从“异地调动”看快速成长企业的人员管理.doc

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从“异地调动”看快速成长企业的人员管理
　　快速成长是企业家们大多梦寐以求的事情，一般来讲，快速成长是指取得超出行业平均水平的超常规高速增长的现象。在整个经济的不同时期，总有一些行业会因为某种原因取得超出其他行业的不俗增长率，是否具有宏观的、前瞻性的战略眼光并能及时抓住行业的爆发增长契机，及时搭上这班即将加速的列车，是许多企业获得快速增长的原因之一，另外我们不得不考虑的是，在不同的行业中竞争所需要的关键成功因素往往有很大的不同，能否及时建立并顺畅运用这些核心的技能和资源是企业必须面对的巨大风险之一;另一方面，无论企业所在的行业的增长情况如何，也总会有一些企业总是能取得超常规的增长，拥有健康、高效的快速成长的基础，是其主要的成功因素之一。
　　实际上，快速成长的主要限制不在于战略，而在于能否培养出足够的人才，从而建立增长所需的组织管理容量。虽然组织的人力资源管理水平是取得快速成长的基础，但并不是获得快速成长的关键。
　　一般来讲，快速成长之企业的增长主要来源于五个方面：基础市场保留、边缘市场、市场份额获得、市场定位以及新市场。如果增长主要来源于后三个方面，短时期内大量的人力资源需求与业务容量的快速增长之间的矛盾将是不可避免的。正常的招聘、培养、选拔、任用的人力资源管理程序并不能很好的解决问题，我们经常看到许多快速成长的公司在组建新业务或大举建立分、子公司等下属机构时的大量招人现象。实际上由于其对企业文化的巨大冲击、组织管控体系的相对滞后以及人力资源管理技能的缺失等一系列问题往往使企业在快速发展的同时处于高风险之中而不自知!
　　解决的办法之一是建立良好的人员“异地调动”机制!“异地调动”是人力资源管理中颇为重要的一个模块，是指企业通过内部人员的跨区域调动来达到传播企业文化、掌控核心资源、获取竞争优势以及培养人才的目的。“异地调动”机制不是从人员数量上、而是从提高人力资源使用效率上来缓解以上所述之矛盾，所以尤其要注意以下三点：
　　一、首先应该关注“异地调动”人员派遣的顺序和结构
　　以在异地组建新的项目团队为例，组建新组织的顺序一定是先有人力资源、行政、财务等职能层，然后才是业务层，看似简单的道理在具体操作中却往往被委以重任到异地开展新业务的总经理们所忽视!他们往往更关心业务团队的组建!在笔者曾经提供过咨询服务的一家跨区域高速增长的房地产开发企业中，有的异地项目施工物料已经进场了，预算部经理却还没有到位，原因居然是没有专门的人力资源部经理来开展工作!实际上，在当地招聘一名能干的人力资源经理来主持组建团队的工作应该是项目经理该干的第一件事情!顺序搞对了，效率才有保障，也才会有好的效果!
　　另外新组建的团队结构一定是以当地人员为主，核心、关键岗位人员自己委派为原则。大量人员的调动一是成本相对较大，另外也不利于人员的稳定，一般是不可取的。一些大的跨国集团在异地的团队管理上一般只管三件事：财务、品牌和风险(包括潜在的法律风险)，其他的尽量本地化。对于处于快速成长通道中的中小企业来说，根据所处行业的不同特点和企业实际的发展状况，除了财会岗，关键、核心的岗位最好还是派遣信任度较高的本部人员来担任!这样有利于保持企业的核心竞争能力，也能够充分利用企业的核心技能来有效增大在一个相对陌生的新环境中取得成功的概率。
　　二、“异地调动”人员的规划管理主要是关注其职业发展和福利关怀
　　首先那些被调动到异地工作的人员一定是在原岗位表现良好并已被基本证明是有良好发展潜力的人员!这些人的共同特征之一是渴望被赋予更重的责任和更有挑战性的机会以获得进一步的成长，能够通过承诺给予进一步职业发展的机遇而使其获得巨大的激励!相对而言，他们对具体的薪酬待遇水平变化的关注度并不是很高，但可能更关注于薪酬一定时期的稳定性。这里需要提及的有意思的一点是如果异地调动带来薪酬水平的降低或者剧烈波动，很可能并不影响其渴望职业发展的成功所带给他的强烈激励!这一方面取决于是否有性价比更优的职业发展机会被及时发现并正确评估;另一方面是企业的灵魂人物所描绘的伟大愿景在多大程度上感染了他!
　　福利关怀中尤其要关注的是被调动者的个人生活和即有的人际关系网。前面讲到的那家房地产公司就曾经有这样的现象：好多有发展潜力的业务骨干流失到竞争对手那里只是因为不能容忍与家人的长期分离;在一次公司中高层经理人员的会议上，讨论的议题之一是公司近几年的快速发展造成的数对恩爱夫妻最终离异是否道德?这是否是我们必须承受的代价的一部分?答案当然是否定的。解决的办法除了企业领导者加强人性关怀外，主要是根据企业的发展状况制定出合理的人员异地派遣计划和制度，异地调动的无计划导致的随意性以及相关制度缺失导致的内部不公平会极大地伤害员工对企业价值观的认同感和努力工作的良好信心。
　　员工的即有人际关系网往往也是我们容易忽视的一个方面，我们一般只看到员工工作的一面，实际上在每位公司员工背后都有一张人际交往的圈子，特别是那些取得快速成长的中小型企业往往在无意识的情况下已经受益于此而不自知。对于那些人际关系网络能量较强的员工的调动要慎重考虑!如果只是醉心于观赏冰山的美丽，当然无所谓，但如果动了想要搬动冰山的念头，认真地调查评估深藏在水面下的冰山另一部分的真实情况，恐怕是必不可少的功课。
　　三、处理好“异地调动”人员的管理控制和效率的关系是一门艺术
　　相对而言，企业异地调动的人员一般都是那些被充分信任的、拥有已被证明了的卓越能力和发展潜力的优秀人员。在一个远离母企业管理核心的新环境中调配企业优势资源来发展新的事业或谋取新的增长，而确保这些新的事业或增长所带来之利益的所有权、分配权始终处于原企业的控制之下的机制就是管理控制制度。前面提到过的那家房地产开发企业曾经委派了一位高管到沈阳开发新的项目，在土地和资金都已经及时到位的情况下，一年半的时间里没有做出任何可圈可点的业绩，然而就在他辞去职务的一个月后，却在沈阳项目的旁边开发了一个新的房地产项目，原有的业务团队也流失了一大半!
　　古语云：“用人不疑，疑人不用!”，既要在赋予相应责任的同时，给予充分的授权以保证业务的顺利开展，又要守住最后的底线让其在充分施展才华的同时确保公司的利益不被瞒天过海地侵害和窃取，是一个久远的管理话题!
　　在一个快速成长的企业里，相对于管理控制而更关注于效率效果是不可避免的，也是正确的。一般我们提到管理控制首先想到的就是加强制度管理，象现在企业主要采用的分权制度、完善签批程序、收支两条线、预算和审计制度等也起到了应有的作用，制度的全面、规范也确实是企业管理正规化的标志，但我们必须看到由于企业业务和组织规模快速扩大，相应的管控制度建设的滞后是不可避免的，往往管控效果并不理想。
　　值得注意的是，充分发挥企业领导的魅力与技能，更多地关注于“异地调派”人员的思想变动和动机缘由，并及时采取相应的措施往往能在不损失效率的前提下起到事半功倍的效果!首先在确定拟调派人员的名单时就要更多地关注于其优良业绩背后真正的思想动机，对那些企业价值观认同度较低，强烈追求个人独立的成功感觉，尤其是在以前的职业生涯中发生过类似事情的人员，要给予足够的重视，审慎使用。
　　另外在异地调派之后，要时时留心这些关键岗位人员的思想变化!人内心深处的思想和动机不是一成不变的，是随着个人外部环境、所掌握资源的状况和程度的变化而变化的。所谓“人穷志短”、“人心不足蛇吞象”，说的就是这个道理。基本的方法无外乎通过正面的关怀、帮助来加以影响、引导以及侧面的、多渠道的了解、调查相结合。思想决定动机，动机决定行动，行动决定行为，在不设防的情况下，从观察日常工作生活中处理一些小事的具体行为上，就可以部分窥测出其内心深处的思想变化动向。
企业的快速成长是一把双刃剑，我们不仅要看到象海尔、华为这样的企业通过夯实基础、大胆变革获得快速发展而封侯拜相，也要看到象三株、巨人这样的企业不幸在快速成长中销声匿迹。处理好企业快速发展过程中的“异地调动问题”，真正发挥其节约人力成本、提高组织绩效的显著作用，是企业获得稳定发展的基础工作之一，也是为企业再创佳绩增加的一份双保险。
IBM案例：分析工作流，实现企业竞争战略
　　任何企业都不是从来高效，任何企业也都不可能把某一时期的战略优势，永远的延续下去。当企业在某种成功运作模式下持续发展，规模膨胀到人员饱和阶段的时候，也许就面临着瓶颈期和转型期企业需要更改适应新的市场变化的业务模式，以保持以往的竞争力。这种整改，最根本的，是要通过工作流程分析及设计来实现工作者职能效率的提高。
　　我们看看，IBM是如何从蓝色巨人到高效的蓝色的。
　　长期以来，IBM一直都因其规模庞大而以“蓝色巨人”著称，这种庞大的规模一方面体现在其员工数量上，另一方面也体现在其收益以及运营成本上。然而，正如老话所说的那样：“块头越大，摔得越狠”。1993年，由于IBM对于消费者偏好的变化毫无防备，结果导致公司最终出现了80亿美元的巨额亏损，当时，消费者的偏好已经从大型主机转向了可以用网络连接的小型个人电脑。
　　新上任的首席执行官郭士纳，需要启动一场在现代经营中规模宏大的转型，他首先阐明了公司的新愿景以及战略，即公司要成为一个什么样的公司以及如何实现这种设想。新的战略规划包括外部和内部两个方面：从外部来看，公司需要从一家老式的制造公司转变为一家现代的服务提供商;从内部来看，公司需要对经营进行重组，以降低成本，提高效率。
　　IBM公司中没有哪一个部门会比人力资源管理部门对这种内部战略的转变感触更深的了。1993年，IBM公司的人力资源管理职能的范围很大且分散的，并且是以区域为中心的，人力资源部设在世界各地的分支机构一共雇佣了3500多名员工。但到2000年，公司人力资源部就剩下了一个单一的、集中化的部门，该部门位于北卡罗来纳州拉布雷，它所雇用的员工人数还不到1000人。
　　这次裁员活动成功的关键在于，它强调了人员规模的变化必须与组织结构的变化以及技术对劳动力的替代相匹配。现在，各种交流不再像以前那样，非要在位于世界各地的人力资源办公室中面对面地坐下来才能进行，而是通过电话、电子邮件或传真等技术媒介直接与位于拉布雷市的公司人力资源部进行交流。此外，公司还开发出了非常便于使用的软件，从而使得员工在不需要任何人力资源管理人员参与的情况下，就能够自行回答自己所提出的问题。
　　IBM公司原来的那个到处布点、在地理上非常分散的人力资源管理部门，现在被一个高效的三层次系统所取代。第一个层次是由受过各种训练的人力资源管理多面手专家构成，他们所做的工作世界听IBM公司的70多万名人力资源管理客户(即公司员工)打进来的电话，尽量回答公司的自动系统所不能回答的各种询问和问题。第二个层次是由少量的、受过深度专门培训的专家(比如401k计划方面的专家、职业安全与健康方面的专家、甄选标准方面的专家等等)组成。他们的工作是受理人力资源管理多面手专家们所不能回答的那些电话。最后，第三个层次是由数量更少的公司高层经营管理人员组成，他们负责确保公司的人力资源管理实践与郭士纳所制定的公司战略保持一致。
　　令人感到吃惊的是，尽管IBM公司的人力资源部在短时期内进行了大规模的人员精简，但公司员工对于它所提供的服务的满意度却提高到90%以上，以至于郭士纳把公司人力资源部的部门重组和再造作为一个成功的典范提出来，并将其作为公司其他部门再造的一个榜样。此外，IBM公司人力资源部门的重组以及职位重新设计实践，对于其他组织的人力资源管理部门来说，也构成了一个“蓝色”范本。
　　通过IBM的这个案例可以看出，如果一家公司希望通过低成本战略来进行竞争，它就需要实现自己的效率最大化。而实现效率最大化的一个根本途径在于：第一，把所有的工作都分解成能够被那些低工资、低技能的工人重复完成的简单工作要素。第二，精简多余的支持性服务，这样企业就可以按照职能族群来构建职位，在每一个职能群中，大家所要完成的工作任务都是类似的。(这样一来，所有的市场销售人员会在同一个部门中工作，而所有的工程技术人员也会在同一个部门中共同开展工作，如此等等。)在这些职能族群内部一起工作的人们，可以学到大量关于相关职能的知识，从而可以持续不断地提高他们的技能效率。
　　而如果一家公司希望通过创新战略来展开竞争，它就需要最大限度地提高自己的灵活性。公司要实现灵活性的最大化，可以把工作组合成为范围较大、内容较为完整的工作模块，从而让那些由高工资、高技能的员工所组成的团队来完成。提高灵活性，还可以为每一个单位建立它自己的支持系统并赋予它们决策权，这样能使他们抓住特定地区或者特定的产品市场上的机会。在这些跨职能族群的团队中共同工作的人，往往会产生大量富有创造性的新思想，从而能够为企业带来跳跃式、革命式的改进。虽然IBM公司所实行的新的集中化结构可能会更有效率，但是它却往往不能充分抓住在经营所在地出现的各种机会或者是觉察到存在的威胁，而如果它所采取的是一种分散化的结构，那么同类的问题可能会得到更好的解决。
　　在全球化竞争趋势的影响下，管理人员所思考的问题更多的是要围绕企业整体竞争战略的核心：第一，为了生产出高质量的产品，需要完成哪些任务;第二，为了完成所有这些工作任务，工作者需要具备哪些技能。而工作流程分析则为管理人员理解这两方面的问题提供了一种有效的方法：清晰地界定工作的产出是什么;制定出所有这些产出所要达到的质量标准;分析为了使产出达到质量标准，必须经过怎样的流程以及需要什么样的投入。附表中描绘了这种工作流程。
　　过去，企业人力资源管理专业人员和直线管理人员都习惯于在脱离大的组织背景及战略的前提下来进行职位的价值分析和职位功能设计。而工作流程设计的概念则改变了这种静止、低效的方式，在分配或委派给某一职位或人工作之前，对生产某种产品或服务所必须完成的工作任务进行前期分析的过程。只有当我们对工作流程设计有了充分的理解之后，才能明智地把需要完成的各种各样的工作任务落实到不同的职位上去，而每一个职位都可以由一个人来单独承担。
　　只有当我们充分地了解了一个职位同位于其上面(监督人员)、下面(下属)以及同一层面的其他职位(可能属于不同职能领域，比如市场营销和生产技术)之间到底是如何联系在一起的，我们才能明智地决策，如何通过对职位的再设计或者改善来实现整个组织的利益最大化。即组织结构是对参与产出创造过程的个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种横向的考察。组织结构是指构成组织的各职位之间所存在的那种相对稳定的、正式的纵向和横向连接的网络。而工作流程设计则是对于从投入到产出的动态转化关系提供了一种纵向的考察。
　　对工作流程设计以及组织结构的理解，都必须放在组织决定如何竞争这样一种大背景之下。无论是工作流程设计，还是组织结构设计，都必须能够帮助企业赢得竞争优势，但是一家企业如何做到这一点，则取决于公司的战略及其所处的竞争环境。
　　那么，如何进行工作流程分析，才能够更好的执行企业竞争战略方针呢?
　　工作流程是指一个工作单位中的成员为了生产某种既定的产出而从事的各种活动。每一个工作流程都包括各种操作程序，这些操作程序明确说明了，在产品形成的每一个阶段，人们应当如何做事。这些操作程序包括在生产产出的过程中所必须完成的所有各项工作任务。而这些工作任务通常又会被分解为许多任务单元，这些任务单元是由工作单位中的每一个人分别来承担的。
　　需要指出的是，为了设计出能够达到效率最大化的工作系统，管理人员需要充分理解本工作单位在产品生产的过程中所需要完成的各个工作的流程。通常情况下，随着某一工作单位内部的工作负担加重，该工作单位会通过增加职位来满足这些新的需求。然而当工作负担减轻的时候，该单位的成员又有可能会承担起一些与本工作单位所要生产的产品无关的任务，以表现出自己工作很忙。如果对于生产某种产品所必须完成的任务没有一个清楚的了解，那么就很难确定在一个工作单位中是否存在人员过剩的问题。管理人员在对必须完成的工作任务有了清楚的了解之后，就能够明确哪些工作任务应当由哪些人来完成，同时还可以取消那些对于预定产出的生产并不是必要的工作任务，这样就能保证工作单位能够维持一种较高水平的生产率。
　　比如说，在当今世界上最为大的计算机软件公司微软公司为了保持竞争优势，就从战略的高度管理自己全部工作流程的设计。为了保持一种每时每刻都可能会受到打击的意识，微软公司有意使其生产团队中的人员数量略有不足，以使这些团队成为一种“带有某种使命的特派小分队”。这种做法不仅保证了组织的精干性，而且对员工提供了高水平的激励。其他一些组织则通过在生产流程重用技术替代劳动力来保持较低水平的人员使用量。事实上，正如这里的“通过全球化进行竞争”专栏中所表明的，在一个全球化的时代，这种类型的替代对于阻止国内的工作向海外转移可能起着关键的作用。
　　一家企业的竞争方式对于工作流程设计的方式以及各个职位通过组织结构联系在一起的方式都会产生深刻的影响。反过来，一家公司的组织结构和环境之间的匹配性又对公司在竞争中能否取得成功产生重要的影响。企业若要使组织个体的工作效率最大化，需要通过对工作流程分析和设计，来优化某一职位在合理的组织结构中的职能，从而达到与市场竞争战略的最佳匹配。
　　附表：对一个工作单位的活动进行分析的过程

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