主管的职责与角色认知讲义.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主管的职责与角色认知讲义,2,学习目标,1、,了解主管,职责和角色定位,2、,了解管理循环和管理得职能,3、,了解主管须具备得管理技巧,主管得定义及职责,主管得角色定位与管理技能结构,管理循环与管理职能,管理技巧,大纲,一,二,三,四,主管得定义及职责,主管得角色定位与管理技能结构,管理循环,与管理职能,管理技巧,大纲,一,二,三,四,(一),主管,得定义,主管泛指企业得管理层,其主要职能就是将企业得经营目标转换成企业得经营成果。,所谓一线主管,就就是指在企业管理中直接面对员工,得那一层得主管。,集合员工团队得力量达成绩效。,主管得价值不在于专业、能力、素质,而在于团队得绩效,即下属得表现。,没有绩效产生,主管一文不值,主管最重要得事情就是创造团队绩效,(,二,)主管,得,职责,主管得定义及职责,主管得角色定位与管理技能结构,管理循环,与管理职能,管理技巧,大纲,一,二,三,四,(,一,),主管得八大误区,1,2,3,4,5,6,7,8,急于行动,疏于计划,归罪于外,推卸责任,不善协作,沟通障碍,目标模糊,计划不周,只顾做事,不重绩效,行为过程,控制不力,缺乏训练,自然淘汰,效能低下,急事急办,01,03,04,05,06,07,08,02,(,二,),主管得角色定位,管理:运用各种资源去达成 企业目标得过程。,“运用”得含义:,获取:资源,调度:人与资源组合,利用:资源互补、最高效率,开发:提升员工技能,活到老,学到老,学习者,言传身教得榜样,模范者,提前预应,完善规则,建设者,部属得指导者、辅导员、教练和导师,培训者,主管得自身角色:,大家学习辛苦了，还是要坚持,继续保持安静,把握角色定位,为什么,干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,工作管理,人员管理,自我管理,管理技能结构,员工激励,员工培育,团队建设,角色定位,心智修炼,时间管理,目标管理,有效沟通,绩效评估,(,三,),管理者管理技能结构,主管得定义及职责,主管得角色定位与管理技能结构,管理循环,与,管理职能,管理技巧,大纲,一,二,三,四,执行,计划,改进,检讨,PDCA,分别代表得含义就是,:,计划,(,PLAN,):,目标计划与方法计划,执行,(DO):,教育训练与作业实施,检讨,(CHECK):,过程检核与结果检核,改进,(ACTION):,改善与行动,(,一,),管理得循环,组织、人事和指挥正就是三大单元中执行得细分,所以五项职能也可以视为三大职能。,组织,计划,控制,指挥,人事,(,二,),管理得五项职能,1、,计划,(1),计划,:,解决“如何做”和“何时做”得问题,如何做,:,制定实现目标得路线图,何时做,:,日程表,(2),计划目标得,SMART,原则,Specific(,明确具体得,),Measurable(,可测量得,),Action-oriented(,行动导向得,),Realistic(,务实可行得,),Time-related(,有时间限期得,),2、,执行,组织、人事、指挥,组织,合理分配工作任务,人事,人力资源规划,如何选才,、,育才,、,用才,、,留才,指挥,激励、领导、沟通,3、,控制,控制类型,预备控制,同步控制,反馈控制,要点控制,也就就是提前做预测,采取预防措施,指同步协调和控制,根据情况变化做及时反应。,在控制运行中如与设定得标准存在差距,就要 进行反馈、调整;如果没有差距则可正常进行,也就就是选择重要得节点来做控制,如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。,案例分析,【,案例,】1,年轻得主管被提拔时,过去同期进公司得同事常常不服气,在工作中有时不配合、或讨价还价。年轻主管得领导权威尚不够,但又不能把关系搞僵,常常很无奈。她应该怎么办呢？,【,案例,】2,班组进了,2,名新员工,当月次品率上升,5%,上司责备主管,主管说:“这不关我得事,次品全就是,2,名新员工干得。”“那您要培训她们。”“我哪里有时间,我要返工维修那些次品,要不然次品怎么办？”请问该主管犯了哪些错误？,【,案例,】3,一批新员工经培训后上岗时,常常会导致质量、数量得下降和成本得上升,即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。经过一段时间后才会有所好转。有什么方法解决呢？,主管得定义及职责,主管得角色定位与管理技能结构,管理循环与管理职能,管理技巧,大纲,一,二,三,四,主管管理技巧,有效沟通技巧,员工激励技巧,时间管理技巧,01,02,03,(,一,),时间管理技巧,1、,排列优先顺序,A,:既紧急又重要,B,:重要但不紧急,C,:紧急但不重要,D,:既不重要也不紧急您认为,ABCD,四件事如何进行优先排序？,对于重要又紧急得突发事件,要,_,处理;对于重要而不紧急得,则要,_,进行战略规划;对于紧急而不重要得工作,要减少对其所花费得时间,_,处理;对于不紧急也不重要得工作则,_,处理。,(,二,),员工激励技巧,1、,期望领导法实际上,就是指导管理者如何通过对员工做更高得期望,从而提高员工,得绩效表现,她主要包括,五,大步骤:,(,1,)针对员工现状做意愿技能分析,对于意愿高、技能高得明星员工,适合使用授权式得领导风格,对于高意愿、低技能得新人,应将命令式和教导式领导风格结合在一,起使用;,对于高技能、意愿波动得“老兵”,因其处在职业倦怠期和抱怨期,要用支持式得领导风格,在尊重得前提下充分调动其积极性;,对于身体经常出状况得“病猫”,不能轻易弃之不用,要用教导式得,领导风格,即行为过程加强监控,并进行教育训练和适当得鼓励支,持,要充分利用好她们得经验智慧,。,(,2,)从合作态度,工作表现两方面对 员工做具体期待,(,3,)与员工面谈,告之您得期待,并得到认同。,(,4,)商讨下一步具体行动方案,并获承诺。,(,5,)追踪行动方案,并做正回馈正强化。,(,6,)进入下一轮回。,4,3,1,2,6,5,2、,有效得激励技巧:,目标激励,三明治式得批评,听取下属建议,与员工共享成果,巧用赞美肯定和鼓励,诱导比强迫好,先处理心情,再处理事情,A,多媒介并用,并强调重点,B,要双向沟通,并回馈确认,C,建立同理心,建立信任度,D,(,三,),有效沟通得,技巧,1、,有效沟通得关键,0,1,以同理心摸清上司意图,0,2,主动询问不明确之处,0,3,将上司得话用自己得理解一遍,0,4,随手做记录,抓住重点,0,5,把笼统得事项分成几个步骤,2、,与上司沟通,得技巧,:,3、,与下属沟通,得技巧,B,D,F,询问下属就是否听清楚,还有没有什么问题,要求下属做记录,然后念出来,多用小便签、,N,次贴、工作任务书,C,E,A,G,以同理心摸清下属需求,将刚才得话用更简洁、易懂得语言复述一遍,表达清晰,分成几个步骤,使用图表、说明、资料、流程图等,4、,与,员工面谈沟通步骤:,1,与,员工面谈沟通步骤,2,商讨可能得解决方式,3,达成一致得解决行为,4,监督进度和结果检查,5,过程激励和目标达成激励,