富士康集团工厂成本控制与价值分析.ppt

经典培训教材经典培训教材 工厂成本控制及价值分析第一、成本概念 成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出的的“牺牲牺牲”（SacrificeSacrifice）。这种牺牲通常用耗）。这种牺牲通常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算费或放弃的经济资源来计量或计算 1、成本费用管理的作用成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的普遍应用日本丰田汽车公司实制和准时生产零库存管理福特汽车公司通过进行销售流程管理重组降低成本戴尔公司通过提高运营速度降低成本，为顾客创造价值，增加企业盈利（订单速度：5分钟内确认；生产速度：一个星期；收款速度：24小时收现；库存期：35天基于战略考虑的成本管理：成本领先，形成竞争优势盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制外部报告和内部报告战略管理计划与决策经营与管理控制财务报告成本费用管理作用成本管理信息提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。2、成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表水电动力修理及维护其他成本成本成本费用费用内容内容资产负债表总成本利息支出汇兑损益费用现金流量表利润表货品及材料成本折旧及摊销员工费用3、生产成本构成可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：七种浪费人工成本人工成本人员工资绩效工资或奖金培训费用福利劳动保护和安全招聘与解聘成本人工成本控制策略岗位说明与工作效率绩效考核与工作效率团队管理与工作效率员工培训与工作效率劳动保护和安全原辅材料成本原辅材料的采购管理原辅材料的质量管理原辅材料的库存管理原辅材料的现场管理原辅材料的利用度管理设备成本设备购买管理采购成本控制设备生产能力评估设备使用管理使用说明书的编制操作工的培训设备维修管理故障维修管理备品备件管理维修工具管理设备维护管理设备维护计划系统大检修能源成本水电气汽管理成本原辅材料、成品原辅材料、成品损耗成本损耗成本其他摊销成本其他摊销成本管理及行政人员管理及行政人员工资奖金工资奖金办公及差旅办公及差旅管理费用管理费用库存资金利息与机会成本原辅材料原辅材料资金占用资金占用备品备件备品备件资金占用资金占用产成品产成品资金占用资金占用4、质量成本分析和测算质量成本运行质量成本外部质量保证成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本质量成本项目设置和分类鉴定成本内部损失成本外部损失成本外部损失成本1.处理用户申诉费2.退货损失3.保修费用4.折价损失5.违反产品责任法损失1.申诉管理费2.退货损失3.保修费用4.折让损失1.受理顾客申诉费2.退货3.保修费用4.折扣损失浪费成本（1 1）、生产过度的浪费）、生产过度的浪费（2 2）、停工等待的浪费）、停工等待的浪费（3 3）、搬运的浪费）、搬运的浪费（4 4）、加工本身的无效浪费）、加工本身的无效浪费（5 5）、库存的浪费）、库存的浪费（6 6）、动作的浪费）、动作的浪费（7 7）、制造不良的浪费）、制造不良的浪费成本的分类 产品成本产品成本产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费料工费”。直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完工产品的实体。工产品的实体。直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金 制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场设备维护费等等。设备维护费等等。期间成本 企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩余的就是期间成本 期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用三项 营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务成本；管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。成本流动与财务报表的关系 成本对象：所谓成本对象，就是成本发生后至达到的所谓成本对象，就是成本发生后至达到的目的。目的。通常成本对象主要是指产品、服务或客户。通常成本对象主要是指产品、服务或客户。在实行成本责任制的条件下，成本对象是在实行成本责任制的条件下，成本对象是指作为决策者的人，计算人的责任成本指作为决策者的人，计算人的责任成本 国外最新发展是将作业（国外最新发展是将作业（ActivityActivity）当作）当作中间性的成本对象。作业是指具有特定目中间性的成本对象。作业是指具有特定目的的工作单位（如一个事件或一项交易等）的的工作单位（如一个事件或一项交易等），是描述企业经营过程的一个基本的计量，是描述企业经营过程的一个基本的计量单位。单位。成本计算的基本思路与成本动因 计算成本的基本思路就是首先将成本项目区分为直接成本和间接成本，然后按照“直接成本直接计入成本对象，间接成本先分门别类地归集起来然后再分配计入成本对象”的原则，计算成本对象的成本。成本库（成本库（会计科目会计科目）（）（Cost PoolCost Pool）是指按照一定）是指按照一定的分类标志将不同成本项目归类集中起来存放的的分类标志将不同成本项目归类集中起来存放的地方，有时也称之为成本归集中心。地方，有时也称之为成本归集中心。成本动因（成本动因（Cost DriverCost Driver）是一个全新的但能够简）是一个全新的但能够简明地说明问题的概念，是指影响特定成本项目的明地说明问题的概念，是指影响特定成本项目的成本总额变动的因素。成本总额变动的因素。第二、成本分配 在一个特定的期间内，如果生产的产品或提供的服务在两种或两种以上时，为了计算不同产品或服务的成本，就产生了间接成本的分配问题，也就是说将间接费用按照一定的成本分配基础在不同产品或服务之间分配。在制造企业，间接成本项目的分配有三种方法一次分配：全厂一个分配率两次分配：部门分配率两次分配：以作业为基础的分配率 定单法，又称分批法，是以产品订单为成本定单法，又称分批法，是以产品订单为成本对象归集和分配直接材料、直接人工和制造对象归集和分配直接材料、直接人工和制造费用，并计算出产品的单位成本和总成本的费用，并计算出产品的单位成本和总成本的方法，主要适用于单件小批量生产的企业。方法，主要适用于单件小批量生产的企业。订单法的主要特点包括：订单法的主要特点包括：成本计算对象是产品订单。订单是成本计算，成本计算对象是产品订单。订单是成本计算，有时确实指一份订单，但有时也指一项合同、有时确实指一份订单，但有时也指一项合同、一个产品批次等等。一个产品批次等等。成本计算与生产任务通知单的签发和结束紧成本计算与生产任务通知单的签发和结束紧密配合，因此，产品成本计算是不定期的，密配合，因此，产品成本计算是不定期的，它与产品生产周期基本一致，但与会计期间它与产品生产周期基本一致，但与会计期间并不一致。并不一致。会计期间末没有在制品存货，因而不存在本会计期间末没有在制品存货，因而不存在本期成本在完工产品与未完工产品之间分配问期成本在完工产品与未完工产品之间分配问题。题。【案例案例1 1】北京天法机械加工公司铣磨车间生北京天法机械加工公司铣磨车间生产若干种零部件，产若干种零部件，20032003年年3 3月月2 2日又新承接了日又新承接了两架机车专用连接器，编号为两架机车专用连接器，编号为2W472W47，3 3月月8 8日日完成。生产期间直接材料领料完成。生产期间直接材料领料3 3次，金额（元）次，金额（元）分别为分别为660660、506506、238238；参与的职工；参与的职工4 4名，为名，为连接器耗用的工时（小时）分别为连接器耗用的工时（小时）分别为5 5、8 8、4 4、1010，工资额（元）分别为，工资额（元）分别为4545、6060、2121、5454。制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时进行分配，铣磨车间预计的制造费用总额进行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000320,000元，正常产能下直接人工工时为元，正常产能下直接人工工时为40,00040,000小时。根据这个案例，我们说明如何小时。根据这个案例，我们说明如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。使用订单法计算产品的总本和单位成本。领料单 领料单编号 14873 日期 2003年3月2日 订单编号 2B47 部门 铣磨车间 说明数量单价（元）金额（元）M46连接器护盖2124248G7 连接器接头4103412合计660 负责人签字 洪光 工时卡 工时卡编号 843 日期 2003年3月3日 职工姓名 杨光 岗位编号 4 部门 铣磨车间 开始开始结束结束耗费工时耗费工时工资率工资率(元元)工资额工资额(元元)订单编号订单编号7:0012:0059452B4712:302:3029182B502:303:30199维护设备合计合计872 工工长签长签字字 任致禁任致禁 分步法【案例2】全球机械制造公司的装配车间装配一种特殊油泵。2003年3月1日无任何存货，截止到3月31日投产并测试车间的油泵为400只，其他相关资料如下：油泵的生产情况油泵的生产情况 （只）期初在制品（3月1日）0 3月份投产数量400 3月份完工并转出的数量400 期末在制品（3月31日）0油泵的成本发生情况油泵的成本发生情况（元）3月份发生的直接材料成本32,000 3月份发生的转换成本24,000 3月份装配车间发生的总成本56,000转换成本（Conversion Cost）是指直接人工和制造费用之和【案例3】在案例2的基础上，增加期末在制品。相关资料如下：油泵的生产情况油泵的生产情况 （只）期初在制品（3月1日）0 3月份投产数量400 3月份完工并转出的数量175 期末在制品（3月31日）225油泵的成本发生情况油泵的成本发生情况（元）3月份发生的直接材料成本32,000 3月份发生的转换成本18,600 3月份装配车间发生的总成本50,600225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料为投产是全部投入，完工100%，转换成本比较均匀地发生，平均完工程度为60%。约当产量计算表项目实物数量约当产量直接材料转换成本期初在制品（3月1日）0本期投产400待核算数量400本期完工并转出的数量175175175期末在制品（3月31日）（直接材料完工100%，转换成本完工60%）225225*135*应核算数量400400310 *225100%=225（只）。*22560%=135（只）产品成本和在制品成本计算表项目生产成本直接材料转换成本本期发生的成本（元）50,60032,00018,600约当产量400310单位成本（元）8060本期完工并转出的成本（175只）24,500（17580）（17560）期末在制品（225只）：直接材料18,000（22580）转换成本8,100（13560）期末在制品总成本26,100应核算总成本50,600 第三、标准成本系统第三、标准成本系统 标准成本系统应该是泰罗制的一个重要组成部分，是在标准成本系统应该是泰罗制的一个重要组成部分，是在1919世纪末世纪末2020世纪初世纪初随着泰罗制的产生而产生和发展起来的，也是人类管理历史上出现最早和随着泰罗制的产生而产生和发展起来的，也是人类管理历史上出现最早和最规范的成本控制系统。标准成本系统作为成本控制系统至少应该包括确最规范的成本控制系统。标准成本系统作为成本控制系统至少应该包括确定成本中心、制定成本标准、计量成本实际业绩、差异分析（成本比较）、定成本中心、制定成本标准、计量成本实际业绩、差异分析（成本比较）、编制反馈报告这样编制反馈报告这样5 5个环节。个环节。成本中心的确定成本中心的确定:成本（责任）中心是成本责任的承担者和控制的对象。确定成本中首先要成本（责任）中心是成本责任的承担者和控制的对象。确定成本中首先要兼顾两个方面：兼顾两个方面：一是组织结构一是组织结构 二是生产过程二是生产过程成本标准的制定成本标准的制定:产品的标准总成本产品的标准总成本 =标准直接材料总成本标准直接材料总成本 +标准直接人工总成本标准直接人工总成本 +标标准总制造费用准总制造费用标准直接材料成本标准直接材料成本 单位产品标准耗用量 标准价格 标准价格一般是在市场调研的基础上，结合本企业各个部门现有成本水平并与有关部门协商确定，内容包括发票价格、运杂费、检验费、正常损耗、丢失材料等项成本。采购价格（15公斤的合金铝锭）3.60（元/公斤）运费（从供应商仓库到本公司）0.44验收和处理0.05减：销售折让（0.09）标准价格4.00（元/公斤）按图纸要求每副书档需用合金铝2.7（公斤）浪费和破损0.2废品0.1标准价格3.00（公斤）我们便可计算单位产品的标准直接材料成本，即：4（元/公斤）3（公斤）=12（元/公斤）单位产品标准耗用量，是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需用的材料数量，包括构成产品实体的材料和有助于产品形成的材料，以及生产过程中必要的损耗和难以避免的损失所需要的材料。单位产品标准耗用量的确定不仅要经过科学计算、统计调查、技术分析、设计图纸测算等多种环节，而且要同相关部门协商 标准直接人工成本标准直接人工成本 单位产品标准耗用工时 标准工资率 基本工作时数1.9（小时）休息和解决个人需要0.1清理和机器故障0.3废品0.2单位产品标准工时2.5（小时）每小时基本工资10（元）社会养老统筹1其他福利3单位产品标准工时14（元）2.52.5（小时）（小时）14 14（元）（元）=35=35（元）（元）标准制造费用标准制造费用 标准总制造费用=标准总固定费用+（直接人工总时数 单位直接人工变动制造费用）生产要素投入（1）（2）（3）标准数量或标准工时标准价格或工资率标准成本（1）（2）直接材料3.0公斤4.00元12.00元直接人工2.5小时14.00元35.00元变动制造费用2.5小时3.00元7.50元固定制造费用2.5小时5.00元12.50元 标准单位成本67.00元第五、成本差异分析第五、成本差异分析 价格差异=实际耗用总量 （实际价格-标准价格）数量差异=（标准耗用总量 实际耗用总量）标准价格 其中：实际耗用总量=实际产量 实际单位材料耗用量或人工工时 标准耗用总量=实际产量 标准单位材料耗用量或人工工 第六、现代成本控制第六、现代成本控制 1 1 1 1作业成本制度作业成本制度2 2 2 2作业成本管理作业成本管理(ABC)(ABC)一、一、ABCABC的背景的背景 1.传统成本计算的假设前提 (1)成本要素结构(2)产品的生产特征 2.现代生产环境的变化 (1)技术的发展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP (2)产品特征 3、传统成本计算的局限性(1)间接费分配基础的疑问(2)成本计算方法对决策的影响 一、一、ABCABC的背景的背景(3)(3)举例说明举例说明 例例(1)(1)单一品种的成本计算单一品种的成本计算 原材料原材料 直接归入法直接归入法 人工费人工费 某一品种产品某一品种产品 间接费用间接费用例例(2)(2)多品种的成本计算多品种的成本计算原材料直接人工不同品种产品直接归入间接费用中间账户平均分配一、一、ABCABC的背景的背景(1)技术的发展*市场竞争由国内向全球渗透*规模经济向市场应变能力转化*CIM是解决以上问题的现实选择1 1、现代生产的大特征、现代生产的大特征流动化、融业化、个性化、国际化、信息化2.需求多元化、个性化与产品寿命周期 （1）个性化导致多元化（2）多元化导致产品寿命周期缩短（3）产品寿命周期的三种含义一、一、ABCABC的背景的背景（4 4）三种周期的相互关系）三种周期的相互关系 市场周期市场周期 消费周期消费周期 生产周期生产周期战略管理与FMS的必然性 1.战略管理的两大基本特征 2.FMS来源于多元化与个性化特征 3.FMS的基本思想第一，FMS是生产自动化的核心组成部分，生产自动化包括了四大内容的组合*生产过程自动化*信息系统自动化*无人运行*多品种、小批量的FMS 第二，FMS硬件要素 市场要求多元化、短期化、细分化 生产要求体现弹性战略管理与(FMS柔性制造系统)的必然性 第三，FMS软件要素 CAD、CAM、CAT 3、传统成本计算的局限性 共同费用分配基础问题战略管理与FMS的必然性传统分配率(以机器小时为分配基础)分配率=$6000,000/75,000=8元/小时(注75,000是基础,不是动因)若A产品消耗资源 传统法总成本=1000*8=$8000 严格来讲:A产品实际消耗资源 质控 100*200=$20,000 生产准备 1*300=$300 合计成本：采购 10*105=$1,050 客户订单 5*60=$300$23,650 设备运转 2*1,000=$2,000 方法A 方法B 间接成本 制造费 间接材料 间接人工 其它费用 分配基础 机器小时 产品数量 人工小时 机器小时 成本对象 间接成本 直接材料 直接材料 直接人工 直接人工 战略管理与FMS的必然性本接间成直接成本本接间成直接成本二、ABC的基本原理二、ABC的基本原理 1.资源的特征（1）分配与间接分配的矛盾*产品间接费内容*间接分配，不符合成本效益原则*间接分配，捣浆糊（2）成本分配基础与成本动因（3）固定成本与变动成本 资源 预计费用 作业量 分配基础 约束性$60，000 5，000（生产能力）$12 酌量性$20，000 4，000（预计）$5$80,000$17 2.作业的划分（1）ABC作业特征*多元化*作业链 供应商 作业A 作业 B-作业C 顾客（2）作业的分类*数量作业，由产品数量引起 动因有：人工小时，机器小时，材料数量*批次作业，由次数引起 设备调整，采购，销货订单 注：批次即非变动又非固定*辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程 例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发（1）动因是作业消耗资源的根本原因 仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：（2 2）动因是产品消耗作业的桥梁）动因是产品消耗作业的桥梁（3）动因选择 第一种：业务动因 以作业发生的次数为计量单位 第二种：时间动因 以作业所耗用的时间作为计量单位。第三种：直接动因 以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本第七、目标成本制度 目标成本制度由日本汽车制造企业于1960年代创造，先是在日本国内流传，后来又传播到西方发达国家。目标成本制度的出现需要两个基本的前提条件：一是企业产品为“大路货”，企业不能够直接控制价格，特别是不能随意提高价格。1960年代日本汽车制造企业正在崛起，面临的竞争对手是美国汽车制造企业。汽车是“大路货”，而且美国企业几乎在所有方面都优于日本企业。因此，日本企业如果在竞争中达成一定的利润目标，只能降低成本。二是日本人发现生产成本的大部分（有时在80%以上）在生产开始之前就已经被研发和设计阶段确定了，因此，对降低成本来说，生产阶段并不是重点，重点应该在研发和设计阶段，通过选择不同技术水平、不同材料和不同工艺上的设计方案，达成降低成本的目的。主要原则:目标成本=价格 目标利润价格领先 以客户为中心以产品设计为重点 突出流程设计组织跨部门的工作团队 价值工程与分析价值工程与分析 F FV=-V=-C C其中，其中，V V是价值是价值(Value)(Value)的缩略语，的缩略语，F F是意思是功能是意思是功能(Function)(Function)，C C的意思是成的意思是成本本(Cost)(Cost)。假设功能是。假设功能是100100，成本为，成本为5050时，用公式来计算其价值就是时，用公式来计算其价值就是2.02.0。但是，功能与成本为但是，功能与成本为100100的话，价值就下降为的话，价值就下降为1.01.0。【案例案例6 6】太平洋家用电器制造公司（简称太平洋家用电器制造公司（简称太平洋）最近经精英咨询公司的咨询，正太平洋）最近经精英咨询公司的咨询，正在实施低成本战略。根据战略的需要，现在实施低成本战略。根据战略的需要，现有的咖啡壶产品在现行价格水平上必须达有的咖啡壶产品在现行价格水平上必须达到单位产品目标利润到单位产品目标利润2020美元，为此其目标美元，为此其目标成本必须控制在成本必须控制在9090美元之内，但现行的咖美元之内，但现行的咖啡壶成本则为啡壶成本则为114114美元，超出目标成本美元，超出目标成本2424美美元。按价值链和产品生命周期整理的咖啡元。按价值链和产品生命周期整理的咖啡壶成本的明细资料如图表所示。壶成本的明细资料如图表所示。一、生产运营管理及其构成一、生产运营管理及其构成生产部门职能分析与管理常用管理工具简介JIT生产管理TPM全面生产保全TQM和成本管理5S与6Sigma以及生产管理第八第八 生产成本控制与方法生产成本控制与方法高效的生产部门管理生产部门生产服务生产制造生产分析采购TPM人员分析计划中期计划现场物流控制生产管理(运营管理)总体构成战略与规划战略与规划计划和布局计划和布局组织与管理组织与管理运营与控制运营与控制技术与应用技术与应用工厂管理五大要素Q:Quality质量C:Capital资本D:Demand生产量与交货期S:Safety安全M:Management人员管理生产管理技术与应用现代生产管理技术准时化生产（JIT）精细生产（LP）计算机集成制造系统（CIMS）统计的过程控制（SPC）全面生产性维护（TPM）工业环境保护生产管理全面观运营分析项目管理生产率管理质量管理生产预测库存控制中期计划排程多级制造生产进度准时生产人员与服务物流管理技术创新运营一体化设备规划选址其他管理常见生产管理技术1.成组技术（50年代中期，苏联）2.JIT生产（60年代，日本）3.MRP(物料需求计划)和MRP（制造资源计划）（60-70年代，美国）4.柔性制造、计算机集成制造（CIM）(60-80年代，英日美等)，和ERP相关5.统计质量控制，全面质量管理（TQM）（50-80年代，美国、日本、苏联等）6.精益生产（Lean Production）（90年代初，美国、德国等）7.全面生产性维护TPM（Total Productive Maintains）8.统计过程控制SPC（Statistical Process Control）JITJust-In-Time，准时化生产19531953年日本的丰田汽车公司提出，年日本的丰田汽车公司提出，19611961年全公司推广。年全公司推广。基本含义是：在必要的时间、按照必要的数量、生产必要的基本含义是：在必要的时间、按照必要的数量、生产必要的制品。制品。核心在于：强调准时、准量核心在于：强调准时、准量准时生产是一种新的生产管理模式准时生产是一种新的生产管理模式-无库存生产方式：降无库存生产方式：降低库存低库存-暴露问题暴露问题-解决问题解决问题-降低库存循环往复永无休止。降低库存循环往复永无休止。“一个从干毛巾上也要挤出更多水分的系统一个从干毛巾上也要挤出更多水分的系统”由于准时生产采用看板作业生产管理的工具，因而又有人称由于准时生产采用看板作业生产管理的工具，因而又有人称之为看板管理方式之为看板管理方式拉式生产和推式生产1、后工序提取零件前向送货缺点：库存积压，缺乏弹性后工序取货优点：防止过早、过量生产2、小批量生产小批量传送理想状态：一件生产一件运送 好处：降低库存、减少次品损失、降低资金占用3、用最后装配工序来平衡全部生产MRP推进式，承认库存的作用牵引生产，消除浪费，是真正的按需生产方式。准时生产的本质与精髓1、消除七种浪费（1）、生产过度的浪费（2）、停工等待的浪费（3）、搬运的浪费（4）、加工本身的无效浪费（5）、库存的浪费（6）、动作的浪费（7）、制造不良的浪费准时生产的本质与精髓2 2、以人为本的管理、以人为本的管理JITJIT生产不一定要计算机等先进的技术，生产不一定要计算机等先进的技术，但是需要所有的企业人员的积极参与。但是需要所有的企业人员的积极参与。尊重员工、发挥员工的主动性与创造性。尊重员工、发挥员工的主动性与创造性。3 3、非成本主义、非成本主义成本主义原则：售价成本主义原则：售价=成本成本+利润利润JITJIT的原则：售价的原则：售价-成本成本=利润利润JIT方式的目标JIT生产方式追求什么样目标呢？-不断消除浪费，进行永无休止的改进。即追求两个目标：废品量最低（零废品）库存量最低（零库存）实施准时生产的过程一、建立牵引生产系统外部牵引系统内部牵引系统二、构造准时生产单元目标：“把库房搬到厂房里”“把库房消灭在厂房中”途径：U形制造单元C形制造单元TPM的目标通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质！使得设备更加有效地工作，使其产生的PQCDSM的输出达到最大限度！设备管理维护与成本控制设备管理维护与成本控制(TPM)(TPM)TPM、PM、RCM、LCCTPM,Total Productive Maintenance,全面生产性维护，或者是全面生产保全体制PM，Preventive Maintenance,预防性保全体制RCM，Reliability Centered Maintenance,基于可靠性的保全,以可靠性为中心的保全LCC，Life Cycle Cost,设备寿命周期费用生产活生产活动中的动中的输入输输入输出关系出关系TPM运行的八大支柱设备的七大损失废品修正损失速度损失检查停机损失加速损失刀具调换损失准备调整损失故障损失七大损失五大支柱和质量管理五大支柱和质量管理七大损失和设备综合效率TPMTPM活动管理过程活动管理过程TPM小组活动应具备的条件：对所有员工进行TPM知识的培训管理人员的重视与亲自参与形成便于活动的场所设定合理科学的TPM活动目标根据PDCA以及相关的检查表TPMTPM活动场所的物理环境活动场所的物理环境TPMTPM活动板活动板3-13-1TPMTPM活动板活动板3-23-2TPMTPM活动板活动板3-33-3TQM和成本管理戴明环PDCA使用PDCA原理，分析问题原因：TQM的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan1.分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图2.分析问题产生的原因鱼刺图3.寻找核心原因排列图、相关图4.针对核心原因拟定措施、制定计划6W2HPDCA方法介绍2实施Do5.执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Check6.检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图分析Analysis7.总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化8.把遗留问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划5S与6Sigma以及生产管理 什么是5S？5S日文英文定义例子整理seiriOrganization区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品长期不用的物品放到仓库整顿SeitonNeatness将寻找必需品的时间减少为零30秒就可以找到想要的东西清扫SeisoCleaning将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态谁使用，谁清洁清洁SeiketsuStandardization将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化管理公开化与透明化修养shitsukeDiscipline and training对于规定的事情大家都要执行严格遵守标准，培养团队精神DMAIC模型6sigma定义控制衡量分析改进DMAIC详解DDefineDefine 识别和确定需要改进的目标。最高层的目标就是确定企业的策略目标（如：投资回报率，市场占有率），中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。利用采集数据方法确定潜在改进机会。MMeasureMeasure 测量和权衡现存的系统。为达到既定目标，建立灵活有效的衡量标准，通过分析标准探测数据，帮助监测整个流程实施。AAnalyzeAnalyze 利用统计学工具对整个系统进行分析，并确定现存系统和流程表现与既定目标之间的差距和解决的方法。IImproveImprove 改善整个系统流程。运用项目管理和其他策划管理工具，有建设性地寻找更好，更节省，更快的方法进行改进。并利用统计学方法衡量改善的效果。CControlControl 监控新的系统流程。用修正，补偿和激励的方法是各种规则，程序，MRP，预算制度，运营指令和其他管理机制达到规范化。象ISO 9000 那样使所有文件格式规范化，以期整个流程充分发挥功效。别人是怎样做的？6 6管理法的管理法的改进目标改进目标流程改进流程再造流程管理实施6管理法的步骤辨别核心流程与关键顾客辨别核心流程与关键顾客DD定义顾客需求定义顾客需求DD评估公司当前工作评估公司当前工作MM改进改进6 6 管理法流程管理法流程AIAI设计和再设计设计和再设计6 6 管理法管理法AIAI扩展并整合扩展并整合6 6 管理法管理法CC9、生产计划与成本控制生产计划方法生产计划方法生产计划应用案例分析生产计划应用案例分析生产效率和生产利用率生产效率 实际产出生产效率 有效的生产能力生产利用率 实际产出生产利用率 设计的生产能力什么是什么是FTFFTF 动态库存控制方法？动态库存控制方法？多数企业的生产，由于市场竞争的原因，不能按照正规的以销定产的方式进行，在这种情况下，多数企业采取计划方式进行库存管理，结果是由于产出和销售有一定的脱钩，造成库存的增加和不均衡的现象；FTF福特资讯公司通过给众多客户的服务，总结出“FTF动态库存控制方法”，经过客户的实施，取得了良好的经济效益；“FTF动态库存控制方法”的核心思想：基于历史统计基于历史统计科学安排生产科学安排生产动态最低库存动态最低库存动态库存控制程序A产品为例1统计A产品三年来(或多年)的出库数据每个年度的月度出库量：画出变化图动态库存控制程序A产品为例2绘制三年中同一个月出库量的变化图动态库存控制程序A产品为例3根据以上统计结果，预计2003年月度出库量：根据月度出库变化量，使用回归分析技术回归分析技术，计算出2003年每个月度的出库量；绘制2003年月度出库量图。动态库存控制程序A产品为例4根据2003年每个月度的出库量，及时调整下一个月度出库量：即月度出库量调整图动态库存控制程序A产品为例5根据前后两个月度出库量，然后根据A产品的生产周期、生产能力以及相关原材料的采购周期确定最低库存量；目标：到6月底时，库存量的最低限度为：7月份的库存量120%(“28理论”)实施：根据以上的库存结果，使用JIT（Just-In-Time）生产管理技术，安排生产批次，即一旦库存量低于最低限度，使用最少批次立即安排生产，保证最低库存。动态库存控制程序A产品为例6使用“FTF动态库存控制程序”的关键：FTF动态库存控制对于由于产品畅销，企业可以完全按照订单进行生产的企业不完全适用；在实施动态库存控制阶段，生产经理要每周至少一次关注产品的库存量及发货量的变化，有计划地调整最低库存量，并相应调整JIT计划。由于FTF动态库存控制程序涉及的部门比较多，包括财务、销售、供应以及生产等部门，所以，在实施时，必须拿出详细的方案，经过商议通过以后，得到其他部门的配合，方能够顺利实施。五、生产现场五、生产现场IEIE管理与成本控制管理与成本控制工序分析 搬运分析时间分析 动作分析生产现场IE管理应用搬运与布置课程内容1.搬运和搬运改善2.改进搬运（MH）的步骤3.工序分析和搬运4.搬运分析和布置5.改善搬运和布置的案例1 1 搬运和搬运改善搬运和搬运改善加工和加工之间的间隔都是物料的搬运搬运：Material Handling,简称MH搬运和存储，是浪费的表现加工费中的25-40%是搬运费作业期间的80%是搬运和停滞时间发生事故的85%是搬运作业引起的改进搬运方式的突破点整理整顿 注意操作环节重视放置方法 减少不合理搬运安全轻松的搬运 重视搬运的连接点改进搬运的着眼点改善搬运的原则改善搬运的原则改善搬运的原则改善搬运的原则2 2 改进搬运（改进搬运（MHMH）的步骤）的步骤第一步：发现问题点第二步：制定目标第三步：制定实施计划第四步：详细调查现状第五步：制定对策第六步：实施改进第七步：验证改进成果第八步：防止反弹第九步：总结改进阶段第一步：发现问题点第一步：发现问题点QCDSMQCDSM检验表检验表QCDSMQCDSM检验表检验表三三“不不”检验表检验表不合理不合理不经济不经济不均衡不均衡4M4M检验表检验表ManMan机械机械MachineMachine原材料原材料MaterialMaterial工艺方法工艺方法MethodMethod第二步第二步:制定目标制定目标目标案例目标案例成本成本CostCost第三步：制定实施计划第三步：制定实施计划第四步：详细调查现状第四步：详细调查现状第五步：制定对策第五步：制定对策第六步：实施改进第六步：实施改进第七步：验证改进成果第七步：验证改进成果第八步：防止反弹第八步：防止反弹制定或者修改标准标准中注明修改的理由、注意事项等对相关的作业人员进行培训制定相应的管理办法进行宣传和教育第九步：总结改进阶段第九步：总结改进阶段六、人员管理与成本控制六、人员管理与成本控制(TCM)(TCM)生产员工绩效管理全面成本控制与管理TCM实施目标与PDCA生产员工绩效考核生产员工绩效考核建立考核指标体系正面指标计时指标计件指标质量指标成本指标设备操作与维护指标参与改进小组指标负面指标违纪指标什么是什么是TCMTCM？以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含作业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善，不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。TCMTCM制度体系制度体系TCMTCM目标和目标和PDCAPDCA可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：七种浪费谢谢各位！谢谢各位！