精实生产系统的设备管理-(NXPowerLite)教学文案.ppt

按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,東海大學產業創新經營研究室,*,刘仁杰教授,精实生产系统的设备管理,1.,支持精实生产的人员与设备,2.,设备管理的观念与方法,3.,T,PM,与自主保养,4.,自主保养的七个步骤,5.,机修部门的角色,6.,设备管理典范：换模变革最前线,大纲,人员与设备的变革,精实系统强调育才才能造物,从作业能力的多能工到解决问题能力,依照流程趋势决定设备,设备的有效使用与维护,人机结合，才能迈向顶尖,设备管理的重点,附加价值的积极追求,使用灵活的设备，因应产品变化,容易操作、不会产生不良品,将设备使用得很聪明,鞋厂设备管理的三个原则,设备管理基本观念,附加价值的积极追求,Simple,单纯的结构,容易维护,便宜的设备,Small,小型化,回转空间小,容易移动,Slim,没有浪费,具充分的功能，,没有太多附属品,重视制造商,裁断,钻孔,折弯,裁断,折弯,裁断后,钻孔后,无法钻孔,无法,定位,可以,定位,防呆卡榫,模具,防呆改善,鞋厂设备管理的三个原则,考虑设备充分活用的生产规划,设备价值的全面提升：可动、活动、自働,使用者的日常检点与异常状况回馈,使用效率的全面提升,设备维护专责单位的组织与分工,透过多能工、技术深化，发挥组织效能,设备管理追求目标,可动率,需要设备时都能立即稼动,活动力,可轻松自由移动、小型化、立体化,自働化,不会产生不良品，或产生不良品立即停机,设备保养的分工,日常保养,使用者暨使用单位,日常检点与异常,(,劣化,),状况回馈。,注油、消耗品更新等。,定期保养、预防保养,设备维护专责单位,假日检查、维修、消耗品更新等。,功能与性能确认、重要零件更新等。,灵活的设备保养机制,机器,A,机器,B,机器,C,机器,D,机器,机器,机器,机器,A B C D,生产线,呼叫灯,维修室,维修人员,1.,每个机器都装有呼叫灯，,紧急状况发生时红灯亮起。,3.维修,人员在,3,分钟内赶到呼叫地点。,2.维修,室红灯亮起。,传统设备保养的问题点,美国式的,PM,以设备专家为中心，从设备的设计制作、保养方式的改善，追求,设备效率,的极限。,美国式的,PM,，操作员只负责生产（运转），日常保养、检查、修理等保养工作，则完全属于维修人员。,因为没有考虑到,生产流程,需要，无法追求总合生产效率的极限。,TPM,与自主保养,TPM(全面生产保养制度；Total Productive Maintenance)为目前企业积极引进之经营体质改善模式。TPM在1971年由日本设备维护协会(Japan Institute of Plant Maintenance一JIPM)开始倡导，以生产部门为对象，它的设备管理策略为将现有的设备作最高极限的运用。,自主保养,是,TPM,最为核心的基础概念,。,TPM,的具体涵义,日本设备维护协会,（,1,）以追求生产系统效率、改善企业体质为目标。,（,2,）强调现地现物、事先加以防范。,（,3,）从生产部门开始，扩展到开发、营业等全部门。,（,4,）从经营阶层到第一线作业员，全员参加。,（,5,）利用小集团活动，达成零损失之目标。,自主保养的目标,藉由自主保养活动，排除阻碍设备能力的发生源，习得基本保养与维修技能。,建立应该遵守条件，并将内容细节化。,将作业准则简单明确化，并融入日常化管理。,创造设备本体及外围的清洁化、职场舒适化。,自主保养的七个步骤,第,0,步骤,-,相信、安全准备,初期清扫,不安全与污染发生源、困难处所的对策,自主保养检查暂行基准的建立与实施,设备,6,大系统（空压,.,油压,.,电气,.,润滑,.,传动,.,锁紧）总点检的实施,自主点检的基准确立与实施,标准化,彻底的自主管理,相信是成功的前提,消除浪费，从自主保养开始,。,石油、物价水涨船高，冲击到各企业经营、产业制造成本。,相信,从,设备,TPM,自主保养活动七步骤着手，是设备管理改善的基础！,安全上的,充分准备,，以零事故为目标。,相信与安全准备,1.,初期清扫,奠定,TPM,活动的根基,5S,活动,(,整理、整顿、清扫、清洁与素养,),藉由去除长年累积在设备本体及周遭的垃圾、油污及切削屑物等对设备有潜在弊害的异物。,观念延伸：在清扫中发现异常、劣化，达到实践清扫就是点检的目的，进而有所改善。,5S IE,2.,困难处所的对策,困难处所,1.,不符合安全原则的地方,2.,清扫困难、污染发生源所在,(,如漏油、漏气、漏水、飞屑与飞尘等,),对策,藉由各种,QC,手法与,PDCA,循环方式等手法，突显问题、解决问题，使自主保养容易执行。,3.,暂行基准的建立与实施,经由上述二步骤的落实，制订,清扫、给油基准。其目的是培养对设备基本条件的正确认识及确立点检、清扫与给油时间之作业基准,以清扫、点检为例,明确说明，清扫、点检部位(Where)、方法(How)、何时(When)、何人(Who)、什么工具(What),以给油为例,藉由给油颜色管理的实施，对油的种类与执行方式，给予明确且方便的规范。,给油的颜色管理,4.,总点检的实施,总点检目的：,了解设备机能与结构、功能原理与应有状态,建立点检教育手册，培养具点检能力的作业人员,在此步骤中，将接受有关,空压、油压、电气、润滑、传动、锁紧等,6,大系统，以及其它如防灾、防水等项目的基础知识教育，进而经由点检的实施，习得发现不正常、列化部位之技能。,5.,自主点检的基准确立与实施,自主点检的目的,在前述步骤组合所订各暂定基准下，制订更完全之点检基准书，藉此深入了解设备、防止突发故障的再发生，有效提高自主保养水平。,重点,改善再改善,项目是否减少,周期是否恰当,方法是否科学,时间是否最短,保全范围是否明确、恰当,内容是否为作业者能力所及,6.标准化,标准化目的,简化管理对象，使各项目标准化，并以系统化方式进行自主保养。,推展原则,重点在人员的动作和位置的互相配合。,轻松愉快，不会搞错,管理对象明确化,以设备保养标准为例，即做到设备检查标准、日常点检标准、修理条件及方法之标准化。,7.,彻底的自主管理,目的,将企业的方针与目标确实展开，并使改善活动定常化。,推展原则,以小集团组织为活动主导，推展自主保养活动。,向零故障、零不良的目标挑战，积极参与源流管理的规划。,机修部门的角色,坚持精实设备管理,3,项要求：,理解目标、崇尚分工、迅速机制,持续精进设备维护的专业知识，带动自主保养水平。精实就是让大家变轻松！,逐年设立努力目标，与制造、开发与品保部门连手，迈向零事故、零故障、零不良的,TPM,目标。,日本企业换模最前线,追求零工安事故、低故障损失；追求不怕换模。,换模改善先追求SMED(Single Minute Exchange of Die)，再朝向3分钟零换模迈进。,大金的大型冲压线：,年 2005 06 07 08 09,日次数,6 10 12 18 20,换模时间,(,分,),15 12 9.7 6.0 4.9,大金的换模改善手法,换模改善,7,步骤的反复使用。,2009年,聚焦在内换模改善，精采案例,:,残留材料如何一次取出,(30,秒,10,秒,),铁屑利用震度自动流出,(,省下清理时间,30,秒,),同步进行其它改善,大型冲床的可动率仅,63%,，同时致力于短暂停机改善,冲床的 加工 换模,模具异常,短暂停机,其它停机,一天(425分)267.5 98 9.7 48.5 1.3,日本企业换模,的最终目标,换模,(,达成,SMED),的最终目标,:,3分钟零换模 TT换模 One touch,能够大幅降低停机与调整时间的,One touch,一次到位,(,或模块,),模式，逐渐成为趋势。,背后尚包括各种机构件业界进步情形之掌握与活用，这方面需与机构件相关业者保持密切关系。,结论与展望,推动精实变革的,3,个阶段,强化,3,个基本功，实践,精实小线、快速换线,从贯彻厂内,2,小时配套供料，迈向精时供应链,整合开发、技术与制造，全面提升价值,预告：深化厂内精实，迈向精实供应链,资材的有效配套与协力关系管理,(5-6,月,),Office Lean,概说(7-8月),如何减少开发试作过程的重工与浪费,(9-10,月,),