薪酬体系设计教程则PPT课件.ppt

薪酬管理薪酬管理实务实务学学习习目目标标薪酬体系的薪酬体系的组组成成分与原成成分与原则则简单简单的薪酬的薪酬设计设计薪酬薪酬设计设计的流程的流程奖奖金、激励性薪酬、福利金、激励性薪酬、福利特殊人特殊人员员的薪酬的薪酬设计设计完整的薪酬完整的薪酬设计设计第一第一讲讲、薪酬体系的、薪酬体系的组组成与原成与原则则工资、奖金、福利、津贴等有型报酬个人职业发展机会安全感、成就感荣誉、地位生活方式实现的工作业绩遵循企业价值观和文化敬业与忠诚付出的时间、精力、努力学识和才能获获取取付出付出薪酬是薪酬是对员对员工工为为企企业业付出的付出的劳动劳动及所作及所作贡贡献的献的补偿补偿和回和回报报 。报报酬系酬系统统内在激励内在激励外在激励（外在激励（财务报财务报酬）酬）职业职业性性奖奖励励职业安全自我发展职业灵活性晋升机会社会性社会性奖奖励励地位象征表扬与肯定喜欢的任务交朋友机会间间接接报报酬酬直接直接报报酬酬公共福利公共福利（法律）医疗保险失业保险养老保险伤残保险个人福利个人福利养老金辞退金住房津贴交通费工作午餐海外津贴人寿保险有有偿偿假期假期培训病假事假公休节假日工作间休息旅游生活福利生活福利法律顾问心理咨询托儿所托老所内部优惠商品搬迁津贴子女教育奖奖金金超时奖绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利节约奖工工资资基本工资（计时工资计件工资职务工资）企企业业提供的福利提供的福利报酬与薪酬的区别 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。一、薪酬的内涵与构成 l1、薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。l薪酬=工资？l 薪酬主要包括直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资、生活水平调整增资）和通过福利和服务（养老金、医疗保险、带薪休假等）l 2 2、薪酬形式、薪酬形式l基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资和福利l基基本本工工资资：反映的是工作或技能的价值，不能体现个体的差异，基本工资会因下列因素的变动而调整（1）整个生活水平发生变化或通货膨胀；（2）雇员的经验进 一 步 丰 富 或 其 业 绩、技 能 有 所 提 高。薪 水（salary）通常指那些脑力劳动者的报酬，工资是指体力劳动者的报酬。l绩绩效效工工资资：对员工过去工作行为和已取得成就的认可，往往随着雇员业绩的变化而调整，是对过去突出业绩的认可，是基本工资永久的附加，也称为奖金。l激激励励性性工工资资：是一种提前将收益分享方案明确告知雇员的方法，短期的激励和长期的激励、雇员拥有股票期权。l福福利利：人人有份，津贴和补贴作为福利，指工资无法全面、准确反映的由劳动条件、社会环境、社会评价、物价浮动等对员工造成不利影响而支付的一种补偿，二、薪酬设计的原则公平原公平原则则：人们往往通过与他人所受待遇对比评价自己所获得的报酬的公平 性。竞竞争争原原则则：第一，是指工资水平必须高到可以吸引和留住雇员，第二，人工成本必须保持在一个公司所允许的最大限度提高生产产品的劳务效率的水平上激励原激励原则则：有效的薪酬系统应该是努力越多，回报越多的机制合合法法原原则则：薪酬设计要受法律和政策的约束，国家的最低工资、有关职工加 班加点团队团队原原则则：具体的奖励分配形式归纳为三类 和尚分粥 有四只松鼠住在一片森林里，它们一起出去觅食，然后回来一起分配食物。可是，采摘来的食物每天都是不够的。一开始，它们通过抓阄决定谁来分配，每天轮一个。于是几天下来，它们只有一天是饱的，就是自己分配食物的那一天。后来它们开始推选出一个道德高尚的人出来主持分配的事情，这时，大家开始挖空心思去讨好主持者，贿赂它，搞得整个小团体乌烟瘴气。接着，大家开始组成每两只松鼠为一组的评选委员会，刚开始效果不错，但是后来双方互相攻击扯皮，有些食物在争吵拉扯的过程中被糟蹋了，吃到嘴里的食物寥寥无几。最后，这些聪明的松鼠终于想出来一个方法：轮流分食，但主持分配事宜的松鼠要等其他松鼠都挑完后拿剩下的最后一份。为了不让自己吃到最少的，每只松鼠都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子过得越来越好。（一）外部影响因素 外部因素虽然与工作性质、员工对组织的贡献没有关系，是却对薪酬水平有着重要影响。经济形势与经济政策劳动力市场的供求状况行业的工资水平通货膨胀情况政府的相关法律当地生活指数三、薪酬的影响因素三、薪酬的影响因素（二）内部影响因素二）内部影响因素 内部因素是内部因素是组织组织薪酬政策的决定因素。薪酬政策的决定因素。组织组织目目标标与与战战略略组织组织的的业绩业绩工作性工作性质质员员工的个人工的个人业绩业绩员员工的学工的学历历员员工的工工的工龄龄员员工的能力工的能力四、薪酬设计的基本流程 1 1、制定薪酬原制定薪酬原则则和策略和策略 制定企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，集中反映各项战略的需求。2 2、职职位分析位分析 做好岗位设置，编写职位说明书，确定每个工作职位的具体内容。职位分析一方面明确该职位在市场的职能定位，另一方面确定市场对该职位的定价。3 3、职职位位评评价价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准。4 4、薪酬、薪酬调查调查与薪酬定位与薪酬定位 重在解决薪酬的对外竞争力问题，了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬展开调查5、薪酬薪酬结结构构设计设计 工资结构是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系6、薪酬体系的薪酬体系的实实施和修正施和修正 劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间的权衡的结果，人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。工作工作评评价价薪酬薪酬调查调查个人工个人工资资水平水平工工资结资结构构工工资资水平水平工作分析工作分析（工作描述、工作（工作描述、工作说说明明书书）业绩评业绩评估估薪酬政策薪酬政策实实施、沟通、施、沟通、监监控控 工工资资薪薪酬酬的的设设计计程程序序确定工确定工资资薪酬的程序薪酬的程序第二讲如何进行简单的薪酬设计如何进行简单的薪酬设计简单简单的薪酬的薪酬结结构：构：月收入=工资+奖金+福利+津贴 如何进行简单的薪酬设计工工资资的内容的内容:从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务工资制和职能工资制的综合。如何进行简单的薪酬设计职务职务工工资资:依依据据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。优优点点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。如何进行简单的薪酬设计缺点：缺点：（1）、在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。（2）、如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。如何进行简单的薪酬设计职职能工能工资资:依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。如何进行简单的薪酬设计 特点：特点：（1）、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。（2）、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。缺点：缺点：员工本身的工作能力不好测量。如何进行简单的薪酬设计结结构工构工资资制制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。如何进行简单的薪酬设计 基基础础工工资资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。工工龄龄工工资资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。技能工技能工资资部分由员工的工作能力而确定。岗岗位工位工资资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。如何进行简单的薪酬设计津贴 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴.如何进行简单的薪酬设计1、生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿。如何进行简单的薪酬设计2、地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。3、劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如何进行简单的薪酬设计奖奖金金 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。如何进行简单的薪酬设计福利福利 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为“社会保险福利”和“用人单位集体福利”两大类。1 1、社会保、社会保险险福利福利 社会保险福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。如何进行简单的薪酬设计 2、用人单位集体福利 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、工作服等等。用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。一个薪酬管理制度实例某企某企业业薪酬制度薪酬制度一、薪酬一、薪酬结结构构1、员工收入=待遇+奖金2、待遇=固定工资+津贴+福利3、固定工资=基本工资+技能等级工资一个薪酬管理制度实例二、固定工二、固定工资资1、基本工资专科600元（专科以下视同专科），本科700元，硕士1000元，博士1400元。2、技能等级每级200元一个薪酬管理制度实例三、津三、津贴贴1、住房津贴：150元/月（新员工当月工作未满15天，无此津贴）2、满勤津贴：50元/月3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定一个薪酬管理制度实例四、福利四、福利1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会失业保险及社会医疗保险；2、按照工资总额的14%计提福利费，该福利费用于公司的各项福利开支。一个薪酬管理制度实例五、五、奖奖金金1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐奖”、“优秀建议奖”等2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的10%发放年终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放六、六、试试用期薪酬用期薪酬试用期的固定工资为转正后固定工资的70%一个薪酬管理制度实例七、薪酬七、薪酬调调整整时间时间1、基本工资部分：工作满1年后，基本工资每年增长100元，连续五年停止2、技能等级部分：常规调整：每年两次调整机会，分别在发放6月份、12月份工资时调整（即在7月5日、1月5日发薪体现）特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬做出调整。一个薪酬管理制度实例八、薪酬八、薪酬调调整方法整方法 1、每年6月、12月由直接上级对员工进行一次半年度考评总结；2、财务部根据公司经营情况确定工资调整总额；3、部门经理起草本部门具体调薪方案，并提交直接上级确认。第三讲、薪酬的其他形式l奖金l激励性薪酬l津贴l福利奖金设计 1 1、考、考评奖评奖金金依据：根据每月考评结果发放。优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如：不合格：固定工资*20%合格：0良好：固定工资*10%优秀：固定工资*20%缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。奖金设计22、项项目目奖奖金金依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。优点：鼓励团队完成任务、达成目标特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。奖金设计33、年、年终奖终奖依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金优点：鼓励员工更关心公司的利益；特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）奖金设计 4 4、全勤、全勤奖奖依据：对本月度全勤的员工进行奖励优点：鼓励员工全勤特点：每月奖励很少的数额即可奖金设计 5 5、对对公司公司贡贡献献奖奖依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖特点：针对某件具体的事情，及时奖励唐僧怎样发奖金l话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人西天取经项目小组100万元奖金。并决定由唐僧负责制定分配方案，董事会不干预，但要求唐僧必须要把分配方案上报董事会。在财务备案后，由师徒四人分别到财务领取奖金。l唐僧接到指令后有四难：面对这100万，一是自己和三个徒弟的分配比例如何确定？二是三个徒弟应该分别得多少？三是分配是公开民主，还是自己私下决定？四是若公开后大家有人不服，找自己甚至找观音告状，该怎么办？津贴设计1、交通（住房）、交通（住房）补补助津助津贴贴 2、女、女职职工生生育津工生生育津贴贴 3、节节假日加班津假日加班津贴贴 4、电话费电话费津津贴贴 5、出差津、出差津贴贴 6、结结婚津婚津贴贴怎样给猎狗分骨头 l猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”l 猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。l 于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。怎样给猎狗分骨头l过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”l 猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”l 猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用 怎样给猎狗分骨头但是，过了一段时间以后，猎人发现，猎狗抓到的兔子数量又少了，而且越有经验的猎狗抓到的兔子数量越少。猎人又去问猎狗，猎狗说，主人，我们把最好的时间都奉献给了您，但是，当有一天，我们老的时候，当我们抓不到兔子的时候，您还给我们骨头吃吗。猎人作了论功行赏的决定，分析与汇总所有猎狗抓到的兔子的数量和重量，规定如果抓到的兔子超过了一定数量后，即使抓不到兔子，每顿饭也照样可以得到一定的骨头。猎狗们都很高兴，大姐都努力去达到猎人规定的数量，一段时间过后，终于有猎狗达到了规定的数量。这时，有一只猎狗说，我们这么努力，只得到一些骨头，而我们抓到的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不给自己抓兔子？于是一些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。激励工激励工激励工激励工资资资资的主要形式的主要形式的主要形式的主要形式利利润润分享分享计计划：划：根据根据组织组织的盈利状况的盈利状况对组织对组织的的业绩进业绩进行行评评价，价，超超过过目目标标利利润润的部分在的部分在组织组织的全体的全体员员工之工之间进间进行分配。行分配。员员工持股工持股计计划：划：一个公司授予其员工在一定的期限里按照该授权日的股票的公平市场价格购买一定份额的公司股票的权利。享有股票期权的员工在购买公司股票时只需支付期权价格，而不管当日股票的交易价是多少，期权价格和当日交易价之间的差额就是该员工的获利。股票期股票期权权公司给予经营者在一定期间内，可用事先约定的价格购买本公司股票的制度。即公司在规定期限内，以计划开始执行时的固定价格将一定数量的股票卖给经营者，经营者可以根据当时股市行情决定买与不买，经营者在限定期限内离开公司期权则无效。故这项权利又称为股票期权或股票选择权。主要针对企业高层经营者和科技人员，适合于大中型企业的激励。第四讲 特殊人员的薪酬激励l管理人员的激励l销售人员的激励基层管理人员的薪酬管理一.基层管理人员工作的特点高层管理人员和部分中层管理人员,薪酬管理的重点主要是探讨长期激励措施的实施问题;而对于基层管理人员薪酬管理的重点则要放在如何通过薪酬管理,改善其工作绩效,提高其管理效能上.基层管理人员的薪酬管理在基层管理人员整体薪酬中,基薪占60%左右,奖金占20%左右,福利占20%左右.(一一)基薪基薪基层管理人员的基本薪酬的确定可采取职位等级工资制;针对不同等级的职位赋予不同的薪金水平.其管理能力,管理制度,管理责任，管理难度和管理业绩.随着基层管理人员职位等级的晋升,其薪金也应逐步提升.基层管理人员的薪酬管理(二)奖金基基层层管管理理人人员员的的奖奖金金设设计计要要充充分分体体现现其其业业绩绩水水平平,以以更更好好地地发发挥挥奖奖金金的激励作用的激励作用,也要有利于改善基也要有利于改善基层层管理人管理人员员与普通与普通员员工的关系工的关系.(1)(1)要制定定要制定定额额.(2)(2)奖奖金金的的提提取取以以超超额额完完成成定定额额给给企企业业带带来来的的利利润润为为基基数数,一一一一定定的的百分比百分比为为提取系数提取系数 (3)(3)奖奖金金奖奖励的励的对对象是象是针对针对部部门门，而非个人，而非个人.奖奖金金奖奖励励给给部部门门后，后，(4)(4)奖奖金金奖奖励以月度励以月度为奖为奖励周期励周期.基层管理人员的薪酬管理(三)福利为基层管理人员设计一些技术业务方面的培训计划,帮助基层管理人员提高技术技能.要有意识地增加服务性福利项目,为基层管理人员提供更多的家庭服务.基层管理者长期坚守在本职岗位上,过着枯燥,乏味而又紧张的生活,可考虑为其增加些实物性福利项目 销售人员的薪酬管理销售人员的薪酬模式 (一)纯薪金模式 纯薪金模式指的是对销售人员实行固定的工资制度,而不管当期销售完成与否.个人收入=固定工资销售人员的薪酬管理优点:(1)易于管理;(2)销售人员的收入可获得保障,增强其安全感;(3)易使员工保持高昂的士气和忠诚度.缺陷:(1)由于对销售人员缺少金钱的刺激,容易形成“大锅饭”氛围和平均主义倾向;(2)实施固定工资制给销售人员的业绩评估带来困难;(3)不能形成有效的竞争机制,不能吸引和留住进取心较强的销售人员;(4)不利于公司控制销售费用.销售人员的薪酬管理纯纯金模式金模式销售人员的工资收入全部来自于销售额提成.提成比例是企业预先规定的,销售人员的收入似乎完全变动式的.个人收入=销售额(或毛利,利润)提成率 销售人员的薪酬管理优点:一是销售的目的非常明确,报酬的透明度非常高，能充分调动销售人员的积极性,发挥佣金的激励作用;二是将销售人员的风险完全转移到销售人员自身,大大降低了公司运营成本的压力.缺点:(1)使其热衷于有利可图的交易,对其他不产生直接利益的事情则事不关己,高高挂起,有时甚至会损害公司的形象;(2)纯佣金的模式增加了销售管理的难度；(3)纯佣金模式给销售人员带来了巨大的风险和压力,减弱了销售队伍的稳定性和企业凝聚力.销售人员的薪酬管理薪金佣金模式薪金佣金模式 指销售人员的收入包括基本薪金和销售提成两部分.在这种薪酬模式下，销售人员一般都还有一定的销售定额,当月不管是否完成定额,均可得到基本薪金即底薪,如果销售人员当月完成的销售额超过设置的销售定额,则超过部分按比例提成.个人收入=基本薪金+(当期销售额销售定额)提成率薪金佣金薪金佣金奖奖金混合制度金混合制度薪金佣金模式在兼顾纯佣金模式的特点的同时,也冲淡了纯薪金模式促进团队合作的积极功能.人收入=基本薪金+(当期销售额销售定额)提成率+部门奖总额个人提奖系数 部门奖总额=(销售部门当期整体销售额整体销售定额)提奖率 个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门当期整体销售额第五讲、如何进行完善的薪酬设计操作l薪酬调查l工作分析l职位评价薪金佣金的薪金佣金的优优点与弊端点与弊端优点:兼顾薪金,佣金,奖金这三种报酬的特点,考虑到销售人员工作的独特性,充分发挥薪酬在调动销售人员积极性发面的作用.它的最大弊端是加大可公司的销售成本,并且是成本变得不可控制;另外它操作起来难度较大.一、薪酬调查 薪酬的外部均衡薪酬的外部均衡问题问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。薪酬调查（发多少）外部均衡失调有两种情况：1、高于外部平均水平 2、低于外部平均水平 薪酬调查（发多少）什么是薪酬什么是薪酬调查调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查（发多少）1 1、薪酬、薪酬调查调查的的对对象象。与自己有竞争关系的公司或同行业类似公司l l2 2、薪酬、薪酬调查调查的内容的内容l l所所选选工作工作应应在在层层次、次、职职能能领领域以及所域以及所处产处产品市品市场场有一有一定代表性。定代表性。l l工作内容相似工作内容相似l l要要选择选择基准基准岗岗位，即企位，即企业业普遍存在普遍存在薪酬调查（发多少）3 3、调查调查的数据的数据上年度的薪上年度的薪资资增增长长状况状况薪酬薪酬结结构构对对比比不同不同职职位与位与级别级别的的职职位薪酬数据、位薪酬数据、奖奖金、福利状况金、福利状况长长期激励措施期激励措施未来薪酬走向收益和劳动力成本 薪酬调查（发多少）4 4、整理和分析、整理和分析调查调查数据数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。薪酬调查（发多少）5 5、调查调查的的资资料要随料要随时时更新更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。薪酬调查（发多少）薪酬调查的渠道 1、企业之间的相互调查 2 2、委托、委托专业专业机构机构进进行行调查调查 3、从公开的信息中了解 二、工作分析l工作分析，或称职务分析，是确定完成各项工作所需要技能、责任、知识的系统过程，是一种重要的人力资源管理活动。工作分析所包含的信息工作分析所包含的信息l职务设置的主要目的l主要职责、任务、权力l职务的隶属关系l工作条件l所需知识和技能工作分析所工作分析所应应包含的信息包含的信息-7W-7Wl用谁（Who）l做什么（What）l何时（When）l在哪里（Where）l如何（How）l为什么（Why）l为谁（For whom）工作分析的工作分析的应应用用l人员招聘与甄选l人力资源规划l考核与培训l公平的薪酬体系l有效的监督l劳动保护 工作分析的工作分析的结结果果（一）工作描述（一）工作描述 1 1职务职务名称。名称。2 2工作工作职责职责、工作任、工作任务务和程序。和程序。3 3权权限关系限关系 4 4工作条件和工作工作条件和工作环环境。境。5 5聘用条件。聘用条件。（二）工作（二）工作说说明明书书 1 1一般要求。一般要求。2 2生理要求。生理要求。3 3知知识识、技能和能力要求。、技能和能力要求。4 4、其他要求。、其他要求。工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具职务说职务说职务说职务说明明明明书书书书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具职务说职务说职务说职务说明明明明书书书书职务说职务说职务说职务说明明明明书书书书示例示例示例示例职务说职务说职务说职务说明明明明书书书书示例示例示例示例案例：同工不同酬怎么办l“真是气死我了！”北京某咨询公司人力资源部经理梁丽气愤地说，“孙延是和我同一天进入这个公司的，而且他的职位只是一位中层经理，但我无意中发现他的工资竟然比我的高出两倍还多！”“我认为同级员工应该有差不多的工资待遇，哪怕出现一些偏差也是可以理解的。但我无意间看到了孙延的工资条，他的工资比我的高出那么多，这显然不是一个正常的现象，我真的无法理解！”梁丽委屈地说道。梁丽还说：“我准备去和总经理说这件事，如果他不能给我一个满意的答复，我一定会选择辞职。其实我也不愿意这么做，我已经在这家公司里工作将近6年的时间，从没与任何人发生过矛盾，可是这件事对我的打击实在是太大了，我一定要讨回一个说法来。”“我主要是不明白我和孙延的工作量是相当的，有时我还会加班加点的干，不比他干得少。可是薪酬制定上为什么会出现出如此巨大的偏差？我认为这个心理阴影一定会在我的心里存在很长时间的，我真不知道下一步我该怎么办了？”梁梁丽丽的下一步的下一步该该怎么怎么办办呢？她呢？她应该应该如何去如何去调调整自己的心整自己的心态态？l从本案例的表面上来看，这是一个“同级不同酬”的问题，这与我们常说的“同工不同酬”还不能完全等同对待。从案例中我们可以得知，梁丽的职务是人力资源部经理，而孙延的职务是某部门的中层经理，所以说，他们虽然处于“同级”位置，但并不属于“同工”的范畴。1明白薪酬差异所在传统的薪酬等级评定，往往以职称、职务为依据，同级别职务大都是一刀切，待遇相同。然而由于岗位不同、任务量及业务能力要求和承担责任的大小也不同，结果相同的待遇便导致了事实上的分配不公。按照梁丽的说法，她和孙延的工作量相当，但是，他们所承担的责任、所在岗位的性质、业务能力的要求方面是否相同？这是一个需要梁丽尽快了解的信息。l建议梁丽同总经理做一次面对面的沟通，将问题摆到桌面上来谈，尽快了解上述问题的答案。如果说以上所说的这些在她与孙延全都相同或相似的话，那么本公司所制定的薪酬制度是明显有漏洞的，她可以理直气壮地向总经理提出修改薪酬制度的方案。假如说通过她的了解，孙延的工作性质的确是要比她的工作所负担的责任大或是业务能力要求高的话，她也自然可以坦然地面对这种薪酬上的差异了。三、工作评价l工作评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，较为常用的工作评价方法有三种；简单排序法、分类套级法、评分法。1、简单排序法 l由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队，考虑以下因素：工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等l简单排序法的优点是：简单、无需复杂的量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，因而成本较低。缺点：（1）缺乏详细、具体的评价标准，主观性较强。（2）缺乏精确的度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值。（3）简单排序法只适用于那些规模较小、结构简单、职务类别少的企业。简单排序法的操作步骤 l第一，根据岗位在公司战略发展中的地位确定排序得分，横排表示该岗位在与相邻进行优劣比较中的得分，相对较优的岗位得1分；相对较次的岗位得0分。横排所有的分相加，得到该岗位在与所有其他岗位进行排序比较中的排序得分。l第二，岗位排序，序号表示排序结果l第三，根据以上步骤排出各岗位优劣次序2、分类套级法 l 就是评价者预先制定一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较、分析和整理的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中l优点：通过事先规定好的职级标准及岗位描述，减少评价人员的主观影响，该方法只是做整体的综合性评价，不做因素分解，难于进行精确评比，相邻等级间难免有重叠之处。分类套级法的操作步骤l（1）划分职务类别，先将企业所有的职务大体分为若干类型，如管理类、业务类、技术类、勤杂类等l（2）分级，将每类职务分为若干等级，等级数的多少取决于职务的复杂程度，即所要承担的职责轻重、所要掌握的技能繁简等要求l（3）制定标准，从每类级职务中，挑选具有代表性的职务，并对该职务主要职责和规格进行描述l（4）套级，将特定职务与职务级别标准进行对照。根据影响工作价值的报酬因素对每个岗位工作进行评价打分，以确定该工作的相对价值。基本程序：a)确定工作评价的报酬因素，如技能、责任、工作条件等，然后确定关键因素内的子因素，如“技能”中的子因素为教育程度、经验和知识；“责任”中的子因素为对设备和过程的责任、对材料和产品的责任、对他人安全的责任、对他人工作的责任；“工作条件”中的子因素为工作场所条件和危险性。b)报酬因素的等级划分和定义，如把每个子因素分为1、2、3、4和5级，具体规定每一等级的标准。c)确定各报酬因素的权重，反映不同报酬因素在所评价工作中的重要程度。d)确定各报酬因素的点数或分值。e)岗位工作评价打分，确定级距、级范围和最低工资，画出工资结构图。3、计分法报报酬因素与酬因素与权权重重点数点数评评价子因素价子因素等等级级12345 技能技能 35%250知知识识1428425670工作工作经历经历22446688110解决解决问题问题的能力的能力1428425670 职责职责 20%100对过对过程的管理程的管理510152025对设备对设备的管理的管理510152025对对人的管理人的管理510152025安全安全职责职责510152025工作复工作复杂杂程程 度度35%240解决解决问题问题的的难难度度1020406080与其他部与其他部门联门联系系1020406080对对其他人其他人员员影响影响1020406080 工作工作环环境境 10%75工作工作场场所所1020304050危危险险性性510152025工作等工作等级级划分；分数划分；分数115170171225226280281335336390等等级级12345分数分数391445446500501555556610661665等等级级678910报报酬因素界定：酬因素界定：以以对对其他人其他人员员的影响的影响为为例：例：等等级级1：所从事的工作一般情况下：所从事的工作一般情况下对对其他人没有影响其他人没有影响等等级级2：所从事的工作：所从事的工作对对有关人有关人员员有影响有影响等等级级3：所从事的工作：所从事的工作对对本部本部门门会会产产生影响生影响等等级级4：所从事的工作：所从事的工作对对其他有关部其他有关部门门有影响有影响等等级级5：所从事的工作：所从事的工作对对整个整个组织组织都会有影响都会有影响