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案例分析—组织设计

惠普的组织结构挑战

惠普公司这几年在组织结构设计上遇到了挑战。1999年，卡莉被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。这个事件上了新闻的头条，因为在美国大型企业中，卡莉是第一位女性领导。在她完成最受争议的德兼并活动后，惠普公司出现了很多的问题，包括财务、文化和组织结构等方面的问题，这也导致了不良的业绩。由于她与董事会的分歧越来越大，2005年3月底，马克被任命为惠普的新任CEO。
加入惠普后，马克开始听到对公司销售人员的抱怨。在休息室中，马克与公司前25名重要顾客进行了交谈，他们告诉马克，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道应该打电话给谁。他也在组织内部听到了同样的抱怨。公司技术负责人告诉马克，“他曾花三个月的时间获得批准雇用100名销售专业”。另一名管理人员说，“他的700人的销售人员团队一般要在顾客身上花费的工作时间的33%-36%，而其它时间则用来与惠普的内部官僚进行谈判。这种合作反应周期实在太长了”。马克开始意识到问题的严重性。
研究了惠普的销售结构后，马克发现在他和顾客之间有11个管理层级，他觉得这太多了。而且，公司的销售结构极其缺乏效率。例如，在欧洲，来自公司不同部门的四个员工能够完成一笔销售任务，但是，竞争者一般三人就能完成。“这就意味着惠普完成一笔销售业务的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会。”马克发现的最后一个问题是：公司的17000名销售人员中， 60%的人员从事销售岗位，余下的才是提供技术支持的员工和管理人员，这势必会造成销售人员结构的扩张，带来销售成本的增加。如果组织想重新成为行业领导者，马克很清楚，必须改变现状···。
问题:惠普的组织结构存在什么问题。你将如何进行组织结构改革？

一、结构问题
1.管理层次过多，影响工作效率以及沟通
案例中表现：
A.马克与顾客之间有11个管理层级，影响他与顾客的沟通；
B.由于管理层次太多，顾客不知谁有话语权，因此很难反馈信息。
2.分工合作不明确，导致组织运行反应机制过慢。
案例中表现：
A.四个人才能完成销售任务，而竞争对手只需三个人；
B.销售人员过多，而客服以管理人员结构过于“狭窄”。
二、如何进行组织结构改革
1.开除绩效不佳的员工，精简人员；
2.精简管理层级，以便减少合作反应周期，提高工作效率。