公司只从单一角度与顾客建立关系，而戴尔与顾客建立直接关系使其可以兼顾成本效益及顾客的反映，运用所有可能的方式与他们结盟。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。,1、最好的顾客,在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”戴尔如是说。戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家销售零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司。”,经验5：与顾客结盟,35,2、亲临现场,花费时间亲自探访顾客实际营运的地点所得到的概念，会远远超过邀请他们上门所获得的信息。戴尔始终信守这一原则，因此，戴尔可以体会到顾客每天在营运上所碰到的问题和挑战，也能在服务于顾客的同时顺便了解产品对顾客能造成什么影响。,3、回应顾客建议,制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见并进行调整。这概念对戴尔公司而言似乎是再清楚不过了：他们几乎是立即回应这些建议，并融入他们的策略当中。,4、拓展视野,以伊斯曼化学公司为例，这是戴尔公司最大的顾客之一。伊斯曼化学公司拥有自己特殊的软件需求，而这些应用软件有些是由微软公司授权使用的，有些是伊斯曼自己编写的程序，有些与他们的网络连线有关。通常，他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程部门职员专人到每个员工的桌子上把系统接,36,好，再安装这些软件。正常情况下，安装一部电脑需要花12小时以及数百元的经费。戴尔公司从中看到了新的机会。他们用100MB的高速以太网络，在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。这样，当他们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百兆的资料在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。戴尔的收费相当低，使产品和服务变得更有价值。这意味着戴尔不再只是顾客的个人电脑供应者，还成为了顾客信息工程小组的一部分。,5、顾客的顾问,电脑业不断在科技上推陈出新，许多新技术都会不断进入戴尔的产品当中，但对顾客而言，如果不小心选择，科技的份量很容易就会超过他们所能承受的程度和预期，甚至根本无法符合顾客的需求。在这一点上，戴尔力图做顾客的顾问，总是试着帮助顾客做正确的决策，让科技可以真正为顾客创造更大的价值。,37,戴尔也试图把顾客用于产品的投资视为自己的责任，戴尔会检视整个价值链，然后自问：戴尔公司如何帮助顾客管理科技的复杂性，从而为他们降低成本？戴尔公司要如何影响整个产业，以降低这项科技的成本？戴尔还经常与顾客一同讨论未来的科技走向，这有着显而易见的价值：戴尔不仅能借用顾客来实践新创意，也可以在着手设计新的系统之前，测试市场对产品特性的需求。戴尔往往能及早明白顾客的需求，并针对科技的变化提前进行规划，而不只是被动地接招。戴尔的主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的发展趋势。其员工会帮助顾客了解Pentium微处理器为什么超越前一代产品，帮助他们了解最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好，等等。戴尔还要求最顶尖的软件和硬件工程师必须定期或不定期地与顾客举行研讨会，讨论未来5年里的科技发展趋势。显然，戴尔不希望仅仅成为电脑供应商，还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。,经验5：与顾客结盟,38,为了当个受重视的顾问，思考就不能局限于现有产品，还要寻找加强整体顾客体验的方法。如此一来，公司与顾客的关系一定会更加巩固，并能建立起信任、诚实及伙伴关系。,通用电器公司的CEO杰克韦尔奇曾经说过：“我们做每一件事的目的是，要么是想争取顾客，要么是想维系顾客。”这也正是戴尔公司所奉行的顾客理念。,经验5：与顾客结盟,39,平衡计分卡内部营运类指标,从内部营运角度思考：,我们必须从哪些方面进行控制和提高？,其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现,其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标,内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定,设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现,注意：运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,.,40,内部层面：为客户和股东创造价值,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务,层面,客户,层面,客户价值主张,生产和交付产品和服务的流程,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,提高客户价值的流程,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创造新产品和,服务的流程,创新流程,机会识别,R&D,组合,设计,/,开发,上市,改善社区和,环境的流程,法规与社会流程,环境,安全和健康,招募员工,社区,内部,层面,41,股东价值长期增长,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,1,2,3,4,5,运营有效,客户管理,产品创新,好企业公民,长波,短波,24-48,个月,12-24,个月,6-12,个月,中波,时间（年）,股东价值,内部流程创造价值的周期各不相同,42,平衡计分卡内部营运类指标,(,电子商务流程,),展示 沟通,谈判 签约,支付 配送,售后服务,交易前,交易中,交易后,狭义商务链,广义商务链,前商务,后商务,交易,信息流,+,信用流,+,人员流,商流,资金流,物流,商品与市场准备,43,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？,企业必须不断的成长包括,人力资源、产品线、技术、能力,等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。,主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。,通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功,学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,44,战略是由一套基于价值创造流程的主题构成,长期股东价值,生产率,增长,产品,/,服务特征,关系,形象,财务,层面,客户,层面,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,内部,层面,人力 资本,信息 资本,组织 资本,内部产品开发,技术伙伴关系,关 系 管 理,解决方案销售,弹性制造,JIT,关 系 管 理,学习与成长层面,45,学习和发展维度,与战略协调一致才能创造价值,内部,层面,创造准备度,学习与成长层面,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,财务,层面,客户,层面,客户价值主张,生产和交付产品和服务的流程,运营管理流程,提高客户价值的流程,客户管理流程,创造新产品和服务的流程,创新流程,改善社区和环境的流程,法规与社会流程,人力资本,信息资本,组织资本,战略工作组群,战略,IT,组合,组织变革议程,创造协调一致,技能、培训,知识,信息、系统,数据库、网络,文化,协调一致,领导力,团队工作,46,战略地图界定了战略执行所要求的驱动因素、流程、目标值和行动方案,战略地图,平衡计分卡,行动计划,流程：运营管理,目标,指标,目标值,行动方案,预算,盈利性,收入增长,减少飞机,市场价值,座位收入,飞机租赁成本,30%CAGR,20%CAGR,5%CAGR,吸引和保持更多的客户,航班准时,最低票价,回头客数量,客户数量,FAA,准时到达率,客户排序,70%,每年提高,12%,第,1,名,第,1,名,实施,CRM,系统,质量管理,客户忠诚项目,$,$,$,快速地面周转,降落时间,准时起飞率,30,分钟,90%,周转期最优化,$,开发必要的技能,开发支持系统,地面员工与战略协调一致,战略工作准备度,信息系统可用性,战略意识,地面员工持股比率,第,1,年,70%,第,3,年,90%,第,5,年,100%,100%,100%,100%,地面员工培训,完成员工安排系统,沟通项目,员工持股计划,$,$,$,$,预算总额,$,提高利润,吸引和保持,更多的客户,服务准时,快速地面周转,最低票价,地面员工,协调一致,减少成本,收入增长,战略工作,舷梯管理,战略系统,员工安排,47,BSC,各个层面如何联系？,财务层面,创造怎样的财务价值才是成功的？,客户层面,为了实现最终的价值和愿景，,我们如何关注和对待客户？,学习与成长层面,为了实现愿景，我们如何对待,我们的成员，如何学习和提高？,内部流程层面,为了满足客户，我们必须擅长,什么，必须建立什么样的流程？,滞后指标，商业组织成功的最终定义。描述股东价值,财务业绩的前提。描述客户价值主张。,价值创造的源泉。描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。,为客户创造并传递价值主张。是客户和财务结果改进的领先指标。,组织的战略,/,愿景,48,BSC,各个层面如何联系？,财务方面,果,顾客方面,花,内部流程方面,树干,学习与成长方面,根,49,BSC,各个层面如何联系？,学习与成长指标：,1,、,2,、,3,、,4,、,内部运营指标：,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,6,、,7,、,客户与市场指标：,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,6,、,7,、,8,、,财务指标：,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,6,、,驱动因素,50,战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“,如果那么,”来表述。如：,如果,我们提高员工的技能，,那么,产品质量和服务将得到提高。,如果,产品质量和服务提高，,那么,按时交货率将得到改善。,如果,按时交货率得到改善，,那么,客户忠诚度会提高。,如果,客户忠诚度提高，,那么,资产回报率将得到改善。,产品质量 和服务,按时交货率,增加客户忠诚度,资产回报率,员工技能,平衡计分卡指标之间的因果关系,51,来 源：哈 佛 商 学 院，实 施 平 衡 记 分 卡,提高收益,提高技能计划,提高薪酬,员工满意度,市场细分,开发新产品,产品交叉销售,增加客户,满意度,扩大收入,组合,学习与发展,内部流程,客户,财务,指标的因果关系：,化学银行收入增长战略,52,一张好的平衡记分卡应该是结果(后置指标)和符合组织经营战略的业绩驱 动因素(前置指标)的有机组成。,没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。,结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。,前置与后置,战略结果考核指标,(后置指标),员工生产率,每个员工的销售收入,每个销售人员的销售收入,业绩驱动因素,(前置指标),各产品线销售人员需要的培训小时数,提供的新岗位在一个月内到岗的%,战略思想,重新设计员工发展流程,明确战略任务,建立核心能力蓝图,评估现有员工的能力,预测需求,确定差距,建立员工发展计划,战略目标,（,开发核心能力以支持销售流程）,53,绘制战略地图的六个步骤,1,.,确定股东价值差距,2,.,调整客户价值主张,3,.,确定价值提升时间表,确定高层财务（或使命）目标和指标,确定目标值和价值差距,把价值差距分配到增长和生产率目标,阐明目标细分市场,阐明客户价值主张,选择指标,使客户目标和财务增长目标协调,制定缩小价值差距的时间表,把价值差距分配给不同的战略主题,4,.,确定战略主题,5,.,提升战略资产准备度,6,.,确定行动方案及资金保障计划,确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）,设定指标和目标值,确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本,评估支持战略的资产准备度,确定指标和目标值,确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案,确定,并筹集战略执行所需资金及其它资源,54,显著提高每股收益,增长战略,增加和保留高价值客户,提高单位客户收入,生产率战略,降低单位客户成本,确定股东价值差距,（以消费者银行为例）,目标值,：,在,5,年内将净利润提高,1,亿美元,目标值,：将高价值客户数量从,200000,增加到,600000,。,目标值,：将单位客户年营收从,200,美元增加到,300,美元。,目标值：,将单位客户年成本从,100,美金降低到,75,美金。,55,调整客户价值主张,方便,产品及服务特性,质量,可选择性,导航者,关系,形象,可信赖品牌,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,品牌形象,可信赖品牌,一站式服务,基,于基本金融服务建立卓越的运营,多样化产品：不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务,战略主题,客户亲密战略,交叉销售多种服务,可信赖的理财顾问,评价指标,客户满意度调查,客户钱包份额,客户保持率,客户细分,细分,现在,五年后,（,A,）交易型客户,70%,30%,（,B,）关系型客户,30%,70%,从（,A,）,到（,B,）,56,确定价值提升时间表,净利润增长,增加客户数量,降低单位客户成本,增加单位客户收入,运营管理,成本,/,客户,$100,90,80,75,75,$75,0,1,2,3,4,5,年,客户管理,#A,140K,150,160,170,180,180K,产品创新,收入,/,客户,$200,200,220,260,280,$300,净利润,$20M,27,47,96,119,$135M,60K,100,175,350,400,420K,#B,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,$150M,$100M,$50 M,$0M,0,1,2,3,4,5(,年,),长期,（产品创新）,中期,（客户管理）,短期,（运营管理）,57,确定价值创造流程,（战略主题）,净利润增长,增加客户,降低成本,增加单位客户收入,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,0.1%,24,小时,服务差错率,满足需求时间,交叉销售比率,2.5,渠道组合变化,40%,细分市场份额,30%,新产品收入比例,50%,1.0,员工组合与社区多元化比例,财务层面,客户层面,内部流程层面,评价指标,目标值,降低单位客户服务成本,增加高价值客户的数量,提高单位客户收入,价值创造流程,58,提升战略资产准备度,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,内部流程层面,学习与成长层面,质量经理,呼叫中心代表,事故跟踪系统,交互语音系统,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,业务组合规划系统,CRM,客户盈利分析系统,合资企业经理,社区招聘经理,项目管理系统,员工管理系统,文化,领导力,协调一致,团队工作,客户导向,核心价值观,领导能力模型,协调一致,战略认知度,个人目标同,BSC,一致,最佳实践分享,人力资本,信息资本,组织资本,价值创造流程,59,确定战略行动方案及资金保障计划,平衡计分卡,行动计划,战略地图,评价指标,目标值,行动方案,预算,净利润,营收组合,+$100M,70%(B),建立客户盈利分析数据库,$xxx,客户满意度调查,客户钱包份额,90%,50%,进行市场细分,完善客户调查,$xxx,$xxx,渠道组合变化,40%,电话营销,目录购买,邮件支持,$xxx,$xxx,$xxx,战略工作准备度,100%,电话营销技巧培训项目,$xxx,信息系统可利用性,100%,CRM,系统上线,$xxx,客户导向文化（客户调查）,领导力调查,战略认知度,共享最佳实践,100%,70%,90%,100%,内部培训,领导力发展计划,员工团队,员工每周会议,$xxx,$xxx,$xxx,$xxx,净利润增长,增加客户,理财顾问,渠道转换,一站式服务,电话促销员,CRM,系统,建立组织资本准备度,60,BSC,如何描绘企业战略？（案例：,CONI