组织流程设计与优化方法培训-PPT课件.ppt

流程流程设计与与优化分享化分享陈义佳佳Allan chenAllan chen1流程设计过程 1 1 流程目流程目标确定确定 6 6 流程流程实施施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计 5 5 流程流程 配套配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及及规范范2流程主体设计-跨职能流程设计 阶 段段角角 色色 阶 段段N NY Y对应角色在角色在对应阶段所完成的活段所完成的活动每个流程都是由不同的每个流程都是由不同的阶段段组成，成，阶段可段可对应到到high level processhigh level process中中流程的参与角色流程的参与角色明确流程的阶段、参与角色及其对应活动活活动之之间的的时间顺序和序和逻辑关系关系3流程的参与角色参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人炒菜炒菜陈师傅傅厨厨师食客食客厨房厨房问：同一：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角位在一个流程中可以承担不同的角色么，在不同流程中呢？色么，在不同流程中呢？4饭店服务流程的参与角色及其职责楼面服楼面服务员传菜服菜服务员厨房砧板厨房砧板厨厨师厨房小工厨房小工炒菜炒菜经理理总体管理，体管理，监视厨房厨房处理速度及理速度及饭菜菜质量量部部长巡台及巡台及处理投理投诉、下、下单领班班巡台及巡台及处理投理投诉、下、下单、接待、接待、传菜菜楼面楼面传菜部菜部厨房厨房管理管理部部门角色角色业务职责接待、下接待、下单、传菜菜传单、传菜菜配菜、分菜配菜、分菜炒菜炒菜传出出5流程中的活动是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行）活动之间有逻辑关系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜炒菜放佐料放佐料6饭店服务流程的活动安排楼面服楼面服务员传菜服菜服务员厨房砧板厨房砧板厨厨师厨房小工厨房小工接待接待 点菜点菜 传单 炒菜炒菜 传菜菜 带位位上茶上茶下下单上例上例汤传单配菜配菜分菜分菜炒菜炒菜传出出传菜菜传菜菜经理理监视厨房厨房处理速度及理速度及饭菜菜质量量部部长下下单下下单巡台及巡台及处理投理投诉领班班帮忙倒茶帮忙倒茶下下单帮忙帮忙传菜菜巡台及巡台及处理投理投诉7与客户的接触点流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触8流程的关键活动：KSF和KCP对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：KSF对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？）KCP对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？费用是否真的发生、报销理由是否真实员工主管费用是否超出预算员工主管、更高层领导报销单据填写是否合规财务9增值活动与非增值活动增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他们知道这类工作，愿意为它付钱）为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱如返工、延迟、等待、停工、差错业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这些活动又是必要的如因运输能力不够导致的存储为消除法律风险所做的审批10如何设计减少流程中的非增值活动（一）变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待客户经理IT托管部经理派任务单动力保障经理动力保障工程师安排工作派任务单执行任务单派任务单任务单IT托管工程师执行任务单任务单目前目前处理模式理模式交付负责人IT托管工程师下发工作任务单动力保障工程师网络工程师执行工作任务单执行工作任务单执行工作任务单I工作任务单拟制项目进度计划未来未来处理模式理模式11如何设计减少流程中的非增值活动（二）通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动12审批方式区别应用并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进行审批，他们审批的内容不同，但提交他们进行审批是同时的会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向13活动的并行设计不影响过程必要的逻辑顺序和规律充分细分活动，找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行公司领导研发部市场部提出开发建议审批组织产品开发准备销售策略和资料公司领导研发部市场部提出开发建议审批产品定位确定准备销售策略和资料产品设计产品制造14流程设计过程 1 1 流程目流程目标确定确定 6 6 流程流程实施施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计 5 5 流程流程 配套配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及及规范范15结构化的流程文档16流程图符号体系*部部门*岗位位N N联接流程接流程参与流程的部参与流程的部门和和岗位位流程的流程的阶段段事件事件/状状态，流程开始，流程开始可可选择的活的活动，三位数，三位数顺序表示活序表示活动序号序号连接活接活动之之间的流的流转线连接活接活动与信息之与信息之间的数据的数据线表表单/文档文档/报表等信息表等信息对某一内容的批注某一内容的批注决策决策/判断判断判断：是判断：是判断：否判断：否与：两个或多个都一定与：两个或多个都一定发生生关关键控制点控制点流程流程结束束联接流程接流程流程中必流程中必须执行的活行的活动，三位数三位数顺序表示活序表示活动序号序号异或：一个或另一个，但异或：一个或另一个，但不是全部不是全部发生生001001001001循循环表示方法表示方法2 2001001Y YR循循环表示方法表示方法1_1_纵向、横向向、横向R或：一个或另一个，或者或：一个或另一个，或者两者都可能两者都可能发生生17活动的返回或循环18流程图实例19流程设计过程 1 1 流程目流程目标确定确定 6 6 流程流程实施施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计 5 5 流程流程 配套配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及及规范范20流程配套设计IT系统设计与建设思考流程是否应该引入电子流来支撑其运作思考流程与IT系统如何配合进行设计，如何利用IT对流程进行改进和优化21何时引入电子流？从涉及到的人员、流程执行时的工作量等方面来看，流程必须以电子流方式运行（例：绩效考核电子流）能够线下的流程经过一段时间的稳定运行，考虑以电子流方式加快流程运行的效率，同时方便提取数据进行分析（例：公文发布电子流）华为的流程建的流程建设经验：先僵化，再固化，后：先僵化，再固化，后优化化22流程与IT系统的配合设计IT设计不应简单地复制线下流程，需结合考虑如何利用IT对流程进行进一步的优化供供应商商采采购部部仓库应付付账款款部部门采采购部部供供应商商仓库应付付账款款门23流程设计的关键成功因素以客户导向确定工作目标从业务整体而非从部门、岗位职责出发考虑问题深入细节的了解与沟通通过图表、数据等方式将管理可视化24流程设计过程中通常采用的方法标杆借鉴业务访谈Workshop讨论25目录流程和流程管理流程设计流程流程优化化流程实施推动26待优化流程的来源客户服务调查的结果市场部门收集的问题内外部客户的投诉绩效目标的要求员工的优化建议管理层的决策27绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大优化准备度的考虑 优化流程的选取重要性重要性流流程程绩效效首首选改善改善流程流程继续发扬保持保持暂不不考考虑28流程优化的步骤确定确定目目标组建建团队 流程流程 分析分析 优化化 流程流程 实施施选择流程控制 了解了解 流程流程 现状状阶段可重叠，可以有回路29确定流程优化目标的考虑因素客客户研究研究/调查客客户的需求的需求管理管理层的期望的期望项目目目目标当前的当前的问题与管理与管理层的沟通的沟通流程参与者的反流程参与者的反馈30流程优化的目标确定31流程优化的目标确定pSpecificpMeasurablepAttainablepRelevantpTime-based 哪些是SMART目标？在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%32项目发起人 项目经理PMO规划：业务领域主管域主管目目标确定、确定、资源支持源支持进度度监控、控、结果果评审对改改进结果果负责项目目计划与控制，保划与控制，保证项目目进度度促促进团队合作、内外部沟通合作、内外部沟通协调流程参与流程参与岗位代表位代表内外部流程内外部流程顾问按按职责和和项目目计划划完成工作完成工作将将项目目进展向本部展向本部门相关人沟通相关人沟通采采购中心：中心：财务部部:运运营支持系支持系统:流程优化项目团队的组建举例：采购流程优化项目33流程优化项目宪章我我们为们为什么要做？什么要做？与哪些公司与哪些公司/部部门目目标相关相关?(业务背景和优化目的)Business CaseGoal StatementProject scope我我们们的改善目的和目的改善目的和目标标是什么是什么?(成功的基准)如何如何分步开展工作分步开展工作?何何时开始与开始与结束束?(任务)需要哪些成需要哪些成员员?他他们们的的责责任范任范围围是是?(谁负责什么？)Project planTeam members以哪些以哪些ProcessProcess为对为对象象?流程的起点和流程的起点和终点点?(界限)34流程调研 收集资料，了解总体情况 总结调研资料修正流程图/了解流程现状初步绘制流程图 流程访谈与问卷调查35了解流程现状CIOManager AManager BManager CManager DPC/外围设备Help Desk应用系统组网络组QualityOA系统数据中心服务管理需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求36流程调研需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求流程穿越测试（process walkthrough）角色角色2角色角色3角色角色4角色角色5角色角色1流程观察37流程访谈p信息的信息的类别用户目前的使用环境?过去所遇到过的问题?期望的状况是怎么样的?改进的建议p访谈中的技巧中的技巧提问尽可能短开放式问题从简单问题、事实性的问题入手适当的追问，要求对方举例简洁复述访谈人的发言38问卷调查收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。设计调查问卷抽样统计分析总结结论问卷设计的方法 否决法或真伪法 顺序排列法 多种选择法程度深浅法39案例：当当网的当当网的服务调查1.您您对当当网的当当网的页面面访问速度感到速度感到_2.您您对当当网当当网图书搜索工具的便捷性感到搜索工具的便捷性感到_3.您您对当当网的当当网的图书信息描述感到信息描述感到_4.您您对当当网的当当网的图书种种类和数量感到和数量感到_5.您您对当当网的当当网的图书质量感到量感到_6.您您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到当当网的付款方式的安全性和便利性感到_7.您您对当当网的运当当网的运费制度感到制度感到_8.您您对当当网配送的及当当网配送的及时性感到性感到_9.您您对送达送达时的商品完好情况感到的商品完好情况感到_10.您您对当当网的新当当网的新书推出速度感到推出速度感到_11.您您对当当网客服人当当网客服人员处理提理提问/退退换货等的响等的响应时间感到感到_12.您您认为在网上在网上购书过程中最重要的程中最重要的3个因素是什么？依次排列？个因素是什么？依次排列？_4041p问题p 影响满意度的因素p顾客满意度p 流程的输入和过程中的影响因素p 问题的根源流程分析的思路p流程的输出供供应商商流程流程输入入业务流程流程流程流程输出出关关键客客户要求要求42流程分析方法资源源成本成本过高高,投入投入/产出比低出比低成本分析成本分析标杆杆分分析析过程程周期周期时间过长流程流程时间分析分析输出出与目与目标偏差偏差较大大,不不稳定定,出出错率高率高FMEAFMEA因果距因果距阵鱼骨骨图输出出输入入资源源问题方法43订单流程时间分析44鱼骨图发发票票付款拖延付款拖延电脑系系统内部内部邮邮寄系寄系统统文件文件财务规财务规定定员工工Downtime系统负载太重供应商服务差人手分类每日一次收单漏递/错递的邮件机构调整审批文件不全人工归档凭证查找困难等待定单系统无法查询集中的付款授权工作效率低人手紧张限制加班士气低没有招聘预算业务优先级低严格的审计45鱼骨图-展开过程123456确定要研究的确定要研究的问题将将问题置于右置于右边的的鱼头中中并画出并画出“骨干骨干”在在图中增加主要的原因种中增加主要的原因种类在在图中增加二中增加二级原因原因如果需要的如果需要的话增加更多的增加更多的二二级原因原因回回顾最后的最后的图表表46FMEA失效模式分析你你不不期期望望出出現現的的情情况况对客客户 输出出的的影影响响对原原因因客客观具具体体的的描描述述Potential Failure Mode&Effects Analysis问题的的负面面影影响响有有多多大大问题的的发生生频率率是是多多大大发现问题的的难度度有有多多大大47举例：例：IT服服务台台报障障处理流程理流程用用户报故障故障用户运维工程师IT服务台记录call logcall log判断判断优先先级是否有是否有标准准procedureprocedure执行行procedureprocedure问题是否解决是否解决联系跟系跟进人人跟跟进人人处理理关关闭call logcall logNYNY48举例：例：FMEA分析分析过程步程步骤可能的可能的失失败模式模式潜在失潜在失败的影响的影响可能的失可能的失败原因原因频率率严重重程程度度可可发现度度风险等等级记录故障记录不清晰，漏信息support无法及时有效跟进与用户的沟通不足74256判断优先等级，决定处理时限不能根据问题的紧急程度，及时分配人手用户不满意support资源没有合理使用制定SLA时没有和用户沟通好886384联系运维人员长时间没响应用户等待通讯工具故障运维人员工作态度1717执行procedure技术文档不清晰不完整不能解决问题，出现新的问题技术文档的更新管理没有清晰标准47256运维人员处理缺乏标准的处理步骤处理时间不可控技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经验积累683144故障处理监控对处理过程没有监控故障 处理超时没有合适的实时和长期监控工具57517549严重性重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响个别生产系统8超出SLA，影响个别功能、用户7超出SLA机会很高6超出SLA机会一般5超出SLA机会低4轻微影响解决时间3带来小麻烦，用户可以自行解决2对用户影响不明显1用户察觉不到发生生频率率10每个故障发生一次9每5个故障发生一次8每10个故障发生一次7每15个故障发生一次6每20个故障发生一次5每25个故障发生一次4每30个故障发生一次3每35个故障发生一次2每40个故障发生一次1每45个故障发生一次发现的的难易程度易程度10无法发现9非常罕见8罕见，难以发现7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1几乎可以肯定举例：例：FMEA分析分析50标杆分析杆分析n n标标竿管理是一竿管理是一项项有系有系统统、持、持续续性的性的评评估估过过程，透程，透过过不不断地将断地将组织组织流程与全球企流程与全球企业领导业领导者相比者相比较较，以，以获获得得协协助助改善改善营营运运绩绩效的信息。效的信息。-美国生美国生产产力与力与质质量中心量中心以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失。-唐太宗51标杆分析CompanyProcess American Express应收收帐款流程款流程 AT&T研研发流程流程 Dow Chemical供供应商商认证流程流程 Florida Power&Light品品质方案方案 Ford Motor，Cummins Engine工厂布置工厂布置 Hewlett-Packard研研发流程；工程作流程；工程作业 L.L.Bean物料管理；配送作物料管理；配送作业 各流程各流程领域最佳域最佳实践践-世界世界级同行同行业最佳最佳实践践-世界世界级公司内部公司内部 最佳最佳实践践竞争争对手的手的优秀秀领域域Xerox Benchmarking的对象 521.确定要进行标杆分析的具体项目；2.选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆分析的首选对象；3.收集分析数据，包括本企业的情况和标杆对象。4.确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施5.实施计划并跟踪结果。标杆分析53流程流程优化消除流程中非增化消除流程中非增值性因素（一）性因素（一）串行活动改成并行去除不必要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩各环节的时间，规定时间期限消除和压缩等待及传递时间54根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批改为并行审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批采用窗口式服务或集中式评审流程流程优化消除流程中非增化消除流程中非增值性因素（二）性因素（二）优化检查、评审点55提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训流程流程优化消除流程中非增化消除流程中非增值性因素（三）性因素（三）减少流程的返工56尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起流程流程优化消除流程中非增化消除流程中非增值性因素（四）性因素（四）优化与客户的接触点57流程流程优化的原化的原则过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验部 门 协 调表 格 程 序 沟 通 渠 道职 责 部 门 客 户 供 应 商控制点简单重复任务数据采集数据传递数据分析清除清除 简化化 整合整合自自动化化建立建立58动机勇于突破现状知识对业务内容和顾客要求的理解实战经验的积累流程优化的方法和工具创造性和创新性跳出现有的框框横向思维系统的思考（创新/技术/可行性/人）流程优化成功的因素59目录流程和流程管理流程设计流程优化流程流程实施推施推动60流程优化-管理机制 VS.临时项目项目p有起始和终止时间p特定的目标p短期见效，局部的改善p可以提高流程专业能力管理机制p持续性的关注流程，改善之间相互关联p重点提升管理人员优化流程的意识和能力p有专门的机构或岗位推动流程建设61流程运作实施路线图试运行正式正式发布布运行运行流程推广运行监控方案调整方案失败衡量衡量并并验证结果果流程设计流程优化流程流程体系体系规划划62流程持续优化的路线图阶梯上升梯上升 PDCAPDCAPlanPlanDoDoCheckCheckActionAction规划流程框架划流程框架落落实流程流程责任人任人设计流程内容流程内容设计模板模板设定定KPIKPI流程运行流程运行培培训问题跟踪跟踪例外管理例外管理流程指流程指标监控控流程体系流程体系审核核流程流程专项审计流程改善提案流程改善提案流程改善活流程改善活动流程成果流程成果发表表表彰激励表彰激励63流程管理的组织保障 流程文化促成 关键流程成果评审及激励公司高公司高层 主管领域的流程体系规划与建设 倡导相关领域流程优化部部门负责人人 流程管理机制建立 公司流程体系规划 流程持续优化推动流程管理部流程管理部门自始至终对流程的建立及运行负责流程流程责任人任人64某集团公司流程管理组织65流程管理制度保障66能能够采用相似的采用相似的应用，复制再用，复制再现以前以前项目上的成功目上的成功经验流程能力提升的台阶管理活管理活动与与业务活活动的流程，已的流程，已实现了文档化、了文档化、标准化，并有效整合准化，并有效整合实现了可了可对流程和流程和产品品进行定量的理解和控制行定量的理解和控制能能够实现流程的持流程的持续改善改善流程能力流程能力成熟度模型成熟度模型 按特定需求定制的，按特定需求定制的，无法重用的，有无法重用的，有时甚至甚至杂乱无章的乱无章的67海格捷顺主流程图（研讨）客服管理流程客服管理流程疏港疏港管理流程管理流程预算管理流程算管理流程变革革管理流程管理流程产品品管理流程管理流程战略管理流程略管理流程经营计划流程划流程财务管理流管理流程程市市场管理流程管理流程人力人力资源管理流程源管理流程渠道商管理渠道商管理流程流程研发财务信息资金使用预算资金使用计划运营财务信息人力资源信息经营计划人员调配/考核人员需求战略经营计划预算资金使用投资预算资金使用资金使用财务预算产品需求产品要求市场/技术信息经营计划经营计划销售计划/订单运输需求运营/市场信息运输信息运输信息预算执行信息财务预算项目立项质量量管管理理流流程程质量管理信息管理评审知知识管理管理68