管理学课件第六章人员激励教学文案.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学课件第六章人员激励,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。,人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，进而引发行为，需要得到满足，又产生新的需要,周而复始，就是简单的激励过程。,激励：,影响人的内在需要和动机，从而加强、引导和维持其行为，使其产生积极的行为的活动或过程。,动机：,个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力 又能满足个体的某些需要。,需要：,指个体的某种生理或心理状态，这种状态使特定的外部事物对个体很有吸引力。,第一节 激励概述,一、激励的概念,3,激励：,是心理学的一个术语。是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。,激励,即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。,二、激励的作用,1.,激发积极性,有没有激励，效果大不相同。,工作绩效,=,能力,激励水平,按时计酬的员工仅发挥能力的,20-30%,（可保住饭碗）；充分激励后，可达到,80-90%,积极性的表现方式：,干劲：是否愿意从事某种工作。,责任心：对待工作尽心的程度,主动性：职工与监督、分工有关的表现。,创造性：与改进工作有关的表现,积极性的一般发展规律是：,参与负责主动、创新,5,个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。,必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，使组织内的所有人都为实现组织目标而努力,。,3.,增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。,2.,将个人和企业目标统一起来,二、激励的作用,6,1、动机：,动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。,2、需要：,需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。,3、外部刺激：,这是激励的条件，是指激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。,4、行为：,被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。,三、激励的要素,四、激励的对象,人,1,）,X,理论（消极的）,“,经济人,”,假设,员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作,由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标,员工只要可能就会逃避责任，安于现状,大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,对策：“胡萝卜加大棒”,对人的认识：复习,麦格雷戈 提出,X Y,理论,两种对立的对人性的假设,8,2,）,Y,理论（积极的）,“,自我实现的人,”,假设,激励方式：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。,员工视工作如休息，娱乐一般自然,愿意主动承担责任，能够自我指导。,如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务,一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任,绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管理者具备,9,X,理论与,Y,理论的相同点有：,都是关于人性的理论。,管理者关于人性的观点是建立在一些人性的基础上的，管理者根据这些假设塑造激励下属的行为方式。,10,X,理论与,Y,理论的区别是：,X,理论认为，一般人天性都好逸恶劳；,Y,理论认为，人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自然。,X,理论认为，人都以自我为中心，对组织的需要采取消极的、甚至是抵制的态度；,Y,理论认为，人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常是采取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成。,X,理论认为，人们缺乏进取心，反对变革，不愿意承担责任；,Y,理论认为，人们在适当的情况下，不仅能够承担责任，而且会主动承担责任。,X,理论认为，人们易于受骗和接受煽动；,Y,理论认为，大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确做出决策的能力，而且没有充分发挥出来。,11,“,社会人,”,假设,霍桑试验,重视员工的需求、关系、归属感、认同感,“,复杂人,”,假设,对策：权变理论,“,经济人,”,假设,泰罗制,超,Y,理论,60,年代末,70,年代初,12,激励的实质过程：,是在外界刺激变量,（各种管理手段与,环境因素）的作用,下，使内在变量,（需要、动机）产,生持续不断的兴奋，,从而引起被管理者,积极的行为反应,（实现目标的努力）。,激励的过程模式,五、激励的过程,需要的多样性,需要的层次性,需要的潜在性：某些需要不一定被主体所感知、所认识,需要的可变性：,1.,原来迫切的需要已得到某种程度的满足；,2.,由于外界影响，改变了自己对各种需要得到满足的迫切性的认识。,六、需要的特点,14,合理的行为是指人们在开始行动之前，要有意无意地进行各种比较。包括：,需要与需要的比较：只有最迫切的需要才会影响行为,需要与目标的比较：追求的目标能使主体感觉到能满足迫切需要,目标与能力的比较：,目标与实现目标成本的比较：,目标与目标的比较：,七、从需要到行为,1.,需要如何决定了行为？为满足需要人们会采取合理行为,15,七、从需要到行为,做好激励工作必须要处理好个人利益和集体利益的关系,总的原则是个人利益服从集体利益。,但不能以此否定个人利益，要重视个人利益,重视个人利益就要个人需要的研究,重视个人利益，还应认识到个人利益与集体利益是相辅相成、不可分割的统一体,研究并重视个人利益的目的是使集体利益得到保证,2.,激励的实质是通过满足个人利益实现组织目标,16,第二节 激励理论,激励的内容理论,激励的过程理论,激励的行为改造型理论,17,员工士气不佳的七种表现,1),工作常拖沓,2),合作精神差,3),开会不说话,4),行为情绪化,5),抱怨嘴边挂,6),业绩持续下,7),背后说坏话,员工士气低落的原因,原因之一：需求得不到满足,1,）工资长期没有得到增长,2,）没有晋升的空间,3,）没有学习、深造的机会,4,）不能发挥自己的能力,5,）工作缺乏挑战性,6,）工作强度太大,7,）工作条件恶劣,8,）建议没有得到采纳,原因之二：控制过严,1,）工作时时受监视,2,）工作事事要请示,3,）工作处处有问题,原因之三：目标不明确,原因之四：缺乏认可与鼓励,原因之五：不公平,1,）权力不公平,2,）机会不公平,3,）制度不公平,4,）执行不公平,5,）,政策不公平,特点：,侧重于研究,需要,的内容和结构，及其如何推动人的行为。,理论：,需求层次论,ERG,理论,双因素理论,成就动机理论,认知评价理论,一、激励的内容理论,美国著名心理学家,曾任美国心理学会主席,论文,人的激励理论,（,1947,）,马斯洛,（,Abraham H.Maslow 1908-1970,）,1,、马斯洛的需要层次论,1,、马斯洛的需要层次论,1,、生理需要,3,、社会需要,2,、安全需要,4,5,自我实现需要,尊重需要,衣食足，知荣辱,22,23,需要层次理论,1.,马斯洛（,Abraham Maslow,）,的需要层次理论,将人的需要分成五个层次：,激励与个性,1954,自我实现,尊重,社交,安全,生理,24,马斯洛需要层次论的主要内容：,低级需要：,生理需要：衣食住等基本生存。,安全需要：人身安全、生活工作保障。（买保险、接受培训等）,管理措施：雇佣、劳保、退休金制度,高级需要：,社交需要：友情：归属：,尊重需要：自尊（有信心、有能力胜任）他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）,自我实现需要：实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。,25,理论要点：根据需要而激励,1,、一般是由低级到高级去追求需要的满足。,2,、优势需要主导人的行为，起着主导的激励作用,3,、低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力,激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，着重满足这一层次或更高层次的需要。,26,优点：,提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；,指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一种需要的具体内容；,将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。,缺陷：,对需要5个层次的划分过于机械；,分析过于简单，缺乏实证基础。,评价,启示：如何有效激励员工？,要想有效激励员工，首先要找到哪些“需求”对于员工是最突出、最重要的；然后创造一种环境，使员工在按照管理者的要求努力工作时，他的需求能得到满足,（见下页表）。,需求的层次,激励（追求的目标）,管理策略,生理,工资,工作环境,各种福利,待遇,工作时间,住房等福利,安全,职业保障,意外事故的防止,雇佣保证,退休金制度,意外保险,社交,友谊,团体的接纳,与组织的认同,利润分配,互助金,教育培训制度,团体活动计划,尊重,地位,权力、责任,与他人工资的相对高低,人事考核制度,晋升制度、表彰制度,选拔进修制度,员工参与制度,自我实现,能发展个人特长的组织,具有挑战性的工作,提案制度,员工职业生涯发展计划,需求层次与管理对策,2,、赫茨伯格双因素论,（,2,）导致工作满意的因素,激励因素。,（,1,）导致工作不满意的因素,保健因素。,挑战性工作、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长机会等。,对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。,上级监督、公司政策、管理方式、人际关系、工作条件、工资。,这些因素只能安抚员工，不能激励员工。,当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。,30,保健因素,没有不满意,不满意,（零值）（负值）,激励因素,满意 没有满意,（正值）（零值）,31,赫兹伯格的双因素理论,保健因素 激励因素,公司政策 工作挑战性,员工关系 奖励,工作条件 晋升,个人生活 职业规划,工资 责任感,地位 成就感,外,部,条,件,内,部,努,力,自我实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,保,健,因,素,激,励,因,素,对管理实践的启示,善于区分管理实践中存在的两类因素。,管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。,在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,美国社会心理学家,1987,年获得美国心理学会杰出科学贡献奖,主要贡献有：成就动机理论，胜任力模型,戴维,麦克利兰,（,David Clarence McClelland,1917.05.20,1998.03.27,）,3,、,麦克利兰（,McClelland,）的,成就动机理论,成就动机理论,理论要点：,（,1,）人最主要的需要就是,成就,需要，其次是,权力,需要和,归属或社交,的需要。,（,2,）成就需求的含义：个人对自己认为重要的，或有价值的工作，不仅愿意做，而且力求达到更高标准的内在心理过程。,启示：高明的管理者，要善于培养具有高成就需求的人才，一个组织中拥有这样的人越多，它的发展就越快，利润就越多。一个国家拥有越多，则越兴旺发达。,麦克利兰（,McClelland,）的,在生理需要满足后，还有三种需要：,权力需要：影响、控制别人的愿望。,社交归属需要：相互交往、获得友情,成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。,不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同,高权力需要者喜欢,“,承担责任,”,，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。,高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。,37,高成就需要：,事业心强，独立，敢于承担责任；,视成就重于金钱；,在有反馈和中度冒险环境下，可以被高度激励,高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；,一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。,可以通过训练激发成就需要。,归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者都是权力需要很高而归属需要很低的人,38,美国耶鲁大学行为学家教授、心理学家,ERG,需要理论的创始人,克雷顿,奥尔德弗,(Clayton Alderfer),4,、,奥尔德弗的,ERG,理论,奥尔德弗的,ERG,理论,理论要点：,人的需要可以归为三类，即生存需要、关系需要、成长需要。,生存需要（,existance,）,指的是全部的生理需要和物质需要（包括衣食住睡眠及组织的报酬、工作环境和条件等）,关系需要（,relatedness,）,指与人交往与维持人与人之间和谐关系的需要,成长需要（,growth,）,指人们要求在事业、前途方面得到发展的内在愿望,与马斯洛需要层次理论的比较,区别：,（,1,）马斯洛认为人的需要是生来就有的，奥氏则认为有些是后天学习的；,（,2,）马氏认为人的需要严格按照由低到高逐步上长，而奥氏认为并非如此，有时可以越级；,（,3,）马氏认为需求应逐级出现，而,ERG,证实：人的多种需求可以同时存在；,（,4,）马氏认为人的需要只能由低到高发展，奥氏认为还存在着遇到挫折后下降的情况。,需要层次,理论,ERG,理论,自我实现需要,成长需要,尊重需要,关系,需要,社交需要,安全需要,生存,需要,生理需要,奥尔德弗的,ERG,理论,启示：,该理论引导人们尽可能适应现实，接受挫折。因为现实中不可能逐级实现需求，否则人的压力太大。而人总会遭受挫折，碰到挫折回归到低需求上，就是适应现实。,思考,：大家都想作部门经理，但位置只有一个，必然有人失败。受挫者如何调适应自己的心态？,-,接受不能作经理的现实，回到低一级的需求，就在现岗位好好工作，平衡好工作与家庭的关系。,由美国心理学家,维克多,弗鲁姆,（,Victor H.Vroom,）,60,年代中期提出的。,二、激励的过程理论,1.,期望理论,1,）,.,理论基础,期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。,因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。,43,2,）基本期望模型,期望理论的表达式,a.,激励力,=,效价,期望值,M=V E,激励力,M:,是调动人的积极性，激发出人的内部,潜力的力量；,效价,V:,是绩效评价的简称，是指一个人对这,项工作及其结果能够给自己带来满足,程度的评价，即对工作目标有用性,（价值）的评价；,期望值,E:,是指人们对自己能够顺利完成某项工,作可能性的估计，即对工作目标能够,实现概率的估计。,44,b.,效价和期望值的不同组合，会产生不,同的激发力量：,E,高,V,高,=M,高,E,中,V,中,=M,中,E,低,V,低,=M,低,E,高,V,低,=M,低,E,低,V,高,=M,低,45,C.,期望理论的激励效果,工作水平,能力接近,能 力 强,能 力 差,工作过于简单,46,（,2,）基本期望模型,努力工作,绩效,被群体认可,增加薪金,工作保障,晋 升,期望值,努力工作将导致出,色绩效的可能程度,关联性,出色的绩效与将要获,得的结果之间的关系,结果,注：,关联性,是期望理论的第三个关键变量，是指绩效和后果之间的关系。其数值在,-1,1,之间。,47,（,3,）期望理论的三个关系,个人,努力,取得,绩效,组织,奖励,满足个人,需要程度,关系,关系,关系,a.,努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到,工作绩效的可能性。,通过期望值变量反映出来,。,b.,绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩,效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。,c.,奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提,下，获得奖励对员工的重要性程度。,后两个变,量由效价反映。,48,期望理论的基本模式,期望值,我能完成这一任务吗？,媒介值,根据绩效能否获得回报？什么回报,？,效价,这种（些）回报对我有多大价值？是我喜欢的吗？,绩效,努力,回报,4.,期望理论的结论,a.,期望理论的,基础,是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其,核心,是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。,假设前提,是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。,b.,期望理论的,关键,是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。,c.,期望理论的,启示,：,领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标,。,50,产出,投入,产出,投入,?,the same,more or less,人们通过比较自己的投入产出比率与他人的投入产出比率来评价公平感,报酬,福利,提升,机会，等,努力程度,能力,教育程度，等,2.,公平理论,公平理论,自己的收入,自己的付出,对比者的收入,对比者的付出,X,公平值,1,）基本观点,人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。,是美国心理学家史坦斯,亚当斯,(J.Stancy Adams),在,1965,年首先提出的，亦称社会比较理论。,2.,公平理论,53,个人总是将自己的付出,-,所得比与相关他人进行比较,参照对象类型：,他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。,制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。,自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率,横向比较,与他人，包括本组织中其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。,纵向比较,将自己的现在和过去相比较。,如果感到收入低于应得报酬，积极性将降低，,如果感到收入高于应得报酬，会激励努力工作以使自己的报酬合情合理。,54,公平理论认为，职工的工作动机主要受工资报酬的影响，包括绝对报酬（自己实际收入的数量）与相对报酬（自己实际收入与他人实际收入的比值）两种。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行横向比较，也会把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去付出的劳动和报酬进行纵向比较。,2025年1月18日,案例分析,55,通过给员工设定合适的目标可以激励员工。,当目标,绩效倾向于,清晰性,具体而清晰,较高,模糊,较低,挑战性,困难而有挑战性,较高,容易而麻烦,较低,员工参与,员工参与设置,较高,管理层自上而下设置,较低,员工接受,员工接受,较高,员工拒绝接受,较低,奖赏,附带奖赏条件,较高,与奖赏无关,较低,3.,洛克（,Locke,）目标设置理论,三、行为该造型激励理论,美国心理学家,斯金纳,（,B.F.Skinner,）提出的,强化理论，,亦称,行为修正理论，,是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。,所谓,强化,，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。,1.,理论观点：,人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。,一、强化理论,57,强化类型,1.,正强化,a.,所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的,行为，以使这些行为得到进一步加强，从而,有利于组织目标的实现。这是一种增强行为,的方法。,b.,正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。,c.,正强化有两种形式，分别为连续强化和间断,强化，间断强化更符合实际情况。,58,2.,负强化,a.,负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行为的方法。,b.,负强化应该是连续负强化更为有效。,c.,不进行正强化也是一种负强化。,59,负强化包括：,惩罚,惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。惩罚也会有副作用。,自然消退,自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。,60,强化激励注意事项,1.,要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。,2.,所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。,3.,强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。,61,-,海德提出，凯利、维纳发展，特别是维纳认为，将人们过去的成败归因为努力，可激励其将来取得好的成绩。,二、归因理论,一、激励的一般形式,1.,工作激励：,通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。,2.,成果激励：,在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。,3.,批评激励：,通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。,4.,培训激励：,通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。,第三节 激励的有效方法,63,激励方法,1)目标激励 11)价值激励,2)民主激励 12)物质激励,3)压力激励 13)精神激励,4)表率激励 14)赏识激励,5)榜样激励 15)关怀激励,6)竞赛激励 16)感情激励,7)竞争激励 17)渲泄激励,8)用人激励 18)惩罚激励,9)授权激励 19)尊重激励,10)信任激励 20)信息激励,二、,激励实务,1.,绩效工资,2.,分红,3.,股票期权计划（,ESOP,）,4.,总奖金,5.,知识工资,6.,灵活的工作日程,65,激励力是一种储蓄资产！,激励的五大策略,策略一：创造良好的工作气氛,策略二：认可与赞美,策略三：金钱激励,策略四：晋升激励,策略五：因人而已地激励,激励菜谱,公开表扬（同事、下属、上司、朋友、家人等面前）,让员工到办公室，当面感谢或祝贺,帮助员工做一件他最不愿意做的事,请公司的高层领导会见你的下属,介绍名人或专家给你的下属,向公司上层反映下属的建议，并提到他的名字,写工作总结时，要提到执行工作的员工姓名,告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意,对建议予以适当的肯定,替员工承担过失,使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名,一个项目完成后，外出放松半天,让优秀员工做某个项目的临时负责人,将你手中的重要客户交给他做，增强他的信心,让他代表部门参加公司会议,激励菜谱,16,）让下属主持部门会议,17,）与下属参与部门内的重大决定,18,）让员工参加同业大会或专业性会议,19,）把公司给部门的旅游、出国等名额给他,20,）让他去风景好的业务点出差,21,）集体旅游,22,）帮员工处理家务难事,23,）会餐或请客,24,）陪他一起健身、逛街和娱乐,25,）出差买玩具给他的孩子,26,）请下属到家里作客,27,）生日祝贺,28,）搞小活动，给员工一个意外惊喜,29,）选拔“最酷的男士”、“最柔的女士”,30,）让下属诉苦,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,