腾讯人力资源与组织管理体系.pptx

,7/12/2024,#,腾讯人力资源,与组织管理体系,CONTENTS,01,使命、愿景、价值观及,总,体架构,02,腾讯,COE,的特点及实践,03,腾讯HRB,P特点,及,实践,04,腾讯,SDC,特点及实践,腾讯的使命愿景及价值观,使,命,通过互联网服务提升人,类,生活,品,质,愿,景,最受尊敬的互联网企业,价值,观,正直、进取、合作、创新,经营,理,念,一切以用户价值为依归,管理,理,念,关心员工成长,代表腾讯价值观的四种动物,长颈鹿,正直,海燕,进取,鹦鹉螺,创新,犀,犀,牛,牛,与,鸟,合,作,腾讯视员工为企业的第一财富,对于腾讯来说，业务和,资,金都,不,是最,重,要的,，,业务,可,以 拓展，可以更换，资金,可,以吸,收,，而,人,才却,是,最不,可,轻 易替代的，是我们最宝,贵,的财,富,。,业务体系,微 信 事 业 群,企 业 发 展 事 业 群,互 动 娱 乐 事 业 群,移 动 网 络 事 业 群,网 络 媒 体 事 业 群,社 交 网 络 事 业 群,技 术 工 程 事 业 群,职 能 系 统,WXG,CDG,IEG,MIG,OMG,SNG,WXG,/,腾讯人力资源体系演变,1998.11,1999.2,2002.10,2003.6,2005.5,2007.8,2008.1,2008.8,2010.3,2010.8,2010.11,2013.4,腾讯公司成立,QQ,前身,QICQ,诞生,财务人事部成立，1人,人力资源部成立,，,7人,人力资源部尝试向,BU,派出,HR，29,人,腾讯学院成立，40人,成立S3线，84人,提出“,世,界,级,H,R,”目,标，,B,U,所 有,HR,从业者统一,回,S3,98人,正式提,出,SO,E、,B,U,H,R,、,SS,C人力资源,体系概念，113人,成立中心，,B,U,人员,归,属,BU,中心，140人,人力资源平台部成立，151人,2014.5,W,X,G,人力资源中心成立,S3,共计14个部门，正式员工424人,发布,HR,理念：专业、服务、伙伴,2015.6,*,S3是腾讯人力资源条线的简称,腾讯,H,R发展和价值迭代,H,R,的 发 展 及 定 位,1998年-2,0,0,3,年,2003年-2,0,0,9,年,200,9,年至今,初建期,没有设置独立的人事管理部 门,，,逐渐形成以职能为导向 的组织结,构,，,出现了客户价,值导向的理念与思想的萌芽,发展转型期,“,员工是企业的第一财,富,”,的观念逐渐深入人心。,成立,了企业文化管理委员会和腾 讯学院,，,推广企业的价值观,加快新人融入公司的步伐。,HR,三支柱建立期,提出建立专家中,心,、共享服 务中心、业务伙伴的三支柱 组织架构的概念,，,形成了客 户价值导向的人力资源管理,组织,结,构,。,2014,年,共,享服,务 中心升级为共享交付中心。,腾讯,H,R发展和价值迭代,HR,面临的挑战,HR,的工作重点,HR,角色变化,标志事件,第一阶段 1999,2,003,建立初步的人力资源管 理职能和体系,招聘、培训、薪酬、绩,效,等职 能型工作,职能专家 行政专家,人力资源部从财务独立,出,来,第二阶段 2003,2,009,企业文化面临着被稀释 的危险,人才储备与培养遇到瓶 颈,职业发展通道的建立,员工发展与成长,管理干部和储备人才的,培,养,企业文化的变革,战略执行者 员工激励者 人才培养者 职能专家,文化管理委员会、腾讯,学,院 成立,第三阶段 2009至今,管理层级增加,业务扩大化,人力资源需求呈现多元 化和差异化,对接公司战略,推动组织变革,提供专业快捷的人力资,源,服务,高效支持一线业务单元,人,力资 源工作,战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家,HRB,P,团队成立，人力资源 平台部成立,腾讯,H,R组织模式,腾讯,H,R体系,COE,SDC,HRBP,HR,专业领域专家：,HR,战略、政策制定,方法论、工具研发与指导,公司,级,H,R项目策划和主导,HR,共享交付平台：,区域,HR,管理的共享业务平台,HR,信息化建设的,IT,支撑平台,H,R运营管理的共享服务平台,业务合作伙伴：,业务部门专业,HR,顾问,业务部门个性化,HR,需求满足,一站式,HR,解决方案提供,人力资源 平台部,各事业群,H,R,中心,人力资源部,腾讯学院,薪酬福利部,企业文化与 员工关系部,研发设计侧,运营支撑侧,业务需求侧,职能 划分,组织 设置,腾讯三支柱关系图,COE,SDC,HRBP,战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化培养,招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理,制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通,内部 客户,需求反馈,交付服务,腾讯,H,R三支柱体系作用,关键,点,：,制,定,有,战,略连,接,性,的,HR,政,策,制,度,，,负,责,方,法,论、,工,具的,研,发,与,指,导,，,做,公,司,级,H,R,项目,的,主,导,者,、牵头人，在各专业职能,领,域推,动,变革。,关键点：,诊断并,且,满足业,务,部,门发,展,过,程,中的,个,性,化,HR,需求，,成为业务,部,门专业,的,H,R,顾,问,，为他们,提,供灵活,的,，,有,针,对性的,一,站式解,决,方,案,。,关键点：,包括,HR,信,息建设中,心,、,HR,系统,开发中心、运营服务中心以及四个区域人,力,资,源中,心,。,提,供面,向,业务,和,员工,的,HR,专,业,服,务,，,搭,建,HR,系统运,营体,系,和,功,能 管控平台。,C,OE,SDC,HR,BP,发挥前瞻性 牵引作用,12,发挥紧贴 业务作用,发挥体系 支撑作用,腾讯的三大战略,13,泛娱乐战略,基于明星,产,品的,内,容,，,跨界,实,现,多,领域共生,，,打造,出,围绕明星,产,品,的 粉丝经济。,聚焦战略,工作重心,聚,焦在,核,心能力的,建,设,和,持续优化基础服务能力,方,面。,双打战略,在重要的,管,理岗,位,上设置两,个,人,，,“成双成,对,”地,搭,建起互补,的,核,心 领导班子。,基于组织战略的腾讯人力资源两大,战,略方向,C,OE,SDC,HRB,P,组织战略,聚焦战略,泛娱乐战略,双打战略,人力资源管理战略,聚焦战略,组织活力,强将,+,精兵项目,：,持续引进优秀人才,好成长项目,：,促,进,员,工职业生涯发展、,提,升员工的专业岗位成就感和影响力,好回报项目：,提升关键人才回报的竞争力,深化提升组织活力项目,正向引导干部行为，激发干部正能量项目,深化干部授权项目,强化沟通项目,腾讯,C,O,E组织架构,C,OE,人力资源部,薪酬福利部,企业文化与 员工关系部,腾讯学院,招聘调配,中心,组织发展 中心,活力 实验室,长期激励 管理组,福利管理 中心,员工薪酬 中心,薪酬福利 综合组,绩效 管理组,领导力 发展中心,职业发展 中心,培训运营 中心,劳动 关系组,沟通 传播组,组织 氛围组,腾讯招聘体系框架,人力规划与实施监控,具体内容,组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年 末核算,各系统、各类、层次人员结构合理性分析,根据公司预算滚动招聘计划,基础,人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率,人均效益指标确定与核算、监控,业界标杆收集,人力规划方法论研究,招聘管理,内部调配（内部人才市,场,运营）,具体内容,学生招聘与分配,社会招聘,猎头及反馈,定点挖掘,内部推荐,招聘质量管理,基础,高效关系,招聘广告网络建设,外部人才市场建设,渠道建设,素质模型,猎头行业分析,具体内容,内部劳动力市场管 理,组织激活,基础,项目优先级与投资 决策管理,配置模型,IT,平台（人事系统、招聘,WEB,平台、公,司,招聘,平,台）,、,制度,流,程、,能,力建设,人力资源合理配置,腾讯招聘渠道全景图,招聘类型,招聘渠道,适用范围,外部招聘,常规网络媒体,公司招聘官网,外部招聘网站：51,j,o,b,、智,联,招聘等 专业社区、论坛,普通岗位,招聘会,专场招聘会等,SNS平台,微博、朋友圈、,linkedin,等,所有岗位,内部推荐,内部员工推荐,专业猎头,与专业猎头公司长期合作,管理岗位、重点岗位、,稀,缺人才,展会营销,各类展会、年会、峰会,学生招聘,选拔优秀毕业生（校招/,实,习生）,内部招聘,内部人才市场,除管理岗位外的所有岗位,主动招聘,综合运用多种渠道进行,主,动挖,猎,的招,聘,方法,面向特定对象（业务竞,争,、战,略,发展）,腾讯学院战略定位,愿景：成为互联网行业最受尊敬的,企,业大学,员工成长顾问,业务发展伙伴,企业变革助手,构建培养体系 培育核心人才 整合分享平台,提供专项解决方案 服务各产业价值链,辅助战略落地 弘扬企业文化,为企业的现在培养人,才,+,为企,业,的明,天,培养人,腾讯学院培训体系总览图,类型,经典项目,飞龙,领航,潜龙,总监,育龙,辅导年,课程体系,干部培训,现任中层干部培训,现任基层干部培训,职业培训,针对不同专业族群，提,供,丰富,的,职业,技,能培,训,课程,技术族培训,市场族培训,专业族培训,设计族培训,产品,/,项目族培训,为大家提供丰富的通用,技,能类,培,训课程,新人培训,各业务群体展开针对性,的,新人,岗,位培训,毕业生回归日,社会招募新人岗前培训校园招募新人岗前封闭,培,训实习生培养项目腾讯达人,新攀登计划,飞跃计划 创意马拉松 魔鬼训练营 名家之声,Q-learning平台,曾,在的,海,量在,线,课程,供,大家,学,习,腾,讯,职,业,发,展体,系,分,为,员,工,职业,发展,体,系,与干部领导力体系,。,公,司,员,工,依,据所,从,事,职,位,，,必须,且只,能,选,择,对,应,的,某,一职,位,类,作,为,职,业发,展通,道,；,同,时,为,保,证,管理,人,员,从,事,管,理工,作的,同,时,不断提升,专,业,水平,，,除总,办,领,导,以,及,EVP,以外的所有管,理,人员必须同时,选,择市场,族,、,技,术,族,、,专,业,族,、,产,品,族,的,某一,职位,类,作 为其专业的发展通道，走双通道发,展,。,管理通道,专业技术通道,高层管理者,中层管理者,基层管理者,权威,专家/资深专家,核心骨干,有经验者,初做者,发展路径规划,在纵向上，腾讯为员工搭建职业发,展,阶梯,，,清晰,指,引员,工,发展,目,标，,体,现了,对,员工,能,力发,展,的期,望,与要求,级别,名称,定义,6,级,权威（Fellow）,作为公司内外公认的权威，推动公,司,决策,5,级,资深专家,（Master）,作为公司内外公认的某方面专家，,参,与战,略,制定,并,对大,型,项,目,/,领,域成,功,负责,4,级,专家,（Expert）,作为公司某一领域专家，能够解决较复,杂,的问题或领导中型,项,目,/领域，能推动,和,实,施,本专业领域内重大变革,3,级,骨干,（Specialist）,能够独立承担部门内某一方面工作/项,目,的策划和推动执,行,，,能够发现本专业业,务,流程,中存在的重大问题，并提出合理有,效,的解,决,方案,2,级,有经验者,（Intermediate）,作为一个有经验的专业成员能够应,用,专业,知,识独,立,解决,常,见问题,1,级,初做者,（Entry）,能做好被安排的一般性工作,为什么每一级还要设置,子,等？,个人能力的发展是一个逐步积累和,提,升的,过,程，,并,需要,有,持 续的绩效表现。,每个级别由低到高可分为,基础等、,普,通等,和,职业,等,三个,子,等。,基础等是指刚达到本级别能力要求,，,尚需,巩,固；,普通等是指完全达到本级别各项能,力,要求；,职业等是指本级别各能力表现成为,公,司或,部,门内,标,杆。,阶梯划分,在横向上，按能力与职责相近的原,则,，腾,讯,为不,同,能力,的,员工,设,计了,不,同的,职,业发,展,通道,技术族,T,（T16）,产品/项目族,P,（P16）,市场族,M,（M16）,专业族,S,（S16）,软,件,开,发,类,技,术,研,究,类,游,戏,美,术,类,质,量,管,理,类,设 计 类,技,术,运,营,类,安,全,技,术,类,游,戏,策,划,类,产 品 类,项 目 类,战 略 类,销 售 类,营 销 类,客 服 类,内 容 类,企 管 类,财 务 类,人,力,资,源,类,法 律 类,公,关,关,系,类,行 政 类,采 购 类,建,筑,工,程,类,秘 书,6级,5级,4,级,3级,2级,1级,发展通道设计,专业经验,绩效表现,通用能力,专业能力,组织影响力,专业知识,专业技,能,方法论建设 知识传播 人才培,养,腾讯按照通道,/,职位建立,员,工专,业,技术,能,力标准,基本资质,能力要求,任职标准设计,申报类型,资历条件,绩效条件,上次,本次,1级内晋等,0.5,年,-,符合预期及以上,1级晋2级,2,级内晋等,2级晋3级,3,级基础等晋3级普通等,0.5,年,最近两次绩效同时满足以下两个条件：,1、至少有一次“超出预期”及以上；,2、本次绩效不是“低于预期”。,3,级普通等晋3级职业等,3级晋4,级,1,年,4级内晋等,2年,1.员工只能逐等申报，且,应,满足,基,本资,格,条件,，,但部,门,可以,对,符合,相,关条,件,的员,工,给予快 速发展通道或特殊申报,机,会；,2.特殊申,报,适用,于有,特殊贡,献,、潜,力高,发展迅,速,、或,当前,职级严,重,滞后,于实,际能力,的,员工。,申报基本资格,自愿申报,基本资格审核,（绩效+资历）,能力评审,知识考试和行为认证,（各通,道,/各职级能力标准）,结果输出及应用,在职级,评,定中,，,腾讯鼓,励,员工,充,分参与,，,结合,业,绩与能,力,评估,，,并确保,评,定过,程,的客观,与,公正,，,提高评,估,的规,范,专业性。,任职评定流程,薪酬调整参考,培训体系规划,职业发展规划,绩效发展面谈,评定结果应用,目标（,G,O,AL）,绩效计划 职业发展方向,现状（,R,E,ALI,T,Y,）,绩效差距分析,能力评估,规划（,W,I,L,L,）,制定发展规划,选择,（OPTIONS）,选择最重要/急需发展的 3-5项能力,R,O,W,G,绩效发展面谈,（PDI）,的,GROW,模型,腾讯学院目标导向的飞龙课程设计,第一次集中学习,认识自,己,、战略,决,策,、,前瞻视,野,、商业,意,识,等 素质,第二次集中学习,团队管理、变革,管,理,能,力等素质,第三次集中学习,产品能力、,拓展,视,野,等,素质,沙龙分享环节,风险管理意,识,、,危,机,应,对技巧,行动学习环节,跨界思考、前瞻,分,析,、,解决复杂问题等能力,电脑商战模拟,市场营销、用户,分,析,、,经营决策、财务等知识,干部管理全景图,管理干部成长路径,评估与选拔,领导力360评估,通过人才盘点九宫格识别后备干部,继任计划,任命与留用,任命：综合绩效、能力、资历,不胜任管理干部的主动管理,培养与发展,领导力360反馈,培养与发展：多管齐下,标准,帝企鹅腾讯管理干部素质模型,高层管理者,中层管理者,基层管理者,腾讯帝企鹅领导力模型,人才用户,激好,情学,开 放,正直,本着,正直,的心,以,激情、好学、开放,的态度和行动,培,养,人才,，打造精品，,创造,用户,价值,腾讯帝企鹅领导力模型的应用,发展,选拔,考核,DC,LDI&IDP,领导力360评估,人才盘点,绩效考核,外部管理干部引入,内部管理晋升,腾讯组织人才盘点,组织架构,现任干部,核心人才梯队,后续行动计划,当前,组,织,架,构,和,人,才,现状,回,顾,盘,点,计,划,执 行情况回顾,确定,未,来,组,织,架,构,调,整规,划,：,职,责,分,工,、,有效闭环、,协同,高,效,、扁平化、灵活小团队,现任干部九宫格,判断：潜力,+,绩效,干部能下计划,储备干部名单,人群,为,所,有,非,中,干,人,群,（,含,四,级,专,家,、,基,干,、裸专业人才）,核心,梯,队,、,第,一,梯,队,、,第二梯队,组织架构调整计划,关键岗位招聘计划,基干调动计划,基干辅导改进,/,降职,/,免职计,划,新任基干/职级内晋升计划,新任干部培养名单,干部九宫格工具,待,观,察,者,：,警,告，,明,确改,进,要,求,评估,是,否,其,他,工作,和,环,境,更,加,合 适,，,明,日之,星,：,谨,慎,规,划,下个岗,位,多给予指导，确保薪酬,竞,争力,超级,明,星,：,设,计多,种,快,速,提,升,、轮换方式，确保薪酬足,够,丰厚,绩效,不,佳,：,明,确改,进,要,求,，,无迅,速改进者剥离出组织或,降,级,中坚,力,量,：,应,重点,开,发,、,培,训,，转化为明日之星,表现,出,色,：,给,予可,促,进,其,发,展,的 岗位或职责，确保薪酬,竞,争力,未胜任者：,尽快剥离出,组,织,表现,尚,可,：,保,持在,原,地,原,级,，,减 少管理职责，可考虑剥,离,出组织,稳定,贡,献,：,保,持在,原,地,原,级,，,给,予认,可,，,可,用,平移,等,方,法,来,保,持 工作积极性,潜力,绩效,高,20%,中,70%,低,10%,低,10%,中70%,高,10%,2,.个人绩效,1,.组织绩效,腾讯绩效管理全景图,战略目标,绩效管理文化与氛围建设,绩效管理理念与哲学,一级考核单元,二级考核单元,中高干 基干 员工,绩效管理,四循环,PD,目标锁定跟踪与辅导,改进与发展考核与反馈 AC,腾讯组织绩效体系,组织 绩效,考核层次,一,级考核单元,二级考核单元,考核框架,级单,元,考,核均,由,“,业,务,评,价,”,和“,组,织管,理,评价,”,两大考,核维度构成,体系基础,关注价值评估，自上而,下,聚焦,业,务重点,周期：,业务类型,半年,为,周,期，职能和后台支撑,年度,为,周,期。,腾讯组织绩效结果应用,一级结果,二级结果,整个系统奖金包,各部门奖金分配,部,门第一负责人的业绩得分,部门员工和基干的评级指标比例分配,组织绩效与个人绩效紧密关联，层,层,分解,公司战略,一级单元,二级单元,中心,组,员工,高 干,部门,BSC+,其他,+,行为考核,中 干,第一负责人：,部门,BSC+,行为考核,非第一负责人：,部门,BSC+,个人,KPI+,行为考 核,基 干,业绩考,核,70%+行为考核30%,员 工,业绩考,核,70%+行为考核30%,战 略 链 接,对应的个人绩效评估体系,战略协同,腾讯个人绩效评估等级分布,4,档绩效等级,5,档绩效等级,S.010%,A.30%45%,B.40%55%,C.5%10%,4,档激励哲学：,在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向,前,55%倾斜,5,星.510%,4,星.15%20%,3,星.45%65%,2,星.5%10%,1,星.5%10%,5,档激励哲学：,精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求，并通过后端应用激励到位,充分激励,排头兵,平均线,认可绝大,多数员工,鞭策,后进者,绩效沟通与发展,能力诊断和发展,通过员工,IDP,评价了解员工反馈质量,题目1：沟通内容,题目,2,：发展和职业愿望,题目3：平时的沟通辅导,是,否有,分,享团,队,目标,题,目4,：是否有,P,D,I,的,r,ev,i,ew 题目,5,：日常沟通辅导对,实,际工,作,的帮助,平均分,腾讯绩效管理文化与氛围建设,绩效管理核心是管理干部的绩效管,理,能力,提,升，,通,过企,鹅,向前,冲,产品,持,续在,公,司进,行,全员,绩,效氛,围,营造,，,并帮,助,基干持 续提升绩效管理意识和能力。,公,司,级,绩,效管,理,课,程,、,BG,级,绩效管理沙龙,用户,赋能 课程,基干绩效大讲堂、,绩,效,大,家谈,用户,赋能 活动,绩效管理微刊、,绩,效,宝,典,资源,用户,赋能 资源,绩效管理视频、绩效管理漫画,、,腾,讯,月刊、,腾,讯微报,、,腾讯内,部公众号、,KM,平台等,用户,氛围 营造,员工绩效管理Openday,用户,专题 活动,绩效管理微刊、绩效宝,典,资源,用户,绩效 资源,腾讯绩效结果应用,绩效结,果应用,年度绩效奖金分配,优秀表彰,干部晋升,职级评定 职业发展,内部调配 离职回流,安居计划,调薪 长期激励,腾讯薪酬福利,薪酬激励,固定工资,服务奖金,绩,效奖金,专项奖励,长期激励,福利,法,定福利（五险一金）,员工带薪休假计划,商业保险,年度团建,/,免费班车,安居计划,员工餐厅,员工身心健康计划,（EAP）,员工关怀,家庭开放日,班车,身心健康热线,年度团队建设,关爱大讲堂,节庆礼品,健康体检,婚育礼金,中医问诊,入职贺礼,腾讯优秀,HRBP,四大要点,痛点,节点,盲点,HR,B,P,理解业务的原点,业务模式、用户画像、,核,心产品,原点,搞定管理上的痛点,高管团队的搭建和融合,、,报酬,体,系的,调,整、,团,队文化,掌握组织成长的节点,成长的节奏、人才地图,、,组织,设,计,补足业务伙伴的盲点,选对人、会带兵、能打仗,“原点”和“节点”,什么是“理解业务的原点”,做HR,BP不能只专注于HR，要能够从业务,的,角度,切,进去,理,解老,板,的初,心,，搞,清,楚业,务,的逻,辑,。在,老,板的,眼,里，,业,务有几 件事，希望,HR,能够理解：,业务模式。公司是做什么生意的，,处,于产,业,链什,么,位置,，,产什,么,，卖,什,么，,怎,么赚,钱,？,用户画像。公司核心客户是哪个群,体,，用,户,画像,是,什么,样,的，,获,客成,本,和留,存,率如,何,？,核心产品。公司挣钱的产品是什么,，,下一,代,产品,是,什么,，,技术,壁,垒在,什,么地,方,，跟,竞,争对,手,PK，,我,们,胜出,靠,什么？,什么是“掌握组织成长的节点”,组织的设计是为实现业务战略和目,标,服务,的,，组,织,能力,的,建设,是,HR,BP,重要的职责之一。“掌握组织成长,的节点,”,需要 关注以下三个方面。,成长的节奏。公司业务、产品现在,发,展到,什,么阶,段,，与,之,相对,应,的，,团,队中,的,人和,组,织是,否,匹配,，,鼓点,准,不准,，,节,奏和步调是不是一致？,人才地图。公司现在最缺什么关键,人,才，,缺,的人,在,行业,或,什么,地,方？,什,么时,候,应该,装,进来。,组织设计。现在的组织结构和人员,编,制是,否,满足,业,务的,发,展？,岗,位与,岗,位之,间,流程,如,何衔,接,？业,务,负责,人,的管,理,幅,度合不合理？,“痛点”和“盲点”,什么是“搞定管理上的痛点”,管理上的“痛点”有很多，但是，,要,注意,的,是“,管,理上,的,痛点,”，,不,是,HR,BP自身的痛点，像“深入了解业务”,、,“获 得业务信任”，这是,HR,的痛点。,作,为成,长,期的,企,业的,管,理痛,点,有,。,高管团队的搭建和融合。成长期的,企,业在,获,得融,资,后，,需,要业,务,快速,增,长。,人,是业,务,快速,增,长的,主,要支,撑,。高,管,团 队需要吸纳行业内或跨界的高管加,入,，有,时,也需,要,调整,不,能跟,上,企业,发,展的,创,业元,老,。,HR,BP要拿捏好度，保证新,人的融入和发展，同时，也要确保,创,业元,老,的激,情,。,报酬体系的调整。怎么平衡新老员,工,的报,酬,，薪,酬,结构,的,组合,，,人力,成,本的,控,制等？,团队文化。现在的团队味道对不对,，,新老,人,员的,融,合，,部,门之,间,的壁,垒,，如,何,平衡,既,得利,益,群体？,什么是“补足业务伙伴的盲点”,做BP，除了懂业务外，最重要的事情就,是,要成,为,业务,负,责人,合,格的,搭,档。,业,务负,责,人是,业,务方,面,的专,家,，但,对,人的,管,理 会成为其业务发展的“盲点”。,选对人。作为老板，其对自己的直,接,下属,是,比较,了,解的,。,他担,心,不在,眼,前的,干,部是,否,称职,，,怎么,去,评估,，,新来,的,空 降兵能不能发挥应有的作用？,会带兵。业务做得好，能否转身成,为,业务,干,部？,如,何转,？,火线,提,拔的,干,部需,要,补充,什,么能,力,？,能,打仗。一线干部如何具备带兵打,仗的能,力,？总,部,干部,如,何具,备,大局,观,，职,能,干部,如,何去,书,生气？,腾讯的,SDC,是对,SSC,的,升,级突破,新组织,新属性,新模式,新工具,新能力,要有一个合适的组织架构来体现交,付,链条,的,产出,应该对SDC的工作赋予新的属性，让SDC工,作,更有,用,户属,性,、产,品,属性,以,及好,玩,属性,要有科学合理的,HR,交付模式来支撑从,需,求出,发,，实,现,超预,期,交付,的,过程,要会用先进的工具和手段来提升交,付,的便,利,以及,辅,助决,策,和可,持,续运作,SDC员工要在基本的选、育、用、留、,出,方面,逐,步具,备,HR,交付,管,理的,知,识和,技,能,SSC,与,SDC,的差异,SSC,Shared,Services,Center,共享服务中心,（V1.0）,定,义,将集团范,围,内共,用,的职,能,、,功,能集中起,来,，,高,质,量、低成本,地向各个,COE,、,BG,提供标准化,服务,特,性,服务内容,需,做到,：,规范,化,、,规,模化、标,准,化,。,强,调流程的,固,定性，,处,理,基础,的,人事共享,服 务。对“事”共享。,腾讯对HR平台的诉求,通过业务整合和,技,术手段推动建,设,HR,共享交付平台，为业务和员工提供高满,意度,H,R共,享,交,付,产,品,，同时确,保腾,讯 的服务与管控基准线不,断,提升。,SDC,Shared,Delivered,Center 共享交付平台,（V2.0）,定,义,对集团范,围,内的,共,性需求进,行,整合，,依,托,产品化,、体系化,、,信息化的,共,享交,付,平,台,，为业,务、员工,和,HR,伙,伴,提供超,出,预,期的一站式整体解决方,案,。,特 性,交付模式,需,具备,：,新组,织,、,新,属性、,新,模,式、,新,工,具、新能,力。主动,挖,掘和,整,合,HR,领,域,的,各类共性,需,求,。,对,“资源、,能 力、团队”共享。,SDC,与,SSC,的四大区别,从被动响应到主动关注用户需求,以用户的,需,求为,出发,点,，通,过,深入挖,掘,用户需求,进,行超,出预,期的交,付，最大限,度地满足用户需求。,从共享事物到共享资源,SD,C不是共享事务,，,而是共享资源，,目,的是实现,交,付集,中,化,，,承担,所,有交付,服 务，包括基础服务和专业服务。,从服务于基础人事工作 到同时满足多端需求,SDC,强调工作,的,灵,活,性,，,不,仅要,求,对员,工端,HR,基础事物的及时受,理,，还要求对业务,端,H,R,共性,需求的,标,准交,付,，,以及,对,H,R,内,部,C,O,E及,H,RB,P,端,HR,运营工作的有效剥离和整合支撑。,从数据化分析到大数据管理,SS,C,中,e,-H,R,系统产,生,的是招,聘,、,培训、,绩,效,、,薪酬和员工关系等,职能,模块的统计数,据,，,SD,C,要,对这些统计数据进行,分,析和监控,，,强调对所,有,认 识工作进行事后总结与分析。,腾讯S,D,C发展蓝图,第二阶段目标：延伸平台HR服务的整合,提,供者,通过平台化、体系化、流程化、可持续化的模,式,，建立起一个提供,H,R服务的共享平台。,由,服务到交,付,，用作产品的思维做,HR,工作，让交付产品更丰富多样。,第三阶段目标：突破创新探寻,i,时代,的,服务,场,景,通过产品的打磨实现这样一个目标：让用户对产品使用的感知度超出他对产品的期望值，建立既有针,对性又有复制性的,HR,产品交付仓库。在这样的实践探索下，腾讯给,SD,C的工作赋予新的属性，勾画了 未来蓝图,让,SDC,工作变得更有用户属性、产品属性、好玩儿属性。,第一阶段目标：联结需求,人、信息、,服,务的,连,接器,通过联结的形式来承载战,略,、对接业务,，,响应不同角色的需求，建立触手可及的需求响应渠,道,。同时,，,与外部伙伴开放合作，强调保持业务的弹性。,腾讯S,D,C的三点属性,用户属性,产品属性,好玩属性,互,动,性,、针,对,性、易,触,达、,超 预期、稳定、透明、可,持,续,产品化思,维,、端,到,端,、可自,选,+,定制化,更,多,的,乐,趣,与,个,性,、,更,多,的,关,注与尊重、更多的边界,与,创新,腾讯最具代表性的交付产品,H,R助手,HR,助手是腾讯自主研发的一系列人力,资源管,理,系,统,，,可以,直,接在,手,机端,操,作。,1.,微信公众号人事事务,由,于人员,多,，而且,办,公地点,多,，员工办,理,入离职,手,续成了,头,等大,事,，,也苦不堪,言,，,每,月,汇,总,数,据,又成,了,头,等,大,事,，,“HR,助手”恰恰可以解决此头,等,大事。,2.人才管理类我的发展,菜,单,中,“,我,的发,展,”,项目，,可,以在线,选,择,想要补,修,的课,程,。,系统还,会,自动为,员,工,搜索标,杆,人,物,，,向,标杆人,物,建立学,习,榜,样，分,享,交流学,习,。通过,职,级晋升,的,员,工，在,晋,升考核,中,的答辩,案,例整合,为,“升级宝典”，供员工自行查阅和学,习,。,3.人力资源服务类办证明,员工只需,在,“HR,助,手”中输入所需,办,理,的,证明的,关,键,词,，,即,可提交,办,理证明,的,需,求，系,统,后台收,到,指令后,有,专人为,员,工,办理。,办,理完毕,后,通过微,信,提示员,工 前往最近,的,HR,窗口领取。,腾讯员工生活,05,Q歌Q魅,打造自己的梦工厂，唱,响,每 个人的精彩。公司每两,年,举,办一次的,“Q,歌,Q,魅”，进行 员工自己的明星评选，,成,为 员工期待的音乐时尚盛,典,。,01,员,工大会,每年年底举行的员工大,会,，是 腾讯年底的“两会”之,一,。通 过公司总办领导在大会,上,的发 言，使全员了解公司未,来,发展 方向以及公司战略，并,对,年度 先进团队和个人进行表,彰,。,06,形象店,腾讯形象店位于腾讯大,厦,辅楼一,层，主要对员工及其访,客,和家属 开放，是腾讯周边产品,的,唯一集,中展示场所，特地加入,的,专业咖 啡元素，使得形象店更,加,适合轻 松沟通。这里也是腾讯,员,工最喜,爱的休闲场所之一。,02,圣诞晚会,自公司创立伊始，每年,的,圣,诞前夜，公司全体员工,都,会,齐聚一堂，自导自演，,载,歌 载舞，共同欢庆属于我,们,自 己的盛大节日,圣诞晚会。,07,总办午餐日,现场打探总办成员的八,卦,消 息，访谈他们的心路历,程,及 财富人生。对话节目，,每,两 周在员工与总办之间开,展,。实话实说，艺术人生。,03,腾讯文化,日,每到公司生日（1,1,月,11,日）这,一天，所有腾讯人都会,穿,着由 自己同事设计的充满腾,讯,特色 的文化衫，共同度过盛,会,般的,一天，彰显腾讯文化。,08,文体协会,腾讯为了关爱员工健康,，,丰 富业余文化生活，成立,了,舞,蹈、音乐、篮球、足球,、,羽 毛球、排球、乒乓球、,英,语 角、摄,影,、桌,游,等各,种协,会，让员工的工作与生活得,到,完 美平衡。,04,嘉年华,公司举办的每年一次的,周,年庆大 型娱乐活动，覆盖公司,全,体员工 及其家属，是公司最大,规,模的员 工及家属同庆的活动。,每,届嘉年 华活动场地及形式各有,不,同，通 过运动会、园游会等形,式,，营造 腾讯大家庭的和谐氛围。,腾讯的文化变革：从家文化到职业,文,化,业绩方面,给,予员,工适当的,压,力,，让业,务,部门,承担起必,要,的义,务,。,激,励的,排名竞,争,，,如产品的,业绩排名，员工绩效排,名,。,招聘策略,校,招以,前,讲,“家,文,化,”，,现,在,明确,地告诉候,选,人,，,腾讯 需,要,“,有梦想的,实,力,派,”，,运用事业吸引人才。,福利方面,以,前人,资源部和,行,政部争,相,满,足员,工各种需,求。转变为,管,理好,员工的预,期,，,如碰到,争,议过,大的福利,手,段,，,就停,止,。,腾讯强化沟通项目,高层思想,中层话语,员工参与,司庆日、战略管理大会、员工大会,事业群高管开放日,乐问、,BBS,、腾讯大家谈,三层次沟通体系,