第5章项目规划1.doc

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第5章 项目规划 2
5.1 介绍 2
5.2 项目估计 3
5.2.1 目的 3
5.2.2 角色与职责 4
5.2.3 启动准则 4
5.2.4 输入 4
5.2.5 主要步骤 4
[Step1] 估计项目范围 4
[Step2] 估计产品规模 5
[Step3] 估计工作量 5
[Step4] 估计成本 6
5.2.6 输出 6
5.2.7 结束准则 6
5.2.8 度量 6
5.3 制定项目计划 7
5.3.1 目的 7
5.3.2 角色与职责 7
5.3.3 启动准则 7
5.3.4 输入 7
5.3.5 主要步骤 7
[Step1] 确定目标与范围 7
[Step2] 确定过程模型 7
[Step3] 制定人力资源计划 7
[Step4] 制定软硬件资源计划 8
[Step5] 制定财务计划 8
[Step6] 分配任务并制定进度表 8
[Step7] 确定下属计划 9
5.3.6 输出 9
5.3.7 结束准则 9
5.3.8 度量 9
5.4 审批项目计划 9
5.4.1 目的 9
5.4.2 角色与职责 9
5.4.3 启动准则 10
5.4.4 输入 10
5.4.5 主要步骤 10
[Step1] 申请审批 10
[Step2] 审批与修正 10
[Step3] 批准生效 10
5.4.6 输出 10
5.4.7 结束准则 10
5.4.8 度量 11
5.5 项目计划变更控制 11
5.5.1 目的 11
5.5.2 角色与职责 11
5.5.3 启动准则 11
5.5.4 输入 11
5.5.5 主要步骤 11
[Step1] 变更申请 11
[Step2] 审批变更申请 12
[Step3] 修改项目计划 12
[Step4] 审批新的项目计划 12
5.4.6 输出 12
5.4.7 结束准则 12
5.4.8 度量 12
5.5 实施建议 12
第5章 项目规划

项目规划（Project Planning）的目的是为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即《项目计划》），以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。
为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划（或计划书）。
项目规划过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了项目规划过程域的四个主要规程：
² 项目估计 [SPP-PROC-PP-ESTIMATE]
² 制定项目计划 [SPP-PROC-PP-ESTABLISH]
² 审批项目计划 [SPP-PROC-PP-APPROVE]
² 项目计划变更控制 [SPP-PROC-PP-CHANGE]
上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。
5.1 介绍
在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见[SPP-PROC-PIM]），机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，着手制定《项目计划》，并按计划执行研发和管理工作。
项目的计划书可分两类：一是全局的计划书（Overall Plan），这里称为《项目计划》；二是一些下属计划书（Subordinate Plan），例如《配置管理计划》、《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。
下属计划书是对《项目计划》的补充，其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。
项目计划过程域有4个主要规程：“项目估计”、“制定项目计划”、“审批项目计划”和“项目计划变更控制”，流程如图1所示。
一、项目估计
项目估计是否准确将直接影响《项目计划》的有效性。项目估计要尽量做到“知己知彼”。“知彼”是指了解产品的需求，“知己”是指了解本项目的实力（即本项目实际能够拥有的经费、人力资源、软件硬件资源、技术水平等）。项目估计的重点内容是“产品范围估计”、“产品规模估计”、“工作量估计”和“成本估计”等。
在项目刚开始时，人们对产品需求的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取的，不确定因素比较多。在这种情况下人们很难作出准确的估计。但是“估计”显然比“不估计”要好，否则《项目计划》就没有依据了。
二、制定项目计划
根据项目估计得到的数据，规划小组制定《项目计划》。《项目计划》的重点内容是“人力资源计划”、“软硬件资源计划”、“开支（财务）计划”、“任务与进度计划”、“下属计划”等。
由于需求开发花费的时间比较长（一般约占整个项目开发周期的20％），人们一般不会等到需求开发完成之后才开始制定《项目计划》。否则在那么长的时间里没有《项目计划》，众人不知如何开展活动，显然有害于项目。所以通常项目规划和需求开发是并行开展的（请参见SPP 模型图）。
三、审批项目计划
规划小组将《项目计划》递交给机构领导审批。如果机构领导批准了《项目计划》，那么该计划书可以正式发布（文件状态为Released），不可以被随便修改。项目的所有成员按照《项目计划》执行研发与管理工作。
四、项目计划变更控制
在项目执行过程中如果发现《项目计划》与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新《项目计划》。变更《项目计划》必须按照指定的规程（即变更控制）执行，防止发生混乱。
按计划执行
研发与管理工作
制定项目计划
审批项目计划
项目计划变更控制
项目估计

图5-1项目规划流程图

项目规划过程域产生的主要文档有：
² 《项目估计表》，模板见 [SPP-TEMP-PP-ESTIMATE]。
² 《项目计划》，模板见 [SPP-TEMP-PP-PLAN]。
² 《项目计划变更控制报告》，模板见 [SPP-TEMP-PP-CONTROL]。
5.2 项目估计
5.2.1 目的
l 估计项目的范围、产品规模、工作量、成本等，为制定《项目计划》提供依据。
5.2.2 角色与职责
l 项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同参与项目估计。
5.2.3 启动准则
l 机构领导已经批准立项。
l 项目规划小组已经成立。
5.2.4 输入
l 《立项建议书》和一些用户需求文档。
l 用于项目估计的一些经验数据。
5.2.5 主要步骤
[Step1] 估计项目范围
计划小组首先估计本项目的范围，可以用产品的WBS来表示。计划小组根据用户需求，分解产品的功能，制定产品的WBS，如图2所示。由于此处WBS仅用于项目估计而非用于系统设计，其细分程度由计划小组决定。

产品（系统）

组件C3
组件C2
组件C1
组件B1
组件B3
组件B2
组件A3
组件A2
组件A1
子系统A
子系统C
子系统B

图5-2 用于项目估计的产品WBS示意图
[Step2] 估计产品规模
l 产品规模的主要度量单位有：
² 代码行
² 类（对象）个数
² 文档页数
l 产品规模估计方法如下：
I. 规划小组各成员根据产品的WBS，独立地估计产品的规模，填写“产品规模估计表格”（如表5-1所示）。
II. 汇总每个成员的“产品规模估计表格”，进行对比分析。如果各人估计的差额小于10％，则取平均值。如果差额大于10％，则转向第I.步，规划小组各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于10％为止。

产品的组件
新开发组件的规模
（代码行、类、文档页数）
复用或自动生成的组件的规模
（代码行、类、文档页数）
组件1

组件2

组件3

…

总和

表5-1 产品规模估计表
[Step3] 估计工作量
l 项目的工作量是“项目研发工作量”、“项目管理工作量”、“机构支撑工作量”三者之和。工作量的度量单位可以是“人小时”、“人天”、“人月”或“人年”。注意单位换算：
² 1人年 ＝ 12人月
² 1人月 ≈ 22人天
² 1人天 ＝ 8 人小时
l 工作量估计方法如下：
I. 规划小组各成员根据[Step2]产生的产品规模估计表，独立地估计工作量，填写“工作量估计表格”（如表5-2所示）。
II. 汇总每个成员的“工作量估计表格”，进行对比分析。如果各人估计的差额小于10％，则取平均值。如果差额大于10％，则转向第I.步，规划小组各成员重新估计工作量，直到各人估计的差额小于10％为止。

估计项目研发的工作量
估算公式
项目研发工作量 ≈ 新开发组件的规模 * 难度系数 / 人均生产率
新开发组件的规模

难度系数

人均生产率

项目研发工作量

细分： 需求开发工作量 ≈
系统设计工作量 ≈
编程工作量 ≈
测试工作量 ≈
估计项目管理的工作量
估算公式
项目管理工作量 ≈ 项目研发工作量 * 比例系数
比例系数

项目管理工作量

细分： 项目规划工作量 ≈
项目监控工作量 ≈
需求管理工作量 ≈
风险管理工作量 ≈
估计机构支撑的工作量
估算公式
机构支撑工作量 ≈ 项目研发工作量 * 比例系数
比例系数

机构支撑工作量

细分： 配置管理工作量 ≈
质量保证工作量 ≈
外包与采购工作量≈
培训管理工作量 ≈
表5-2 工作量估计表
[Step4] 估计成本
l 规划小组估计人力资源成本、软硬件资源成本、商务活动成本等。
5.2.6 输出
l 《项目估计表》
5.2.7 结束准则
l 规划小组已经按照本规程进行了项目估计，并产生了《项目估计表》。
5.2.8 度量
l 项目经理记录本规程产生的所有估计数据。
5.3 制定项目计划
5.3.1 目的
l 根据项目估计产生的数据，制定《项目计划》。
5.3.2 角色与职责
l 项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同制定《项目计划》。
5.3.3 启动准则
l 项目估计已经完成。
5.3.4 输入
l 《立项建议书》和一些用户需求文档
l “项目估计表”
5.3.5 主要步骤
[Step1] 确定目标与范围
l 规划小组首先确定本项目的目标与工作范围。目标必须是“可实现的”和“可验证的”。工作范围包括“做什么”和“不做什么”。
[Step2] 确定过程模型
l 规划小组根据项目的特征，确定过程模型，包括项目研发过程、项目管理过程、机构支撑过程等。例如裁剪SPP模型。
l 规划小组确定（描述）过程模型中采用的方法与工具。例如采用Rational Rose进行面向对象分析与设计，采用Visual SourceSafe进行配置管理，采用Microsoft Office制作文档等等。
[Step3] 制定人力资源计划
l 规划小组制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色），如表5-3所示。

角色
职责
人员
工作说明

…

表5-3 人力资源计划

[Step4] 制定软硬件资源计划
l 规划小组分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划，如表5-4所示。主要内容包括：
² 资源级别（分为“关键”、“普通”两种）
² 详细配置
² 获取方式（如“已经存在”、“可以借用”或“需要购买”等）与获取时间
² 用途（如“谁”在“什么”时候使用）

软硬件资源名称
级别
详细配置
获取方式与时间
用途

关键

关键

…
普通

表5-4 软硬件资源计划
[Step5] 制定财务计划
l 规划小组制定财务计划，如表5-5所示。

开支类别
主要开支项、用途
金额
时间

表5-5 财务计划
[Step6] 分配任务并制定进度表
l 规划小组分配任务并制定进度表，建议采用Microsoft Project制作Gantt 图，附在《项目计划》中。
[Step7] 确定下属计划
l 规划小组确定本《项目计划》主要的下属计划，如表5-6所示。

下属计划的名称
建议负责人
预计产生时间
《配置管理计划》
配置管理员

《质量保证计划》
质量保证员

《技术评审计划》

一些开发计划

一些测试计划

…

表5-6 主要的下属计划
5.3.6 输出
l 《项目计划》
5.3.7 结束准则
l 规划小组已经按照指定的模版撰写了《项目计划》，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。
5.3.8 度量
l 项目经理统计工作量以及文档规模。
5.4 审批项目计划
5.4.1 目的
l 机构领导审批《项目计划》，确保该计划是合理的、符合机构现实的。
5.4.2 角色与职责
l 机构领导审批《项目计划》。
l 如果《项目计划》有不合理之处，规划小组应根据机构领导的意见修正《项目计划》。
5.4.3 启动准则
l 规划小组已经制定了《项目计划》。
5.4.4 输入
l 《项目计划》
5.4.5 主要步骤
[Step1] 申请审批
l 项目经理将《项目计划》提交给机构领导，申请审批。申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。
补充说明：如果是合同项目，可能还要请客户审批，视具体情况而定。
[Step2] 审批与修正
l 机构领导根据“项目计划检查表”认真审批《项目计划》。
l 如果《项目计划》有不合理之处，规划小组应根据机构领导的意见及时修正《项目计划》。
[Step3] 批准生效
l 机构领导签字批准后，该《项目计划》正式生效，此后规划小组不能随意修改《项目计划》。
5.4.6 输出
l 机构领导的审批意见（见 《项目计划》的附录）。
l 按评审意见修正后的《项目计划》。
5.4.7 结束准则
l 机构领导签字批准了该《项目计划》。
5.4.8 度量
l 项目经理统计工作量。
5.5 项目计划变更控制
5.5.1 目的
l 修改原《项目计划》中不合理的内容，产生新的《项目计划》。
l 控制《项目计划》的变更，防止发生混乱。
5.5.2 角色与职责
l 机构领导审批变更申请。
l 项目经理更新《项目计划》。
5.5.3 启动准则
若下列之一发生，应当变更原《项目计划》：
l 进度偏差超过了容许的误差，如20％；
l 费用偏差超过了容许的误差，如20％；
l 项目过程模型发生了显著的变化；
l 用户需求发生了重大的变化；
l 发生了对项目小组而言不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。
5.5.4 输入
l 原《项目计划》
5.5.5 主要步骤
[Step1] 变更申请
l 项目经理向机构领导申请变更《项目计划》。变更申请书中应当说明：
² 变更原因
² 变更的内容
² 此变更对项目造成的影响
补充说明：如果是合同项目，可能还要向客户提出变更申请，视具体情况而定。
[Step2] 审批变更申请
l 机构领导审批变更申请：
² 如果不同意变更，则退回变更请求，项目按照原计划执行。
² 如果同意变更，转向 [Step3]。
[Step3] 修改项目计划
l 项目经理修改原《项目计划》，产生新的《项目计划》。
[Step4] 审批新的项目计划
l 机构领导审批新的《项目计划》，参见规程 [SPP-PROC-PP-APPROVE]。
5.4.6 输出
l 《项目计划变更控制报告》
l 新的《项目计划书》
5.4.7 结束准则
l 变更申请以及新的《项目计划》都得到了机构领导的批准。
5.4.8 度量
l 项目经理统计工作量。
5.5 实施建议
l 对项目规划过程域产生的所有有价值的文档进行配置管理。
l 《项目计划》被机构领导批准之后，有关人员即可撰写下属计划如《配置管理计划》、《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。
l 选用合适的软件工具，尽量减少项目规划过程域的工作量。
l 对于客户委托开发的项目，客户在项目规划过程域的介入程度视具体情况而定。
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