管理技能训练—人员配备复习过程.ppt

Click to edit Master text styles,Click to edit Master title style,管理技能训练人员配备,2,、人员配备的工作原理,职位要求明确原理,责权利一致原理,公开竞争原理,用人之长原理,不断培养原理,一、人员配备,3,、职位要求明确原理,各司其职，各尽其责,分工明确,减少管理空白，使管理规范、有序,细化管理,有助于落实公司战略及计划,任务分解,使任职者目标明确，方向正确,MBO,有助于任职者改进、提高,效率原则,一、人员配备,4,、责权利一致原理,有责无权则虚：,责任得不到落实，成为表面文章,有权无责则骄：,责任得不到落实，权力将被滥用，产生腐败,责、权皆有，利益不符则殆：,动力不足，效率低下，亦可能生产寻租行为,一、人员配备,5,、公开竞争原理,职位选拔与晋升：,三公原则,公开：,a.,职位的责、权、利公开,b.,职位的任职要求公开,c.,职位任职者选拔标准公开,公正：,程序公开，标准统一,公平：,评价结果公开，相对客观，减少主观,（任人唯贤）,一、人员配备,6,、用人之长原理,基于职位任职要求,二八原则（,80,分主义）,尺有所短，寸有所长，扬长避短,西邻五子的寓言,一、人员配备,文章：,用人之长,7,、不断培养原理,可持续性与适用性的矛盾,（已经符合职位要求的人是否还要提升？）,人的需求随能力变化而提高,个人目标与企业目标的高度结合,一、人员配备,自我实现,尊重,社交需求,安全需求,生理需求,个人理想、抱负、仁爱,信心、自立、地位、威望、信赖,友情、同事、亲情、归属,自身、财产、避免疾病、失业,饥、渴、衣、住、性,1,、选人的依据是什么？,二、选人,2,、选人的方法和手段有哪些？,3,、选人的客观性与主观性？,4,、选人的误区：,职位说明书的任职资格要求（能）,个人基本价值与企业文化匹配度（德）,考试、面试、结构化面试,+BEI,客观为主，主观为辅，重视专业化选人（程序公司与实质公正）,主观判断，个人好恶（避免偏见）,重德轻能，重能轻德,任人唯亲,二、选人,什么是结构化面试？,结构化面试是面试方法中的一种，针对岗位要求的要素提出一系列设计好的问题，参考求职者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并做出量化分析的评估；同时结合个人简历等资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质。,二、选人,结构化面试示例,面试类型,典型问题,特点,自传式面试,能否请你谈谈你工作的经历？,请你介绍一下你从大学开始至今的经历。,我看到你去过美国学习，一定有很多见闻吧。,从履历表开始了解其经验、工作转换或重大决定的动机以及愿望。必须有清楚的标准，否则易流为非结构化面试,BE,（回顾式）,面试,你过去工作中最成功的一件事是什么？你是怎样做的？,请举例说说你是怎样克服一个很大的困难取得成功的。,让应试者举证过去的行为，从而找出其行为模式。面谈后，把答复对照职能的行为标准，并进行分析。,前瞻式面试,如果给你这个职位，你会怎样开展工作？,如果你的上司不支持你的工作，你会如何处理？,重点放在了解应试者未来可能的作为。难于设计，针对每个问题至少要三种答案模式。,二、选人,行为事件访谈（,BEI,）的定义,BEI,（,Behavioral Event Interview,）,BEI,是哈佛教授麦克利兰,(,McClelland,),博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为,即能力。,通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比，能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”，并据此搭建组织的能力模型。,二、选人,BEI,与传统招聘面试比对,BEI,传统招聘面谈,客观性,面试人员基于已有的胜任素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程，这大大提高了招聘面谈的客观性。,面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。,针对性,面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。,只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。,准确性,关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。,应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。,真实性,由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。,应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话,三、授权,权力是什么？,你有什么样的权力？,管理技能系列训练远景,公司关键业务职权手册,三、授权,为什么要授权？,决定层与责任层统一,加快反应速度,缩短周期,教育、培训员工,提升人才,激励,经理自我提高,三、授权,为什么不授权？,不相信下属的能力；,冰山,选择什么样的员工,给予什么样的训练,不会授权：担心失控；,觉得还不如自己做快；,在应该如何做事情方面过于僵硬保守；,担心下属进步太快会威胁自己的地位；,离不开权力；,只授权面包屑，给自己留下蛋糕,;,三、授权,有效授权的七步骤,选择对象,做授权计划,开会,交待期望实现的成果,规则和限制,表现标准,要求授权对象提交行动计划至少口头叙述,审查计划形成共识,执行计划,跟进,三、授权,有效授权的原则,授权对象一定要认识到这是取得进步的机会,清楚预期的结果,对对象的技能心中有数,表现标准要明确,授权过程必须公平,赋予足够的权力,规则明确,可以得到所需的帮助,四、激励,激励的定义,组织通过设计合适的奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，来激发、引导，保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员的目标的活动,。,1,、满足组织成员各种需要,2,、奖罚并举，奖优罚劣，奖勤罚懒,3,、耐心、细心很重要,4,、组织目标与成员目标并重,“要他做事的唯一方法，就是把他想要的东西给他。”,“人的动机不外有二：性冲动和渴望伟大。”,弗洛伊德,你的员工为什么工作？,个人成长,个人兴趣,照顾家庭,责任扩大,有机会发挥影响力,成就感,晋升,承认,发挥个人潜力,工作环境,人际关系,喜欢上司,钱,上班的地段好,工作稳定,老板有能力,福利好,出差,升职快,喜欢这个行业,专业对口,学东西,在大公司镀金,公司名气大,与领导有私人关系,你对下属的排序是什么？,下属自己的排序是什么？,四、激励,四、激励,马斯洛理论,双因素理论,自我实现,重要感,归属,(,社交,),安全感,生理需求,挑战 成就,成长 责任,晋升 承认,地位 管理水平,公司政策和行政,工作条件 可持续性,工作安全 工资,激,励,保,障,因,素,四、激励,领 导 典 范,特征 榜样 我,建立信任,善于与各种各样的人相处,激励其他人取得成就,清晰地把信息传递给别人,善于处理压力、恐惧、担忧,健康的自我形象,高度乐观,五、沟通,领导力与所期望的结果,开发,人力资源,人力资源目标：,通过员工成长,实现组织成长,领导者,所期望的结果,运用资金和,其他资源,经济目标：,确保组织的,持续和发展,计划、组织,人员配备、,指导、控制,激励,培训培养,授权、沟通,解决问题,决策,实现,通过,使用以下技能：,五、沟通,沟通的前提,1,、保持正面、积极、开放的心态,2,、对别人感兴趣,人很容易成为自我中心者,多一点关心，你就很出众,3,、尊重他人,为何要对他人表现出尊重？,获得尊重是每个人的心理需求,你如何对待别人，别人就如何对待你,（你如何对待生活，生活就如何对待你）,文章：,洗手间里的晚餐,五、沟通,沟通的前提,4,、自信,接受自己,+,喜欢自己,=,自信,自信者的特征：,相信他人，相信生活,活泼、轻松,宽容大度,言行一致,谦虚,5,、先理解，再求被理解,了解沟通的对象想听什么？他们疑虑是什么？,告诉他你将解决他的疑虑，讲他最关心的问题,大多数管理问题源于沟通不善,五、沟通,沟通的障碍,1,、成见,我的传真故事,成见影响、甚至扭曲人的看法,成见的本质：成见强化成见。,五、沟通,沟通的障碍,2,、定义不同,Assumption,不同，对此缺乏了解,自以为懂了对方，但事实上却接受了错误的假设,没有区分假设与事实（,Assumptions vs facts,）,“所谓争论，其实是两个人在一起自言自语。”,罗曼罗兰,结论：不怕,问“傻“问题，,鼓励问问题,宁可多问一,通，不要做错一次。,德国谚语,五、沟通,沟通的障碍,3,、缺乏畅所欲言的气氛,沟通要注意气氛。,缺乏另一种畅所欲言的气氛：争辩和解释,争辩时不能沟通。,唯一能赢得争辩的办法是避免争辩。,对你是解释，对别人是争辩,/,强词夺理。,五、沟通,沟通的障碍,4,、匆忙下结论或发表看法,四种主观反应：,评价：,探究：,忠告：,解析：,建议：在做任何反应之前：一听、二想、三反应。,THE END,THANK YOU!,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,