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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理工具应用,1.计划(Plan)“是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标”；,2.执行(Do)执行是策略的根本，沒有执行，策略是沒有办法实现的。,3.检查(Check)追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。,4.处置(Action)广泛检讨，汇集各方意见，拟订下年度计划的标杆值或拟订下一个主题。,做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对,。,第一层级,PDCA行为方式,2,第一层级,PDCA行为方式,P,D,C,A,Plan:计划,Do:执行,Check：检查,Action:处置,特点：1.周而复始,2.大阶梯式上升,3.大环带小环,4.统计的工具,A,C,P,D,维持,改进,维持,改进,维持,改进,不断提高质量,A,C,P,D,A,C,P,D,PDCA循环示意图,3,第二层级,5W1H思考习惯,项 目,内 容,例,对象,W,hat,核心问题是什么,什么是QC?,目的,W,hy,为什要做这件事,为什么要学习QC?,地点,W,here,在什么地方执行,QC七大手法在什么地方推行最有效,时间,W,hen,什么时间完成,QC七大手法在何时推行?(循环周期),人员,W,ho,由谁来做,QC七大手法的学习对是谁?,方法,H,ow,采取哪些有效措施,如何去实现?,4,第三层级,QC七大手法 专业工具,QC七大手法是工作的方法，管理的工具，是用来分析问题、解决问题的工具。要灵活运用才能更好的发挥其作用。,5,（1）脑力激荡激创意,（2）鱼骨图追原因,（3）查检表找数据,（4）柏拉图抓重点,（5）直方图显分布,（6）散布图看相关,（7）图形法收成果,选择？,QC七大手法专业工具,6,（1）脑力激荡法,1、来历,头脑风暴法是1941年美国的一家广,告公司的副经理A.F.奥斯本为提出,广告的新设想而创立的一种会议方,式，是创造性思维的最常用方法。,2、定义,针对特定议题，依据团队成员的力量，,广泛提出问题进而相互启发产生新设,想的一种创造性思维会议方式。,确认要讨,论的问题,准备,会场,组织,人员,宣布,主题,Brain,Storming,整理问,题，找出,重点问题,会后,评价,5、脑力类型,4、,流,程,3、功用,激,创,意,7,不许评价！要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问,皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,6、脑力激荡法规则,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见,人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,8,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,6、脑力激荡法规则,9,规则三,越多越好！重数量而非质量,6、脑力激荡法规则,10,联想震荡！利用一个灵感激发另外一个灵感，鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,集思广益，团队的叠加性！,6、脑力激荡法规则,11,（2）,鱼骨图,定义,功用,用途,注意事项,当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图,追原因,1、用于查检表,2、对接柏拉图,3、制定对策表,1、用脑力激荡法,2、用5W1H方法,3、原因愈细愈好,4、符合因果关系,12,大骨:表示,分类,-,方向性,中骨:表示,纲要,-,概念性,小刺:表示,细目,-,事实性,(问题点),小刺,中骨,大骨,质,量,问,题,人,机,料,法,环,一个完整的鱼骨图,完成了,鱼骨图的形成,13,案例分析,标准答案,找错误点,案例,14,1、归设备,2、,其他多余,3、,分析不完整,4、圈注小刺,5、不清晰,6、无小刺,15,没有防护罩,炼,钢,厂,中,包,塞,棒,螺,栓,单,机,班,产,量,低,方法,设备,环境,物料,人,责任心不强,技术水平低,工作经验不足,部分刀头质量不好,螺母尺寸不标准,部分原材料材质硬,取物料距离远耽误,时间,现场照明不好,机床电路老化临时停电,机床导轨磨损严重,螺栓卡紧力不够限制车刀位置,用力过猛或不足,机床老化磨损严重,油泵供油不足油路不畅通,错误装卡,开合螺母不灵活,丝杠轴套支架磨损严重,加工方法陈旧,离合器过热,加工到卡盘处颤动,加工过程中乱扣,加工过程刀具单一,带状切屑易伤人,主轴提高转速后让刀,素质较低,本岗位工艺不熟练,工具质量差,工作能力差,材质不标准,部分料弯曲,磨刀角度不正确多次打刀,离合器抱死,离合器打滑,鱼骨图案例,16,（3）,查检表,定义,功用,类型,注意事项,将有关项目和预定收集的数据，依其使用目的以很简单的符号填注或数据录入，作分析或核对点检使用，这种设计出来的表格称之为查检表。,找数据,依据用途不同，分为两类：,1、“记录用查检表”,2、“点检用查检表”。,1、依据主题设计表格,2、信息类型：时间、项目、数据等,3、辅助信息：收集人、来源、时间,4、数据有代表性,5、改善前后要口径一致,用途,1、绘制柏拉图,2、目标值依据,3、计算效益用,17,作业者,A,B,合,计,机械,NO.1,NO.1,NO.1,NO.1,不良种类,尺,寸,疵,点,材,料,其,它,尺,寸,疵,点,材,料,其,它,尺,寸,疵,点,材,料,其,它,尺,寸,疵,点,材,料,其,它,月 日,月 日,月 日,月 日,第四节 查检表设计要点及步骤,记录用查检表格式,18,项目,查检项目,查检,1,洗 脸,2,刮 胡 子,3,饭后吃药,4,衣服整齐,5,检查携带物,6,鞋子擦亮,7,与家人打招呼,每天上班前的点检项目,19,查检表案例分析,日期,故障次数（次）,故障,时间,（分钟）,原因,分类,表1：小车故障数据收集表,月份,故障,次数,(次),故障原因,合计,总计,所占比例,表2：小车故障统计汇总表,统计时段：2006.11-2007.2,数据来源：岗位交接班纪录,数据收集人：xxx xxx,20,（4）,柏拉图,定义,功用,用途,注意事项,又名重点分析图。它是根据所搜集的数据，经过分析、整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，从而找出重点地分析图。,抓重点,1、用于对策表,1、原因来自于鱼骨图,2、数据来自于查检表,21,案例分析,标准答案,1、找错误点,案例,22,20,15,10,5,100,80,60,40,20,材料35.7,环境23.2,设备17.3,其他12.4,人为11.4,2、省略数据,3、刻度不均匀,4、没有连接折线,5、其他放在最后,6、数据与刻度对齐,7、无累计百分比,1、缺少管理特性,0,0,柏拉图案例,23,案例1,序,号,不良项目,不良数,占不良总数百分比(%),累积百分比（%）,1,表面裂缝,53,35.8%,35.8%,2,边裂,36,24.3%,60.1%,3,折叠,22,15%,75.1%,4,折边,12,8.1%,83.2%,5,孔洞,10,6.8%,90%,6,划伤,7,4.7%,94.7%,7,压痕,5,3.4%,98.1%,8,异物压入,3,1.9%,100%,合计,148,100%,不良数：卷,月份制程不良数累积百分比表,来自鱼骨图,24,柏拉图统计分析,0%,148,140,130,120,110,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,60%,10%,20%,30%,40%,50%,70%,80%,90%,100%,不,良,数,卷,累,积,百,分,比,%,35.8%,60.1%,75.1%,83.2%,90%,94.7%,98.1%,表面,裂缝,孔,洞,压,痕,拆,边,边,裂,划,伤,折,叠,异物,压入,25,（5）,直方图,定义,功用,目的,制作步骤,将所搜集的数据、特性值或结果值，在横轴上适当地区分成几个相等区间，并将各区间内测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。,显分布,(1)测知制程能力；,(2)测知数据的真伪；,(3)测知分配型态；,(4)计算产品不良率；,(5)藉以拟定规格界限；,(6)可用于制程控制。,(1)收集同一类型的数据，最好在50个以上；,(2)计算极差，找出所有数据中的最大值与最小值；,(3)设定组数，根据数据个数进行分组；,(4)确定测量最小单位；,(5)求出组距；,(6)求出各组的上、下限值；,(7)计算出各组的中心值；,(8)制作频数分布表；,(9)按频数分布图绘制出直方图；,(10)对绘制出的直方图进行分析。,适用范围,主要应用于产品质量的分析和过程能力的控制,。,26,（6）,散布图,定义,功用,目的,制作步骤,把互相有关联的对应数据，在两纬坐标上表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系。这种图形叫做“散布图”。,看相关,(1)检定两变数间的相关性；,(2)从特性要求寻找最适要因；,(3)从要因预估特性水平。,(1)收集两个变量的数据（至少30组以上），并描绘在坐标系上；,(2)找出数据之中的最大值和最小值；,(3)画出纵轴与横轴刻度，计算组距；,(4)将各组数据标示在坐标系上；,(5)对图形进行相关性的分析判断。,适用范围,适用于因果性问题的量化分析及重点控制,27,1.正相关,（点子从左下至右上分布者），如下图：,散布图的种类,散布图的形态,培训要求：掌握基本形态判断即可,28,2.负相关,（点子从左上至右下分布者），如下图：,（2）,29,3.无相关,（点子分布无向上或向下倾向者）：,（1）x与y之间看不出有何相关关系；,（2）x（或y）增大时，y(或x)并不改变；,以上两种情形均成为无相关，如下图所示：,（3）,（4）,30,4.曲线相关,（点子分布不是呈直线倾向，而是弯曲变化者）。,（1）当x开始增大时，y也随之增大，但达到某一值后，则当x值增大时，y反而减少，,（2）反之亦然，称为曲线相关。如下图所示：,（6）,（5）,31,（7）,图形法,定义,功用,目的,是应用一系列个性化的图形来显示成果的工具集和。,收成果,针对不同的对象应用不同的工具来显示结果,32,下面这些都是,图形法,的内容,棒状图成果对比,饼形图反映比例,推移图显示趋势,雷达图改进程度,控制图分布状态,甘特图制定计划,分层法量化分析,33,定义：,棒状图（Bar Chart）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成,，基于数据的对比分析。柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，,项目23项最合适,，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。如图所示：,1、棒状图,中宽带 冷轧卷 钢管,万吨,5.5,2,1.5,0,2,4,6,8,10,生,产,量,34,定义：,饼型图（PieChart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。直观表现分布比例关系。,表面缺陷,第一年,厚度偏厚标准差,80,厚度偏薄标准差,53,长度不足,76,宽度不足,21,刮 痕,43,边有撕裂,17,凹 痕,6,对角线不等(菱形),36,总 和,317,2、饼形图,中厚板表明缺陷统计表,35,定义：,简单的说，推移图（Run Chart）是选定主题的成果随时间变化的图形,3、推移图,标准答案,1、标准推移图,2、找错误点,案例,36,推移图案例自主管理成果确认,目标值,持续期间,暂,时,登,正,式,登,体,验,发,目标值,第二次,第一次,基准值,基准值,调查期间,基准值设定,改善前,改善中,改善后,标,准,效,果,确,P,D,C,A,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,主,题,衡,量,指,标,单,位,推移图（趋势图）,月份,37,目标值,基准值,改善前,改善中,0,200,800,400,600,1200,1000,11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月中旬,目标值,1300,1400,1450,单位,min,案例来源：炼钢厂技攻圈,主题：降低钢包车月事故时间,暂时 正式,登记 登记,体验,发表,1、缺少管理特性,2、起点不对,3、时间表达不准确,4、基准值、目标值划线不对,5、阶段不对,6、对应关系不一致,7、缺少数据,38,参考答案,目标值,：600分钟,基准值:1200分钟,改善前,改善中,0,200,800,400,600,1200,1000,12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月,改善后,1300,1400,1450,单位：min,暂,时,登,正,式,登,体,验,发,标,准,效,果,确,P,D,A,对,策,实,C,钢,包,车,月,事,故,时,间,39,定义：,是模仿电子雷达机图像形状的一种图形，检查工作成效的一种工具。将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形表达，让使用者容易理解。,4、雷达图,中厚板表明缺陷统计表,表面缺陷,三 年,总 计,第一年,第二年,第三年,厚度偏厚标准差,80,56,21,157,厚度偏薄标准差,53,62,18,133,长度不足,76,66,32,174,宽度不足,21,16,8,45,刮 痕,43,123,75,241,边有撕裂,17,18,12,47,凹 痕,15,3,3,21,对角线不等(菱形),36,28,6,70,总 和,341,372,175,888,40,5、控制图,定义,构成,作用,是指对,制程中产品品质特性加以测量、记录并进行控制,的科学化的图形。是用来区分由异常原因引起的波动、或是由过程固有的的随机原因引起的偶然波动的一种工具。,中心线（CL）,控制上限（UCL）,控制下限（LCL）,样本点（SGP）,1、在质量诊断方面,：,可以用来度量过程的稳,定性，即,过程是否处于,统计控制状态,；,2、,在质量控制方面,：,可以用来确定,什么时候,需要对过程加以调整,，,而什么时候则需使过程,保持相应的稳定状态；,3、,在质量改进方面,：,可以用来确认,某过程是,否得到了改进,。,41,品,质,特,性,受控状态下的控制图,控制图例,假设制程在控制状态下，则所有样本点皆落在控制上限与控制下限之内，且没有特殊型态存在。如下图所示：,42,名称,活动项目,主要内容,进度,第一个月,第二个月,第三个月,自,主,管,理,活,动,资料准备,计划,实际,试点培训,计划,实际,计划,实际,活动推行,计划,实际,成果总结,计划,实际,6、甘特图,定义：,甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,43,谢谢！,44,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,