商业银行如何做好应用系统功能设计.doc

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商业银行如何做好应用系统功能设计？商业银行如何做好应用系统功能设计？ [ 2007-1-4 16:17:00 | By: 陈显忠 ] 一、在基础数据较全的情况下，商业银行数据仓库应用系统能设计五大功能模块。 1、经营指标体系模块（平衡计分卡）。系统从财务绩效层面、客户绩效层面、流程管理层面、员工绩效层面等四个方面，并从全行观点、各业务观点、地理区域观点、地区分行以及部门点等不同级别由上而下由粗而细设计不同等级指标，评估经营业绩。主要包括回报类指标、财务状况指标、收入/成本类指标，客户、产品、交易、渠道、服务周期、员工满意度和流动率等不同的维度进行分析。 2、利润贡献度分析模块。能依照分支机构、客户和产品等多个维度来分析利润贡献度。能精确计算账户净利息收入及其它收入；能计算账户的直接费用和间接费用，能按照不同的项目如余额、账户数、交易量、交易金额来分摊；能计算账户的风险成本；可以根据客户利润贡献度的大小，安排合适的分销渠道，提供相关的服务和制定相关的市场策略，培植优良客户，交叉销售产品。可以预测和模拟新产品、新政策、客户流失对利润的影响。 3、客户关系管理模块，分为客户细分管理模块和客户关系优化模块。客户细分管理模块是将客户细分成不同的群体，例如高利润群体、有利润群体、边际利润群体、无利润群体和亏损群体等，使银行有能力去分析并了解每个客户细分下的客户行为、产品及渠道的特征，同时也可以定义每个客户细分下的客户轮廓以及特征。上述目标通过客户细分模块和客户细分咨询服务来实现。在客户细分的基础上，对银行的客户和产品管理提供一系列顾问咨询服务，帮助分析内部以及外部业务环境，如竞争者分析、客户轮廓、目标市场等，然后根据分析结果制定市场策略，客户细分管理计划和产品管理计划。银行各业务部门特别是市场部门，可以在上述客户细分的基础上，开展一系列的市场策略分析、客户利润分析等活动，并设计各种金融新产品。客户关系优化模块是帮助金融机构更深入、更清楚地了解自己的每一位客户的需求，分析出客户的交易行为及习惯变化，并为下一步适时的决定和行动提出适当的建议。银行可以从这些有关的交易行为中挖掘出有价值的结论，掌握客户下一步的交易趋势，或客户的下一个需求，通过自动化的流程控制后台管理，从而建立能为银行带来更具价值的客户关系系统，增加银行的竞争能力。 4、信用风险管理模块。信用风险管理模块是通过客户的基本信息预测每位贷款的违约风险，通过分析历史数据，预测客户的未来行为，进一步了解客户偿还贷款的可能性，通过客户群体，分析某种贷款业务的盈利能力，提高贷款管理人员的管理水平，降低贷款风险。信用风险管理系统分贷前管理和贷后管理，贷前管理主要是对客户信用分析和管理，贷后管理主要是发放贷款后的跟踪监控分析。 5、资产负债管理模块。资产负债管理牵涉到利率风险、市场波动风险、流动性风险、资本分配、投资决策、产品定价等银行经营管理的方面。资产负债管理的功能模块包括风险管理、资金转移定价、收益率曲线标准等。二、几点注意事项 1、国外IT公司提出的应用模块设计虽然较为先进，但能否在此基础上为国内商业银行定制出满足需求的应用模块，还需要双方反复沟通才能做出全面的回答。 2、数据仓库要取得较好成效，必须有众多的完备历史数据做基础。国内商业银行的数据仓库普遍缺乏数据基础，因而要取得较好成效需要一个积累期。 3、商业银行管理人员必须选择一套比较完善的关键性指标体系，用以刻画各项经营管理要素，并通过固定报表、随机定义报表、图形等多种多样方式灵活展现。版权所有，若需转载，请与作者联系. 国际商业银行战略管理模式与指标体系选择杨子健刘磊 [内容提要]战略管理是20世纪80年代以来，国际商业银行在自由化、证券化、国际化、市场一体化过程中，应对剧烈的外部环境变化的重要手段。国际商业银行的战略管理模式主要包括：风险—收益财务模型、经济增加值模型、三维战略模型和平衡记分卡战略模型。各种模式各有其优劣势。国内银行业正面临着信息化和加入WTO的机遇与挑战，宜充分借鉴西方商业银行战略管理的经验教训，加强我国银行的内部管理。国外商业银行加强管理的发展过程，已经经历了70年代以前的资产管理，70年代以来的资产负债管理，以及80年代中期的资产负债风险管理三个阶段。在这三个阶段的发展过程中，尤其是80年代以来，商业银行积极引入工商企业的管理经验，包括市场营销管理和战略管理。就战略管理来看，80年代中后期普遍使用风险—收益财务模型战略管理，90年代以来普遍采用经济增加值模型战略管理，目前战略管理的创新表现在战略管理与信息技术的结合，在此基础上新出现的战略管理模式有三维战略管理、平衡记分卡战略管理。一、风险-收益财务模型战略管理及其指标体系这个战略管理模型是国外商业银行在80年代末和90年代上半期的主导模型。我们可以用下面的简图说明此模型：资本系数（EM）=资产/资本资本回报率不可控的影响因素：环境资产回报率（ROA）可控的影响因素：支出控制人事管理、贷款利率、产品创新、多角化管理策略风险、技术风险、经营风险风险（RISK）资产负债表风险：信贷风险、利率风险、外汇风险、流动性风险 ROA可以再分解为两部分：利差(PM)和资产效率(AU)，即ROA＝PM×AU，其中利差＝净利息收入／总资产，资产效率＝总收益／总资产，它表示一个单位的总资产可以产生的总收益，　　所以ROE＝EM×PM×AU。　　把ROE的数学期望值E(ROE)，EM的倒数CAP和ROA的方差σROA综合起来考虑就形成了风险指数RI(risk index)。RI＝[E(ROA)十CAP]／σROA。风险指数RI可从账面上显示出银行风险状态，风险指数低则表明银行的风险较大，而风险指数高则表明银行所冒风险小。　　这种模型的优点在于，根据银行的财务报表将银行的效益性、安全性和流动性紧密结合，实现了经营业绩与风险控制的有效组合。目前我国实行的是以四大国有商业银行占主导地位的银行体系，结合当前我国社会主义市场经济发展初期的经济、法律、社会环境、金融宏观调控体系及商业银行自身制度建设现状，我国的银行业采用这种战略决策系统较为有效。二、经济增加值模型战略管理及其指标体系　　公司的经济增加值(Economic Value Added)是指公司的市场价值。对于上市企业来说，衡量企业价值大小的最有效的尺度是股票市场价值的高低，如果银行是上市公司，其市场价值就是公司股票的市场价值。如果银行没有上市，它的经济增加值就是各业务扣除资本成本的回报。银行经济增加值的计算公式是：EVA＝(ROA—WACC)×资本额，其中ROA是资产回报率，WACC是加权平均资本成本，即为债务成本与股权机会成本的加权平均，有的银行在使用这个指标进行战略规划时，往往采用内部转移定价的核定价格。　　经济增加值战略决策系统在美国银行业已得到广泛应用，成为目前美国商业银行战略管理的主导模式。一般来说，银行财务指标注重的是对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点。为了使财务指标更为精确地反映银行业绩，人们发展并采用了经济增加值模型。　　经济增加值战略规划的具体规划过程被分为两个阶段。第一阶段是计算各业务单元的经济增加值，可分为4步：第一步是计算银行业务单元的“经济资本”，即各业务单元直接或间接使用的资本，包括为未来潜在的收益所投入的资本。第二步是计算各业务单元的税后利润，即各业务单元在过去或预计的未来可以收到的现金利润流。第三步是计算各业务单元的资本成本和债务成本。债务成本比较好计算，业务单元的全部债务的平均利息率是计算债务成本的基础数据之一；业务单元的资本成本应根据资本市场的机会成本或内部收益率指标确定。第四步是根据计算经济增加值的公式计算业务单元的经济增加值，如果其经济增加值的贴现值大于零，则是可以投资的业务。第二阶段是根据公司的使命和战略目标，在既定的经济增加值目标下分配资本，选择内部调整或外部调整的各种战略措施，最终形成银行整体发展战略。　　利用银行经济增加值进行战略规划，最主要的工作是将公司的财务资料调整为现金流。目前国际银行业之所以主要利用经济增加值战略模型，主要是因为兼并收购战略成为银行谋求发展的战略。但是采用经济增加值模型也有很大的难度，主要在于银行作为具有网络特点的企业，内部关联交易和成本分配非常复杂。目前国际银行业主要采用基于活动的成本方法(activities—based cost)和资金库转移价格定价法。我国银行要采用这种方法，应对内部组织架构和成本核算进行必要的调整。三、三维战略模型与指标体系　　虽然经济增加值模型采用现金流折现来预测当前价值，试图使财务分析更注重向前看，但是它仍然基于现金流，而不是基于改进现金流的行为和程序。为了配合银行组织架构、管理风险与业务流程的变化，准确的绩效评估指标的定义也需要改变。一般而言，绩效评估指标必须具备几项重要特点：简单、与作业活动密切结合、可以执行并且对于战略的执行有所助益。绩效评估矩阵正是平衡不同绩效评估指标(成本、品质与时间)，并连接客户、产品和业务流程的战略工具。表一绩效评估矩阵的要素绩效评估矩阵可以使管理者着手了解及建立绩效评估指标，用以平衡价值及服务，从而与公司的策略目标及外部客户关系管理和流程改组相配合，为银行带来战略管理的新视野和新方法。在这个战略模型中，银行为自己的战略确定了维度并制定了分数值：在客户亲密度(customerinti—macy)、产品领先程度(product leadership)和运营先进程度(operation　excellence)3个方面，根据市场调查和内部分析，以总分值为100划分三者的具体分值，从而确立战略目标的测度标准。例如，香港汇丰银行注重运营效率和产品领先度，因此建立了后线集中处理中心，以改组内部流程达到战略主导目标；渣打银行优先追求客户亲密程度，因此特别强调对员工沟通和营销能力的培养，在客户方面投入的人力和财力是最多的。在确定了战略内容及其重要程度以后，银行还注重从价值衡量的3个标准：成本、时间和品质出发，确定5-7个主要绩效考核指标，用来衡量战略实施的绩效。　　在这个战略模型中，银行已经把产品创新和内部流程重组作为自己重要的战略追求目标，反映了新科技革命对银行的影响的极端重要性：信息技术可以通过提高内部效率和银行对市场的敏感程度为银行带来效益。汇丰银行在实施后线集中处理以前，每一个前台人员需要4个后台人员为之提供服务，在实施后线处理集中后，后线处理中心的服务人员可以减少3／4，这充分反映了一场正在进行的银行业革命，银行业已经从劳动密集型的产业转向智力密集型和资本密集型的产业。这场革命对我国银行业提出了严峻的挑战，也为我国银行业提出了发展的机遇，关键在于银行高层决策人员能够把握这个发展机遇，迅速提升我国银行业的素质。四、“平衡计分卡”战略模型与指标体系　　由罗伯特．S．卡普兰领导创造的“平衡计分测评法”不仅包括了财务测评指标，这些指标能揭示已采取的行动所产生的结果，而且还利用涉及顾客满意程度、内部程序及组织的创新和提高能力等3套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这3方面的活动又推动着未来财务绩效的改善。这套战略管理模型，克服了单纯用财务指标评估公司绩效的缺陷，采用产品质量，消费者满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指标体系，全面反映银行经营现状与发展前景。更为重要的是，平衡计分法解决了传统战略决策中一个严重的缺陷：即不能把银行的长期目标与短期行动联系起来，不能把组织总体目标与个人目标联系起来。　　“平衡记分卡”战略模型的两个重要特征是：第一，把内部目标分解为客户、员工创新、产品、财务等4个方面，高度重视组织人力资本要素，把财务看成是银行目标的结果。第二，把组织的不同层次纳入战略考虑范围，区分了银行总体、业务单元和员工个人针对战略目标的具体行为和绩效考核指标，称为“平衡记分卡”。它利用信息技术将组织的所有目标纳入一张表格之中，可以使整个组织、部门和业务单元、员工的目标实现协同运作，发挥整个组织人力资本的巨大潜力。其战略指标体系可以通过表二反映出来(表中指标仅为举例)。表二平衡论分卡战略的指标体系平衡计分卡战略管理引入了4个程序。第一个程序是“说明远景”，它有助于管理者就银行的战略达成共识。第二个程序是“沟通与联系”，它使银行管理者能把他们的战略在组织中上下沟通，并使之与各部门和个人的目标联系起来。第三个程序是“业务规划”，它使银行能把自己的经营计划和财务计划组成一个整体。第四个程序是“反馈与学习”，它能为银行提供进行战略学习的能力。平衡记分卡战略管理需要知识管理的支持，要求公司必须具备不断学习、创新的能力。银行战略管理模式的选择要考虑三大要素，银行高层管理者的价值趋向、外部环境特征和内部资源约束。银行高层管理者的价值追求，是追求银行规模、银行收入还是银行价值，银行管理者的追求不同就会带来银行选择不同的战略管理模式。影响银行选择战略管理的外部环境，主要包括推进战略管理的方法成熟度、信息技术条件，还有同业普遍采取的战略管理模式。资源约束包括物质资源(人力、财力和物力)和无形资源(管理、信息和品牌)，银行往往根据自己不同发展阶段、自己的规模和实力来选择自己的战略管理模式。现代化商业银行运作模式研究（十） [ 2006-11-28 15:07:00 | By: 陈显忠 ] 下篇国内商业银行未来运作目标模式一、国内商业银行市场营销模式（一）总体营销模式在外塑形象、内强服务的基础上，以细分市场、差异化营销为原则，以建立长期稳定关系、创造更多终身价值客户为目的，以客户关系管理系统为技术支持，以客户经理制为主导模式，通过上下、前后台（含网点）协调联动，建立产品开发、市场营销、客户服务一体化的营销模式，大幅度地提升国内商业银行的市场导入能力。 ——客户经理制是国内商业银行营销目标模式的主导模式。客户经理制运作要点为： ①明确各类客户经理不同的职责，实行分类考核。如对公客户经理可以分为：营销客户经理、风险客户经理、产品客户经理、地区客户经理。营销客户经理主要职责是了解客户的需求，熟悉银行的产品，统筹产品的销售；产品客户经理主要是了解客户的需求，了解市场产品的趋势，协助开发新产品，协助产品销售；风险客户经理主要是了解每个行业的最新情况，了解每个行业的风险，了解银行产品的风险，执行银行信贷政策；地区客户经理主要是全面了解一个区域客户情况，提出对本区域客户的营销意见并配合营销经理的工作。对每一类客户经理的考核标准应以其工作重心和协作情况为主分类制订。对营销团队的绩效测评应抛弃传统方式，建立与团队作业特征相适应的绩效测评指标体系。 ②建立强有力的营销激励制度。建立营销人员与业绩(利润)直接挂钩的激励机制，适当拉大客户经理与柜面服务等岗位人员的待遇差别。客户经理底薪可以较低设置，收入差别主要体现在由营销效益决定的奖金上。 ③建立规范的客户经理上岗筛选制度和严明的客户经理淘汰制度。 ④建立总行/分行对客户经理的直管制度。即各支行网点对公客户经理直接由总行/分行市场部主管，网点只对客户经理进行监督管理，客户经理工资资金、考核、晋级、任免人事关系由总行/分行决定，业务上可以受总行/分行多个对公客户部门领导，客户经理直接对总行/分行负责。 ——上下、前后台联动、产品开发、市场营销、客户服务一体化的营销模式是对国内商业银行营销模式的总体概括。在营销体制建设上国内商业银行应以花旗银行营销体制为蓝本，将常规业务和部份简单的创新业务直接放在各客户部操作，在各客户部内部形成营销经理、风险经理、产品经理相互分工协作的局面；同时，整合银行资源，减少营销支持的管理、决策、信息反馈等中间环节，实现总行/分行业务支持部门和网点柜台对营销前台的精干高效服务。在整个营销体系中，网点既是前台也是后台，网点作为营销阵地是前台，作为客户经理的营销支撑是后台。 ——客户关系管理系统是国内商业银行营销目标模式的技术支持。客户关系管理系统为国内商业银行计算机应用系统目标模式中分析管理决策支持系统三大子系统之一，通过该系统可以分析出哪些是国内商业银行现实（或潜在）的高贡献度客户、中贡献度客户、低贡献度客户和负贡献度客户，从而可以有针对性地实施差异化营销。 ——建立现代化的多媒体服务中心（CALL CENTER升级版），为客户提供高品质高效率服务。 ——市场导入能力是国内商业银行必须培育的核心竞争能力之一，国内商业银行要争取用3年左右的时间将此能力提高到与外资银行旗鼓相当的水平。（二）对公客户营销主导模式以客户经理制为基础的团队化高效分层营销。即以全行员工为基础，以客户关系管理系统为技术支持，以高效精干业务部门为后台支持，以物理和虚拟网点为服务支持，以营销客户经理为核心，以营销客户经理、风险客户经理、产品客户经理、地区客户经理为主体，组成流动的营销团队，实现对对公客户的高效分层营销。 0 ——将在专业分工上有所侧重的各类客户经理集成为流动的营销团队，发挥矩阵式组织的强大协同力和灵活机动性。 ——科学分工，团队运作，是为了将营销客户经理从繁杂的日常事务中解脱出来，专心于市场拓展工作。 ——建立总行/分行对全行客户经理的直管制度。总行/分行和各支行现有的对公客户经理由总行/分行直管后可以依情况分别定位为营销经理、产品经理，地区经理、风险经理，人员比例可在全行总人数20%以内适当扩充。 ——对公业务的考核应以客户经理和客户部为中心而不是以支行为中心，支行在对公业务上主要是对客户经理进行营销支持，客户经理才是对公业务营销中心。（三）私人客户营销主导模式以专业化理财经理为核心的个性化营销。即以全行员工为基础，以专业化的理财经理为核心，以理财经理和综合柜员为主体，以电脑理财系统为技术支持，以物理网点和虚拟网点为服务支持，实现对私人客户的个性化分层营销。 ——对私营销人员可以分为高级理财经理、理财顾问、私人理财业务员和综合柜员四个层次。综合柜员除了是柜面业务全能操作员外，还应是银行各类业务的营销员。理财经理包括高级理财经理、理财顾问和私人理财业务员。 ——理财经理集营销、产品服务方案设计于一身。私人客户部现有理财经理可以偏重于产品设计和风险控制的工作，支行理财经理可以偏重于客户营销和理财方案设计的工作。 ——支行理财经理可以从现有柜员中竞争产生，或由总行/分行统一培养。 ——电脑理财系统集中了各类理财信息和理财工具，并由客户关系管理系统为其提供基础数据，最大限度地为理财经理开展营销工作提供技术支持。二、国内商业银行客户服务模式（一）总行/分行层面客户服务模式以优质对公客户特别是对公优质大客户为主要服务对象，以全行客户经理为营销依托，以总行/分行各大客户部门为经营部门，以总行/分行信贷主管部门为信贷审批中心，以总行/分行放款部为放款和结算服务操作中心，建立一条龙对公客户集中服务模式。 ——支行客户经理由总行/分行市场部直管，对公业务的考核以客户经理为中心。 ——逐渐上收各对公客户部的信贷审批权限，加强信贷主管部门在信贷管理和审批方面的力量。 ——建立优质对公大客户的“绿色服务通道”。 ——总行/分行经营可先由部份客户部门试点。（二）物理网点客户服务模式以分层服务思想为指导，以“各具特色的特色银行+灵活机动的综合柜员制”为主导，以无人银行为辅助，提供包括全面自助设备服务、一般性排队柜台服务、优先窗口服务、到尊贵大户室理财服务的分层次服务体系，全方位满足不同层次客户的个性化需求。 ——对物理网点服务区域进行功能划分，即分为自助服务区、柜台服务区、理财服务区，并将柜台服务窗口进一步划分为一般性排队服务台窗口和优先服务窗口，分别为不同层次的客户提供服务。若网点规模较大，理财服务区可进一步划分为敞开式理财服务区、中户室和大户室。自助功能区各种自助服务设备配套齐全。 ——除了办好15——20家在全市甚至全国有一定影响的特色银行外，其余每个网点培育1——3项特色服务项目，在全深圳范围内构筑起以特色银行为支柱，以各具服务特色的100多个网点为主体的一线客户服务网络。 ——自助终端系统要做到功能更多样、技术更先进、更贴近用户。 ——综合柜员制操作要点为：电脑全能化、柜员全能化、柜面集成化、设置机动化。 ①电脑全能化是指通过同一个电脑终端可以办理几乎银行所有的业务。电脑全能化的同时是前台业务处理的简单化，前台柜员只需受理业务并进行简单的交易录入操作即可，记账、复核、核算、清算、稽核、统计分析等复杂事务全部集中到后台专业化处理。 ②柜员全能化可以分阶段实施：阶段一、全面掌握本外币会计、储蓄和信用卡业务操作；阶段二、进一步掌握国际结算业务简单操作、熟悉对公对私信贷业务、简单的中间业务并能进行营销。阶段三、进一步掌握电子银行业务，熟悉较复杂的中间业务品种并能进行营销。 ③柜面集成化是指根据业务性质、业务繁杂程度和业务量大小将柜面业务集成到三种柜台：处理所有柜面业务的全能柜台、处理部份柜面业务的综合柜台，处理单项柜面业务的非综合柜台。 ④设置机动化是指某一个具体网点到底是实施全综合柜员制、部份综合柜员制还是机动柜员制要视网点对公、对私业务量大小和比例以及其它具体情况而定。 ——为与总行/分行经营相适应，对公特色银行可以办成业务中心化模式。（三）虚拟网点客户服务模式以网络银行为发展重心，以“网络银行+多媒体客户服务中心”为服务主体，为客户提供全天候多功能个性化的“三A”服务。 ——全天候服务，即不论客户所在地银行是上班时间还是非上班时间，只要客户需要，就可通过国内商业银行客户服务系统办理业务和获得服务。 ——多功能服务，即客户无须去银行网点，只要通过电话或上网就可以办理几乎所有银行业务，包括传统业务、各种新的衍生业务及咨询和各种电子商务中介服务等。 ——个性化服务，即可为客户“量身定制”各类服务。 ——“三A”服务是指银行虚拟网点可以在任何地点，任何时间，以任何方式提供不受时间、空间和物理网点功能限制的金融服务。 ——网络银行和多媒体服务中心（CALL CENTER升级版）定位：先进的客户服务支持中心、金融信息服务中心、客户理财服务中心以及客户关系管理的实施通道和新产品推广渠道。三、国内商业银行业务运作模式由于国内商业银行长期以来对业务流程再造和重组的重要性认识不足，电脑流程只是手工流程的简单再现；各部门的分头管理，虽有助于控制风险，但却把业务流程繁琐化复杂化了，对客户拓展和业务发展都极为不利。因此，国内商业银行在业务运作管理方面的重心应转向业务流程的再造和重组。下面介绍国内商业银行会计核算业务、信贷业务、押汇业务和个人理财业务运作模式。（一）会计核算运作模式国内商业银行要建立以集约化管理为前提，以综合柜员制为劳动组合方式，以“客户信息一体化，业务处理综合化”为基本原则的会计集中核算体系。将会计处理集中到总行/分行层面，以总行/分行为核算中心，各支行网点不再进行帐务处理，只作业务数据信息的录入，各业务部门也只需将业务信息录入相关业务系统，所有业务信息最终汇集到核算中心系统，由系统自动完成会计核算，并输出财务会计报表和管理会计报表。实行集中核算后，会计部门的主要职能从核算向管理转化，实现会计管理的集约化；对会计核算的事后稽核等工作也由分散转向集中，由总行/分行稽审部门专事会计业务稽核职能。（二）信贷（或资产）业务运作模式以信贷政策为指引，以总行/分行集中经营统一授信为方向，面向客户、面向市场，前后台分开，经办、审批、放款执行、风险管理等岗位和环节有效分离，信贷责任明确、信贷效率较高、信贷效益较好，具有较强的信贷平衡机制。 ——信贷政策作为全行信贷操作的根本性指导文件，由总行/分行信管委制订，每年修订一次。 ——总行/分行是信贷经营管理中心，负责信贷经办、审批、风险管理和信贷客户的营销。客户经理全部由总行/分行直管后，支行在信贷营销上仅有建议权，在信贷放款上的操作权上收总行/分行，在总行/分行级设置放款部集中承担所辖资产业务放款手续审核、放款执行操作、信贷档案管理、信贷电脑系统信息资料维护事宜，但贷款支用可通存通兑。 ——实行不同币种、不同资产业务的统一授信，达到八个统一控制（见国内商业银行计算机应用系统目标模式中的信贷业务系统功能要求）。先授信后贷款，提高审批效率，集中控制风险。 ——信贷业务“三查”由营销经理和风险经理双人共同操作。营销经理侧重于客户的联系和营销，风险经理侧重于规范操作和风险防范，营销经理对客户资料真实性负主要责任，风险经理对风险评价、放款操作、贷后检查等负主要责任，二者同为贷款的“第一责任人”。考核管理上，客户经理主要考核营销效益，结合贷款质量；信贷经理主要考核贷款质量，结合营销效益。客户经理和信贷经理两项考核指标的占此分别设计为3:7和7:3。 ——转变风险管理部职能，强化信贷监督力度。由法律事务部门负责信贷合法性、合规性的监督，由独立性较强的信贷风险管理部专司信贷安全性的监督，包括：（1）总体信贷风险分析及其对策；（2）分行业、分地区信贷风险分析。（3）全程信贷稽核评审，对信贷失误责任、信贷操作的合法合规性和贷款质量进行认定和追究。（4）根据信贷操作记录对客户经理和信贷审批人员进行淘汰管理，控制客户经理、信贷人员逆向选择的道德风险等等。 ——实现贷款决策专业化、技术化，实现行政职务与贷款决策相分离。 ——信贷平衡机制主要是要在风险控制和业务拓展之间取得平衡。（三）押汇业务（国际业务单证处理）运作模式按照“营销、操作、风险控制相分离”的原则，以各支行网点为依托，以先进便利的电子应用系统为技术支持，以押汇中心为单证专业化办理中心，实现押汇业务远程集约化处理，便利客户办理业务。 ——由各支行网点营销并受理押汇业务。 ——由押汇业务处理系统、单据扫描系统以及客户远程终端系统将各支行网点、押汇中心以及客户有机地结合起来。 ——押汇业务由总行/分行押汇中心专业化办理。押汇中心内部建立经办层、督导层、管理层对押汇业务实行经办、复核、管理三级控制。（四）个人理财业务运作模式以总行/分行为业务管理支持中心，以完善的电脑理财系统为理财技术支持，以完备的资讯服务系统为理财信息支持，由网点理财经理为客户提供量身定做的理财服务。 ——由总行/分行私人客户部专门负责个人理财业务整体的设计和包装、市场营销、财经资讯支持、员工培训，选取符合条件的网点或理财中心实施个人理财业务。 —— 完善的电脑理财系统可以以国外商业银行的理财软件为基础开发，完备的资讯服务系统则必须由私人客户部从头建设。四、国内商业银行管理与支持模式（一）战略管理模式依托国内商业银行计算机应用系统目标模式中分析决策支持系统之子系统——企业战略管理子系统和战略咨询专家组，将总行/分行高层管理者从日常事务中解脱出来，集中精力对银行资金运用、产品设计及定价、电子化外包等重大战略问题进行管理。 ——战略管理模式应着眼于解决国内商业银行现存的最大问题：决策者、管理者、执行者忙于操作性和日常管理等事务性工作，对重大战略问题缺乏强有力的管理支持。 ——战略咨询专家组成员应行内外兼顾、国内外兼顾。 ——由专门部门滚动制订国内商业银行3——5年战略发展规划，由各客户部制订相应客户领域发展规划，并由行长办公会议批准执行。（二）客户关系管理模式以先进的数据仓库和数据挖掘技术为技术支持，建立完备统一的客户信息管理系统，通过多维的信息重叠来确定目标客户群，并根据目标客户群的消费行为和喜好向其提供差异化的一揽子金融服务，巩固和发展国内商业银行与客户的长期合作关系，实现所谓“深度效益”。 ——实现基础：按多维特征对客户进行分类 ——实现技术：数据仓库和数据挖掘技术。 ——实现方式：按多维特征对客户进行整体赢利性分析和单一赢利性分析，以确定向合适的客户提供合适的产品并赢得合适的利润。 ——实现保障：客户经理制。由客户经理负责营销活动的设计与运行跟踪。（三）常规业务管理模式 1、风险管理以四级风险控制体系为基础，以全行风险管理电脑系统为技术支撑，将国内商业银行的经营方针、政策及业务操作流程全部电脑化，实施全过程全方位风险控制，约束银行经营管理活动。 ——四级体系是指：内控管理委员会为最高风险控制机构；审计部负责全行风险管理；风险管理部，集中管理全行信贷风险；各部门网点风险管理员，负责所在部门风险管理。 ——将国内商业银行的经营方针、政策及业务操作流程电脑化的前提是必须用先进科学的思想对这些经营方针、政策和业务操作流程进行全面的梳理和重新设计，因为一经电脑固化，即使发现固化后的经营方针、政策及业务操作流程中存在重大缺陷，要修改也不是一件简单的事，需要付出巨大的成本和代价。 ——全行风险管理电脑系统是指依据定量分析与定性分析相结合，历史数据的统计分析与未来预测分析相结合的原则建立起来的风险分析和监控系统。 ——全过程风险管理是指对从业务受理直至业务完成后的跟踪管理这整个过程的风险管理。 ——全方位的风险管理是指对国内商业银行面临的所有各类风险的管理。 ——风险管理对银行经营管理的约束体现在三个方面：以风险评估结果作为确定信贷业务审批决策权限的依据，作为银行确定客户黑名单的依据，作为落实信贷责任制的依据。 2、稽审管理以先进的稽审电脑系统为支撑，建立独立、完整、集中的稽审体系，以重点稽审和非现场稽审为主，重点稽审和一般稽审相结合，现场稽审和非现场稽审相结合、事前、事中和事后稽审相结合、同内外稽核相结合，实现稽审成本与风险管理的平衡。 ——稽审独立是指稽审机构仅向总行/分行行长或行长办公会议负责。 ——稽审完整是指对各项业务操作和流程、各类项目费用和成本、各种电脑程序和运作、各个责任人都要进行稽审。 ——稽审集中是指对稽审进行集中统一管理，避免稽核检查与业务检查的重复，日常业务监督工作逐步向稽审部门集中。原会计部稽核中心并入审计部门。 ——充分利用电子化技术，改进稽核手段和稽核方式：建立和完善非现场稽核体系；探索事前、事中稽核，将问题控制在萌芽状态；建立有效的预警预报系统。 ——对低风险的业务采用主要由经办员负责，事后监督有计划地进行抽查的方式进行控制；对高风险且时间性要求较高的业务由网点以授权等形式在事前、事中进行控制，并由事后监督分类进行重点抽查；对高风险且时间性要求较低的业务由事后监督集中逐笔核查。 3、科技与创新管理以“尽快将新技术应用于国内商业银行经营管理过程”为目标，以集业务处理、客户服务和分析管理于一体的新一代集中式银行计算机应用系统为开发基础，以创新与科技咨询委员会为开发统一领导核心，建立业务需求与信息技术紧密结合，自主开发、购买软件技术、咨询、电子化外包等多种开发形式相结合的开发模式。 ——以尽快将新技术应用于经营管理而不是拥有新技术为目标。 ——围绕新一代计算机应用系统进行科技和创新，以新一代计算机应用系统为国内商业银行业务发展打下坚实的开发基础。 ——建立与集中式生产主机相配套的备份主机，将备份主机放在电脑中心外的备份中心。该备份主机可作备份也可作开发用。在电脑中心与备份电脑中心之间采用高速光纤连接，所有交易数据实时写往备份中心，两边数据保持一致。 ——整合国内商业银行的科技和创新资源，成立创新与科技咨询委员会，并设立首席技术官（cto），以利于项目开发的统一管理。 ——技术人员、分析人员、业务人员共同组成项目开发小组，通力合作，团队作业。将对项目小组的考核与对组员的考核结合起来，实现对个人的双重考核。 ——将科技部门分为开发、生产维护两大块，公司化运作。 ——国内商业银行特色业务软件和核心环节软件自主开发，普通业务软件和通用软件则尽可能招标购买；若项目本身技术复杂，则采取与著名咨询公司合作开发或外包给外部信息技术服务商的形式。 4、人力资源管理以服务全行员工为宗旨，以学习型组织为发展目标，配合国内商业银行目标模式实现和银行再造的需要，以现代化的“人力资源信息处理中心”服务员工，以良好的人才成长环境留住员工，以“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低、机会能大能小”的“八能”综合激励机制调动员工，以科学的“人力资源评估”设计员工，以系统性的人力资源开发提高员工，人力资源管理部门和用人部门通力协作，实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。 ——人力资源管理要实现由传统的管理功能型向服务监督型转化，以优质的服务让全行员工满意。服务的工具就是现代化的人力资源信息处理中心。 ——“八能”是国内商业银行人力资源综合激励制度的基石。其中“机会能大能小”是指国内商业银行对能力大小有差异的各类人才都能提供发展的机会，让其才尽其用。设置技术职务系列，为人才成长创造更多的机会。 ——改革薪酬分配制度，通过相对科学的岗位评估和业绩考核，“以岗位、业绩定薪”。 ——科学的人力资源评估是对人力资源进行管理和开发的基础，在招聘、使用、培养等各个环节都要体现科学的人力资源评估思想。在人力资源评估的同时可以配合进行职工“职业生涯设计”。 ——制定系统性的人力资源开发计划，并有目的、有计划地组织行内员工进行提高培训和转型培训。 ——人力资源管理部门化在国内商业银行尚不具备实施的条件。但人力资源部门和用人部门在人力资源管理上可以进行责任分工，以强化用人部门管理者的人力资源管理意识和能力。国内商业银行可以把人力资源政策的具体执行更多地转移到各用人部门管理者手中，让人力资源管理部门更多地从事监督服务型工作。 ——对员工进行培训的重要工具是“学习型历史文献”，实际上就是用银行自己经营管理过程中发生的经典案例对员工进行案例教学，以便让员工吸收银行历史上的智慧和文化积累。国内商业银行理想的人力资源结构见下表：人力资源类型占总人数的比例市场营销人员 25% 市场研发及科技人员 10% 稽审及风险管理人员 5% 电子银行业务处理人员 5% 技术和业务双料复合型人才 1% 柜面人员 25% 其它人员 29% 5、后勤保障管理充分利用社会分工深化的成果和社会化服务体系提供的便利，最大限度地将不影响银行核心竞争能力的后勤保障服务外包给社会服务机构，降低管理成本和经营成本。如后勤、保卫等。 6、财务会计与管理会计以资金转移定价系统作为行内资金交易和运作中枢。尽快建立以基于活动的管理会计体系，并以此为基础数据建立国内商业银行的绩效考核体系。五、国内商业银行组织体系模式国内商业银行组织体系模式设置的总原则就是以以客户为中心、以市场为导向、以效益为目的。（一）分支行关系以强大的信息管理系统作支撑，强化国内商业银行现有的扁平化管理模式。将总行/分行发展成经营中心。国内商业银行重要业务集中经营是非常必要的。国内商业银行现有的经营体制，易于造成内耗和优质客户的逆向淘汰等弊端。在对公业务方面，全行的营销大前台是客户经理，四大对公客户部是营销和

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