车间6s现场管理案例配照片(最)-PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。,弗雷德、特纳,(麦当劳总裁),1,什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。,张瑞敏,2,3,4,物料占用通道,影响车间物流,5,电路板如此堆放，品质岂有保障,!,6,大家应该也有点累了，稍作休息,大家有疑问的，可以询问和交流,7,脏污不堪的设备,别指望生 产干净合格的产品,8,脏乱的作业环境，给客户带来极差的印象,9,干净整洁的车间给客户一种良好的印象,10,千里之行,始于足下。,老子,11,课程大纲,一、,6S,推进的目的及意义,二、,6S,推进的误区,三、,6S,推进重点,四、,6S,推进的实务手法,五、,6S,推进组织及推进步骤,六、,6S,的巡查与检讨,七、中国式,6S,管理问与答,12,第一部分,6S,推进的目的及意义,13,一、,6S,的起源、发展及其含义,1,.6S,起源,提起,6S,，首先要从,5S,谈起，,5S,源于日本，它是日本企业独特的,一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。,2,.6S,延伸与发展,整理+整顿+清扫+清洁+修养+安全+节约+习惯化+服务+坚持,2,S,5,S,6,S,7,S,10,S,14,3,.,6S,的含义,整理,（,SEIRI）,整顿,（,SEITON）,清扫,（,SEISO）,清洁,（,SEIKETSU）,修养,（,SHITSUKE）,安全,（,SAFETY),15,4.,6S,速记口诀,整理:需与非需、一留一清,整顿:科学布局、取用快捷,清扫:美化环境、拿来即用,清洁:形成制度、贯彻到底,修养:遵守制度、养成习惯,安全,:,安全操作、生命第一,16,二,、,6S,管理是其他管理体系运作的基础,1.6S,是其它管理活动的基础,1,）是,TPM,的前提,2,）是,TQM,的第一步,3,）是通向,ISO9000,的捷径,4,）是,JIT,和,IE,落实的先决条件,2.6S,对其他管理活动有着促进作用,1,）可以营造整体氛围,2,）体现效果，增强信心,3,）,6S,为相关活动打下基础,17,三、工厂推进,6S,的目的,-,创建八零工厂,1.,亏损为零,2.,不良为零,3,.,浪费为零,4,.,故障为零,5,.,切换产品时间为零,6,.,事故为零,7,.,投诉为零,8,.,缺勤为零,1,减少亏损,6S,是最佳的推销员,2,降低不良,6S,是品质零缺陷的护航者,3,减少浪费,6S,是节约能手,4,降低设备故障,6S,是交货期的保证,5,缩短切换产品时间,6S,是高效率的,6,预防事故发生,6S,是安全的软件设备,7,降低投诉,6S,是标准化的推动者,8,减少缺勤,6S,可以创造出快乐的工作岗位,18,实施整理过程中,19,20,21,22,23,四、,6S,推进的八大作用,1,.,改善和提高企业形象,2,.,促成效率的提升,3,.,改善零件在库周转率,4.,减少直至消除故障，保障品质,5.,保障企业安全生产,6.,降低生产成本,7.,缩短作业周期，确保交期,8.,改善员工精神面貌，使组织活力化,24,五、海尔,6S,大脚印案例,1,.,海尔未推进,6S,管理时的现状,2,.,擦拭桌子的故事,3,.,OEC,(,日事日畢、日清日高,),法,4.,6S,大脚印案例讲述,25,26,27,第二部分,6S,推进的误区,28,一、工厂,6S,推进现状,1.,一紧、二松、三垮台、四重来,2.,说起来重要、做起来次要、忙起来不要,29,二、工厂,6S,推进的误区点,1.,6S,推行很简单,2.,工作太忙，没有时间做,6S,3.,6S,活动就是检查,4.,6S,与效率和品质无关,5.,6S,活动就是大扫除,6.,工人拿计件工资，做,6S,活动不计件,30,三、,6S,成功推进必备的三种心态,1,.,问题及改进心态,2.,现场心态,3,.,团队心态,31,32,第三部分,6S,推进重点,33,快刀斩乱麻！,34,一、整理,(1S),的推进重点,1.,目的,1,）改善和增加“空间”,2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全,3,）清理无用物品，减少误用现象,2.,误区点,1,）留之无用，丢之可惜（鸡肋）,2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢,3,）昨天已进行过整理了，今天就不重复了,35,3.,未做整理或做不好整理的现状,1,）多余的库存和机器设备，使本来就很拥挤的工厂变得更,加拥挤；,2,）多余东西的存在，致使工作人员不必要的动作增加，产,生大量的无用功；,3,）多余东西过多，使找寻零件和工具的时间过长；,4,）多余的东西会占用资金，不但不能创造利润，相反还要,支付利息或折旧；,5,）取放没有必要的东西，是在浪费时间；,6,）多余的东西过多，很难对设备布局和流通方式进行果断,的改革和创新,36,未实施整理案例,37,38,实施整理案例,39,4.,区分必需品与非必需品的方法,使用频率确定法,40,5.,处理非必需品的方法,价值分析法,不要物品,无回收价值,有回收价值,垃圾站,废塑料,废金属,废纸箱,折旧出售,旧设备,物资回收部门处理,垃圾,化学品,特殊处理,非必需品,要的物品,仓库或集中储存,41,6.,整理的推进步骤,1,）现场检查,2,）区分必需品与非必需品,3,）清理非必需品,4,）非必需品的处理,5,）每天循环整理,42,7.,整理实施的主要方法,1,）定点拍照法,2,）区域摄影法,3,）红牌作战法,4,）使用频率法,5,）价值分析法,43,柜内需要彻底的整理,44,时刻关注车间死角,45,时刻关注车间死角,46,47,48,49,50,小就是美，简约而不简单！,51,52,53,二、整顿（,2S,）的推进重点,54,二、整顿（,2S,）的推进重点,1.,目的,1,）确保工作场所有序化,2）减少物品寻找时间,3）确保工作场所一目了然,2.,误区,1,）追求表面化，忽视科学性,2,）过于草率，无全局观,55,3.,不进行彻底整顿时的现状,1,）只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和,材料放置的位置；,2,）只有本人才知道更换工序的工具放在哪里；,3,）不知道组装时用的扳手放到哪里去了；,4,）去推手推车时，却发现它不在原来的地方；,5,）在机器下面发现了一直在找的钳子；,6,）一时找不到工具箱的钥匙,56,4.,整顿的推进的重点,1,）彻底的进行整理,2,）确定放置场所,3,）规定放置方法,4,）进行标识,5.,整顿推进的步骤,1,）分析现状,2,）物品分类,3,）区域规划,4,）进行标示设计,5,）决定储存方法,6,）整顿实施,57,6.,整顿实施的主要方法,1,）定置管理法,2）油漆作战法,3）形迹管理法,4,）颜色管理法,5,）引线作战法,7.,整顿关键活动,分类、定位、标示、归位,58,59,60,61,地板推荐使用颜色,62,常见的引线标示方法,63,通道太窄，影响工作效率,64,量具与工具混放不妥！,65,整顿在于细,66,文件未加定置易丢失,67,采用位置线定置文件，防止丢失,68,69,现场文件定位,防止文件丢失损坏,70,71,门开合线的规划,72,虎纹线规划案例,73,形迹管理,74,75,76,文件定置管理案例,77,现场文件定位,防止文件丢失损坏,78,现场改进案例模拟：,依据现场图片，请讨论分析,如何有效地管理好冲压车间的模具？,79,80,81,案例：,1,.,各种通道宽度尺寸介绍,2,.,物料堆码“五距”介绍,82,一屋不扫，何以扫天下！,83,84,三、清扫（,3S,）的推进重点,1.,目的,1）保持现场干净整洁，创造良好的工作环境，提升士气,2）保障拿出来的东西就立即能使用,2.,误区,1,）清扫就是“大扫除”,2,）清扫是清洁工的事,3,）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜,85,3.,不进行清扫时的现状,1,）窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也,很阴暗,2,）地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤；,3,）遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象；,4,）机器脏污不堪，故障率很高；,5,）从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用；,6,）员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内,86,4.,清扫推进的重点,1）领导以身作则,2）全员参与，责任到人（事事有人管）,3）与机器设备的点检保养工作相结合,4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准,5),扫漏、扫异、扫怪,6,）关注“死角”，彻底清扫,87,5.,清扫推进的步骤,1）准备工作,2）从工作岗位扫除一切垃圾灰尘,3）清扫点检机器设备,4）整修在清扫中发现有问题的地方,5）查明污垢的发生源,6）实行区域责任制,7,）制定相关清扫基准,6.,实施清扫常用方法,1）白手套检查法,2）,5Why,法,88,89,90,91,92,93,94,仓库出口的卷帘门都擦得干干净净,95,没有规矩，不成方圆！,96,四、清洁,(4S),的推进重点,1.,清洁推进的目的,1,）通过制度化标准化维持前面,3S,的效果，培养良好,的工作习惯,2,）形成卓越的企业文化，提升企业形象,97,2.,清洁推进的重点,1,）贯彻,6S,意识，寻找有效的激励方法,2,）坚持不懈,3,）彻底贯彻前,3S,4,）推行,“,透明管理”,5,）形式多样的考核检查,6,）使制度标准化,7,）持续系统的培训,98,3.,清洁推进的步骤,1）维持前,3S,的效果,2）制度化、标准化的过程,3）不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成,习惯,4.,清洁推进常用方法,1,）流动红旗,2,）,3U-MEMO,法,99,5.,清洁的延伸,1,）员工精神清洁；,2,）员工服饰清洁；,3,）无形物的清除（如：噪音、有害气体等）,100,员工不是因你期望而工作，而是,因为你检查而工作。,HP,卡莉,101,操作指导书的修改须按正式的,ISO,流程来操办,102,103,104,105,106,107,108,案例讨论：,公司的规章制度为何执行不彰?,109,十年树木，百年树人！,110,五、素养,(5S),的推进重点,1.,推进素养的目的,1,）促使人人有礼貌、重礼节，进而行成优良的风气，,创造和谐的团队精神,2,）让每一个员工，从上到下，都能够严格遵守规章,制度，培养有良好素质的人才,3,）,创造一个充满良好风气的工作场所,111,2.,素养活动的内容,1,）遵守公司的规章制度,2,）对待工作认真负责，态度诚恳,3,）在语言和行动上从不伤害他人,4,）体谅他人的难处,5,）注意日常礼貌、问候,6,）多用感谢赞赏的语言,7,）坦诚倾听他人意见,112,3.,素养推进的步骤,1）学习公司的规章制度,2）理解规章制度,3）努力遵守规章制度,4）成为他人榜样,5,）具备了良好的素养,113,4,、素养的实施方法,1,）营造团队精神,2,）持续地推进前,4S,（固化,标准化,秩序化,-,习惯化,活力化）,3,）教育训练,4,）制定礼仪守则,5,）开展精神文明建设,6,）,6S,竞赛活动,114,师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟,115,员工素养高低,厕所可见一斑,116,117,安全责任重于泰山！,118,六、安全,(6S),的推进重点,1.,安全管理的目的,1,）保障员工安全,2,）保证生产系统的正常运行,3,）建立系统的安全管理体制,4,）减少经济损失,119,2.,安全实施要领,1）建立系统的安全管理体制,2）重视员工的培训教育,3）实行现场巡视，排除隐患,4,）创造明快、有序、安全的作业环境,3.,安全管理的步骤,1）制定现场安全作业基准,2）规定员工的着装要求,3）不定期检查频率的,4,）应急措施,5,）日常作业管理,120,4.,如何做好生产车间安全管理工作,1,）生产现场不安全因素不安全现状、不安全行为,2,）安全工作的特点,无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、,每一项生产活动,121,3,）抓好车间安全工作,A,）建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上；,B,）定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时,发现、纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态）,C,）完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全,工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力；,D,）抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识；,E,）要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育；,F,）定时举行消防演习和逃生演习活动。,122,5.,安全突发事件的处理,6.,抓安全工作还需做好“六到”,1,）心要想到,2,）口要讲到,3,）耳要听到,4,）眼要看到,5,）脚要走到,6,）身要做到,123,124,125,破窗理论在,6S,管理中的应用,!,126,第四部分,6S,推进的实务手法,127,工欲善其事，必先利其器！,128,一、日本企业,“,五现,”,中心主义,1,.“,五现”中心主义,2,.,本田和丰田的现场案例,3,.,官僚主义 普通管理者 现场管理者,129,二、定置管理,1,.,定义,主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过,科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场,所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。,2,.,人与物的三种状态（三定基本原则）,A,状态,B,状态,C,状态,管理的要领：消除,C,状态，将,B,状态改进为,A,状态。,130,3,.,物与场所关系,固定定置,自由定置,4,.,人与场所关系,利用,IE,当中的动作分析,、,人体工程和时间分析法,确定最佳的状态。,131,5,.,定置管理方式,1,）物品固定、位置固定、标识固定,2,）固定定置和自由定置,6.,定置管理推进步骤,调查 分析 设计 实施 考核 改进,132,133,134,清扫工具干干净净，定置放置,135,三、目视管理,1.,定义,是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称 为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。,2.,作用,1）导向作用,2）异常化及时显示,3）特别提醒和警示,4）优秀成果、事迹的及时展示,5）各种重要的信息及时公开以指引,136,137,138,139,140,141,3.,目视管理的分类,颜色管理,形迹管理,看板管理,标示管理,142,143,144,145,146,1),颜色管理,定义,利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以,识别和区分，以达到有效管理之目的。,颜色管理的应用,、利用不同的颜色区分不同的区域和时段,、利用不同的颜色区分不同的状态,、运用特殊颜色提醒和警示,147,148,149,2),形迹管理,定义,将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用,形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和归位之目的。,形迹管理的作用,、减少寻找工具的时间,、易于取用和归位,、工具丢失，马上知道,150,151,152,153,154,155,156,3),看板管理,定义,将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公,布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。,看板管理的作用,、利于相关人员快速响应,、利于信息交流，减少沟通障碍,、鞭策激励作用,、提升企业形象,157,158,159,160,4),标示管理,定义,标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，是细节管理的重要组,成部分，标示管理做得好可减少误用并提升效率。,标示管理的分类,、区域及位置标示,、产品标示,、状态标示,、职务标示,161,162,四、红牌作战及流动红旗,红牌作战,1.,什么是红牌作战,指用红色的纸做成的,6S,管理问题揭示单，其中红色代表,警告、危险、不合格或不良。,2.,红牌作战的目的,寻找目标,引起重视,消除问题,163,164,3.,红牌作战的实施,1,）制定挂红牌的标准；,2,）红牌的设计；,3,）确定挂红牌的对象；,4,）确定挂红牌的时机；,5,）正式挂红牌；,6,）挂红牌后改善效果的追踪及确认；,7,）水平展开及标准化。,165,流动红旗,1.,流动红旗的目的,表彰先进,引起重视,形成内部良性竞争,2.,流动红旗的实施,1,）流动红旗的设计；,2,）红旗流动频率的确定；,3,）区域,5S,的评比；,4,）评比得分最高者授予红旗；,5,）循环评比；,166,5,S,流动红旗应用得当,效果好,167,五,、定点拍摄法,1.,什么是定点摄影,定点摄影是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进,和解决问题的一种方法。,2.,定点拍摄的目的,1,）横向比较，给予后进单位压力；,2,）纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。,168,3,、定点拍摄遵循的原则,1,）同一位置；,2,）同一高度；,3,）同一角度。,169,仓库主管：王五 仓管员：李四,200,7/01/24,拍,仓库主管：王五 仓管员：李四,200,7/04/24,拍,170,171,172,查找一份资料,需费一番工夫,173,轻松查阅资料,工作效率高,174,六、3,U,MEMO,法,1.,什么是,3U MEMO,法,利用表单将现场的问题点按照不合理,（,Unreasonableness),、不均匀,（,Unevenness,）,、浪费和无效（,Uselessness,）,这三种类别详细记录备案,的一种方法。,2.,填写,3U MEMO,的目的,1,）使改善问题的方向性更明确；,2,）备忘有利于追踪改善。,3,.3U MEMO,参考表单（见下页）,175,176,177,178,七、日本工厂常用的“六不改善法,”,1,、不让等,2,、不让碰,3、,不让动,4,、不让想,5、,不让找,6,、不让写,179,八、,5WHY,法,180,现场模拟案例：,如何开展白手套检查法？,181,不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情难以做到。,张瑞敏,182,第五部分,6S,推进组织及步骤,183,一、推进的组织结构,最高责任者：李董事长,委员长：雷部长,文员/秘书,委,员,刘,某,部长,委,员,张,某,科长,委,员,武,某,科长,委,员,曾,某,科长,委,员,蓝,某,部长,委,员,阳,某,部长,委,员,郑,某,部长,184,二、制度章程,1,.,有“章”可依,2,.,有“章”必依,3,.,执“章”必严,4,.,违“章”必究,185,三、推进小组工作职责,1,.,开展宣传造势,2,.,起草并制定有关,6S,文件,3,.,设定,6S,推进目标,4,.,制定推进计划及推进活动方法,5,.,建立,6S,检查及奖惩办法,6,.,6S,教育训练,7,.,6S,活动的展开,8,.,组织,6S,稽核，问题预防与跟踪,9,.,组织,6S,知识竞赛活动,186,四、推进小组人员素质要,求,1,.,有主见并充满工作激情,2,.,责任心强且办事原则性强,3,.,有影响力和号召力,4,.,以企业利益为第一心态,187,五、,6S,推进的基本步骤,1,.,获得最高层承诺和做好准备,2,.,成立,6S,推进委员会，选定活动场所,3,.,6S,推进策划,4,.,宣传造势，教育培训,5.,局部推行,6S,6.,全面推行,6S,7.,评审,8.,问题改善和跟踪,188,六、,6S,推进组织的八大要决,1,.,领导挂帅,2,.,培养,6S,大气候,3,.,全员参与其乐无穷,4,.,彻底理解,6S,5.,立竿见影的方法,6,.,领导巡视现场,7,.,上下一心，彻底推进,8,.,以,6S,为改善桥梁,189,七、,6S,推进计划的策划,6S,推进计划必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原则。,190,第六部分,6S,巡查与检讨,191,员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。,前,HP,总裁 卡莉,192,一、,6S,巡查标准的制定,1.,6S,巡查标准制定的依据,2.,6S,巡查标准内容,推荐巡查,100,条的标准，各单位可参考,这,100,条制定已的巡查标准。,193,二、,6S,巡查小组的建立及要求,1,.,小组的建立,由主导各,6S,区域负责人抽出一名参加而组成,2,.,6S,巡查小组成员的要,1,）巡查人员要认真负责，有责任心；,2,）巡查要仔细、严格、公平、公正、公开；,3,）巡查完毕要做书面报告，此报告必须呈,6S,最高责任,者批阅,最后公布于众。,194,三、,6S,巡查的展开,1,.,首次会议,2,.,巡查进行,3,.,末次会议,195,四、巡查结果公开透明化,巡查结果公布,1）实景拍照,2）数字图表,3）现场评比法,4）巡查打分赋值,法,196,五、问题改善与追踪,1,.,问题改善,1,）,5W1H,法：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因(何因Why)、对象(何事What)、地点(何地Where)、时间(何时When)、人员(何人Who)、方法(何法How)等六个方面提出问题进行思考。5W1H的提法就像学生写作文一样，主要就是要解决时间、地点、人物、事情、情节、背景，这样通俗易懂便于记忆理解。针对这六点逐步展开，逐步分析。循环往复，使得复杂的问题简单化，问题剖析的越来越有深度，有利于找出根本的原因，科学决策就有了基础。,197,2,）,PDCA,法：,Plan计划、Do行动、Check检查、Action改善，四步骤环环相扣，将一个目标转换成可以具体实施的计划，从而达成目标并为更高的目标作基石。,2,.,问题追踪,1,）以书面文件形式提供给跟进工作负责人，作为自己进行纠正和预防措施的依据；,2,）跟进工作负责人员必须按期进行现场验证。,198,六、,6S,与绩效管理的联系,1,.,将,6S,列入绩效考核项目,2,.6S,巡查结果记入部门和个人绩效考核中去,3,.,将,6S,的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾,4,.,将,6S,的巡查结果作为个人晋升的依据之一,199,七、如何提升团队的执行力,1,.,强化员工的问题意识；,2,.,培养员工的改善意识；,3,.,认真培植员工的服从意识；,4.,要求干部要以身作则；,5.,加强对员工责任意识及敬业精神的培训；,6.,抓住典型事例开展广泛教育；,7.,在流程控制中着重推进团队核心价值观的建设。,200,第七部分 中国式,6S,管理问与答,201,中国企业的管理水平，相当于,30,年前的日本，,100,年前的英国。,-,WTO,总干事 穆尔,202,一、中国式,6S,管理与日式,5S,管理的不同点,不同点：,1,）文化的不同；,2,）管理水平的不同；,203,6S,管理问与答！,204,心态变则意识变；,意识变则行为变；,行为变则性格变；,性格变则命运变。,205,安全始于整理整顿，,终于整理整顿。,206,207,208,209,210,211,212,213,214,215,216,217,218,219,220,221,222,223,224,225,226,