集团公司管控案例集(汽车、金融、房地产).doc

集 团 管 控 案 例 集 前言重组是集团型企业永恒的话题，因而管控也是集团型企业永恒的话题。管控因集团公司而生。常见的集团公司管控层级有二层级、三层级、四层级。母公司子公司是二层级。集团事业部（或子集团）业务单位是三层级。集团事业本部（或一级子集团）事业部（或二级子集团）业务单位是四层级。80年代的GE、现在的海尔、台塑都是典型的四层级管控模式。GE事业本部的设置在GE和西屋电气的百年抗争中最终胜出居功至伟。先后创建于1886年和1892年的美国西屋电气公司和美国通用电气（General Electric）公司都是享誉全球的电气和军用电子产品制造公司。但是，通用电气迄今仍可力敌沃尔玛、英特尔及微软等新兴企业。多年位居全球百强，上个世纪70年代初期还能与GE比肩而立、难分伯仲的西屋电气80年代后却竞争力减弱，陷入难以破解的迷局，失去了全球500强的地位，最终在06年4月被东芝以54亿美元的低价“悲惨”地收购，不禁令人慨叹。20世纪50年代初，通用采用了事业部的组织结构，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算，取得了领先西屋的业绩。事业部制的三层级结构的管控模式对经营多样化、品种规格繁杂的大公司应对激烈市场竞争时十分有效。60年代末期，西屋以国际化战略抗衡通用，但很快发现原有的国际公司和4个产品公司平行经营的组织结构阻碍了公司的国际成长，遂果断撤消了国际公司，形成了以产品为基础的“分权的事业部制”，1971至1976年，这一调整大获成功，海外业务大幅上升。面对西屋的市场挑战，通用电气70年代初一度陷于危机。1977年底，通用电气进一步改组公司的管控体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，形成四层级的管控模式。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，集中精力掌握有关企业发展的决策性战略计划，一方面也增强了企业的灵活性，为通用的持续发展奠定了组织保障，经营业绩显著提高。而这一时期，西屋的主要精力在产业结构调整和国际联盟合营。西屋从收益微薄的电器消费品行业撤出，投资于竞争较为平稳市场潜力大的冷藏保温运输业、土地开发业等行业；同时，在进口产品竞争的巨大压力下，西屋采取“挡不住它就和它一起走”的经营对策，大肆合营、并购，与非美国企业联盟。取得了一定程度的成功。但是，固守成规，无视管理思想变革仍使西屋的发展大为受挫，使其在与通用的竞争中最终败退。从西屋和通用的百年抗争中，可以看到，搞好集团型企业的集团管控结构的设计可以为企业提供最关键的竞争优势。由于IT技术对管理决策的影响，GE已经回复到了三层级的集团管控结构，但是当今世界仍有松下这样的巨型跨国企业采用四层级的结构。四层级的结构并不是管控层级的终极。全球性的控股金融集团汇丰集团就是一个八层级的管控结构（见本书第八章）。汇丰集团的”创教”企业香港上海汇丰银行在今日，就层级而言仅是汇丰集团的第五层级公司。香港上海汇丰银行持有恒生银行62.14%的股份。恒生银行持有福建兴业银行12.78%的股份，是仅次于福建财政厅（持股20%）的第二大股东。由此可见，汇丰集团这样的多层级机构的庞大到了何等令人叹为观止的地步。这样庞大的结构是不断购并和重组的结果。汇丰在1997年到2006年十年间在全球范围内一共收购了25家大的银行的股份。其中就有13家为全资持有，5家持股超过70%。这样的并购和重组并没有结束也有可能永远都不会结束，只要人类社会的财富不断地累积。2007年10月，2007财富500强中营收排位第13位的苏格兰皇家银行拟出资710亿欧元（1000亿美元）收购营收排位15位的荷兰银行，收购方案已经获得了股东和监管部门的认可。荷兰银行是有183年历史、1.12万亿美元资产和107,000名员工的庞然大物。组建这样多层级巨型机构的好处不言自明，就是整体对抗风险的能力。缺点也同样明显，因为层级太多造成信息沟通的不畅。美国花旗银行、美国银行（Bank of American)在今年美国次级抵押贷款的风波中损失惨重，分别损失100亿美元和30亿美元。花旗集团董事会主席兼首席执行官查尔斯.普林斯甚至因这次事件辞职。信息在层级链上逐级传递时往往失真，这是大型多层级组织经常面对的问题。查尔斯.普林斯最大的错误在于，他的下属向他报告花旗所持有的次级资产为低风险时，他始终相信他们。而像花旗这样规模巨大的多层级机构，会产生各种信息的失真甚至于缺失。巴林银行、中航油的规模远远小于花旗，但是由于分支机构当事人的刻意隐瞒，也许是在等待抵消负面影响的好消息而推迟报告，最终给母公司造成巨大损失甚至倒闭。而花旗这样的多层级的大型组织之所以屹立不倒，就在于它整体对抗风险的能力和整体获利的能力还是要远远超过因为层级过多信息不畅而带来的损失。美国银行在次级抵押贷款中损失达30亿美元，但因为持有中国建行19.9%的股份而大肆获利。美国银行首席财务官乔普赖斯(Joe Price)在今年11月间表示：“从账面上看，我们的潜在获利超过了300亿美元。”但是不应如此就可以忽视大型多层级机构的管控问题。多层级盈利集团的管控是个异常复杂的问题，但是这还不是盈利性组织管控的“天山灵鹫宫”。要知道隐藏在这些巨型企业集团背后的还有各国的大财团。比如，美国银行是美国银行公司的附属机构，美国银行公司则是加利福尼亚财团控制的一家单一银行持股公司。2000年9月，日本的两大财团第一劝银财团和富士财团联合组建了瑞穗金融集团，时为日本最大的金融控股公司。次年4月，三井财团和住友财团联合组建了三井住友金融集团与之抗衡。日本目前最大的银行三菱联合金融控股集团，则由三菱财团所属的三菱东京金融集团和三和财团所属的日本联合金融控股集团于2005年10月合并而成。形成了今日日本最大的三家银行集团由日本的六大财团两两联合控制的局面。三菱财团是日本最大的财团，其核心企业有29家，其中有9家入选2007年财富500强，分别为：三菱联合金融控股集团、新日本石油、三菱商事、三菱电机、明治安田生命、三菱重工、三菱化学、三菱汽车、日本邮船。这九家企业的营收总和达2925.44亿美元之巨。其他的20家多半是日经225指数成分股，上面提到的9家自不必说。三菱联合金融控股集团的总资产排位全球第六，达15,857.7亿美元。日本的六大财团均为双轮驱动，一银行加一商社。比如，三菱财团的29家企业是核心，三菱联合金融控股集团和三菱商事则是核心中的核心。以下：三井财团：三井住友金融集团和三井商事。三和财团：三菱联合金融控股集团和双日商社。住友财团：三井住友金融集团和住友商事。富士财团：瑞穗金融集团和丸红商社。第一劝银：瑞穗金融集团和伊藤忠商社。这十二家均为500强级别企业，除双日商社外，其他十一家全部入选2007财富500强，但双日商社的营收在六大商社实际上仅次于三菱商事。商社似无主业可言，比如双日，从石油到汽车配件到核电到商品，只要赚钱就做。不像GE能够自称自己是多元化公司，因为所有事业好歹可以围绕“能源、水务、环保”三大主题开展。所以日本的商社只好自称为贸易公司。因为多元得过火。本书将在最后两章通过一些文字和数据来简单描述日本六大财团和美国十大财团的前世今生，只为揭开其神秘的面纱，至于有关财团的运作和管控的内核将在后续的书中加以展示。本书论述的重点是这些世界500强企业或者具备500强实力的企业是如何透过管控而发展，获得持久竞争力。管控因集团公司而生，无集团公司也就无所谓管控。在笔者写作的过程中，一直有个问题盘旋在脑际，就是：“这些集团企业已经如此庞大，为何还是不断地要通过并购重组、或通过联盟重组成更大的？”重组成更大的多层级机构除了能增加整体对抗风险的能力外，确实还能因集团效应产生价值，雷诺和日产的重组已经证明了这一点。NBA和欧洲足球冠军联赛的成功运营也都证明了这一点。管控的价值在于能解决集团内的“利益均沾”和集团集团共同发展的问题。华彩咨询机构是中国集团公司管控研究的发轫者，国内领先的集团公司管控专家。已为超过100家的中国集团型企业提供过集团管控的整体解决方案。与此同时，在全球范围内遴选500强企业研究集团公司管控问题，为集团公司管控课题提供丰富的案例，不懈的探求多层级集团管控的奥秘，为中国企业在重组后不断壮大而殚精竭虑。最后，欢迎广大企业界朋友一起来热烈地探讨这个永恒的话题！您可登陆我们的网站，亦可致电我们。 华彩咨询 2007年11月集团管控案例集三-汽车、金融、地产汽车篇9第一章 上汽集团的管控挑战11第一节 简介11一、上汽的业务组合11二、上汽的布局12第二节 上汽集团的发展引擎：追求卓越14一、开放的“引擎”，推动上汽集团融入世界、合作共赢14二、联合的“引擎”，推动上汽集团依托上海、走向全国16三、创新的“引擎”，推动上汽集团技术进步、管理科学17四、人才引擎19五、文化引擎20第三节 上汽集团的管控挑战20一、上汽集团的管控难题20二、对上汽集团管控难题的分析和解决思路21第二章 一汽集团:整合管控的挑战28第一节 一汽概况28一、发展历程28二、一汽的布局29第二节、一汽集团的经营战略31一、一汽集团的使命与发展目标31二、一汽集团确定的“十一五”五大发展战略32三、一汽集团的国际化战略33四、一汽集团的自主品牌战略34第三节 一汽集团的管控之道34一、一汽集团的管控体系34二、一汽集团的管控机制35三、一汽集团的战略管控过程36第四节 一汽集团的管控挑战37一、三管难齐下38二、如何打造子品牌38第三章 通用汽车:董事会管控之法40第一节 通用概况41一、通用全球41二、通用中国43第二节 通用汽车的全球联盟战略45一、通用汽车与丰田的联盟46二、通用汽车与菲亚特的联盟46三、通用汽车在中国的联盟47第三节 通用汽车的中国攻略49一、“遏制日本，必先称雄中国”的深远战略49二、“武装中国”的超级本土化方针49第四节 通用汽车的管控之道董事会管控51、通用汽车公司董事会的使命51二、通用汽车公司治理重要事项的准则52第四章 宝马:基于组织智商的系统管控56第一节 宝马简介57第二节 宝马的经营战略58一、宝马的品牌战略58二、宝马的创新战略60第三节 宝马中国之路牵手华晨64第四节 宝马的管控之道基于组织智商的系统管控66第五章 雷诺:GAC和成本管控69第一节 概况69第二节 雷诺的国际联盟战略72一、雷诺牵手日产72二、雷诺日产与通用汽车谈判结盟75第三节 雷诺在中国：与东风的合作77第四节 雷诺的管控之道：GAC和成本管控78一、GAC管控：全球联盟委员会78二、成本管控79金融篇81第六章 中国工商银行:管控之难86第一节 概况87第二节 中国工商银行的多元业务战略89一、公司业务90二、个人业务91三、资金业务92四、电子银行业务92五、国际业务92第三节 中国工商银行的管控之道93一、公司治理93二、全面风险管控95第四节 中国工商银行的管控困惑96第七章 中国人寿:财务管控99第一节 简介105第二节 中国人寿的发展优势和战略106一、中国人寿的发展优势106二、中国人寿的发展战略107第三节 中国人寿的财务管控困惑109第四节 中国人寿的财务管控建议110第五节 中国人寿的团体业务管控难题112第八章 汇丰银行:横向管控的谋略114第一节 简介114第二节 汇丰的经营战略119一、分散风险策略119二、并购策略：注重银行未来盈利潜质120三、时机策略：选择经济萧条期进行收购121四、上市策略：一股三上市，强化跨国银行地位122五、汇丰的农村攻略：爱富不嫌贫123第三节 汇丰的并购之道124第四节 汇丰的个人业务管控127地产篇130第九章 万科:专业化经营管控132第一节 简介132第二节 强势总部下的专业化经营管控135一、万科的业务特点专业化经营战略135二、万科的组织特征“强势总部”+“矩阵式组织结构”135三、集权的集团公司管控体制136四、万科集团公司管控的特点137五、万科集团公司管控的组织架构138六、万科集团公司管控取得的成效140七、未来万科集团公司管控所面临的挑战140第三节 创新与展望141一、万科管理的变革与创新“变革先锋企业公民”141二、万科的未来发展展望142第四节 商业形态转型143一、万科“平台化”143二、复制帕尔迪144三、关系VS资本145第十章 Pulte Homes:精细化运营管控147第一节 简介148企业发展史149第二节 业务和组织特征151第三节 管控策略154一、以持续强化公司竞争能力为导向的集团战略154二、谨慎经营为原则的财务管控155三、人力资本的管控永远是“最紧迫的事情”156四、以品牌为主要条线的职能管控156第四节 精细化运营管控157一、市场157二、设计158三、服务159财团篇162引子162一、什么是财团？162二、各国财团的产生及发展162第十一章 日本六大财团165第一节 三井财团165第二节 三菱财团167第三节 住友财团169第四节 芙蓉财团（富士财团）171第五节 三和财团172第六节 第一劝银财团173附录：全球500强贸易公司、多元化公司、多样化公司174第十二章 美国十大财团177第一节 洛克菲勒财团177第二节 摩根财团181第三节 第一花旗银行财团185第四节 杜邦财团188第五节 波士顿财团189第六节 梅隆财团191第七节 克利夫兰财团194第八节 芝加哥财团195第九节 加利福尼亚财团197第十节 得克萨斯财团199汽车篇2007财富500强汽车公司最新排位排名500强里排名公司标志中文常用名称总部所在地主要业务营业收入百万美元15通用汽车美国汽车207,349.026丰田汽车日本汽车204,746.438戴姆勒克莱斯勒德国汽车190,191.4412福特汽车美国汽车160,126.0516大众汽车德国汽车132,323.1637本田汽车日本汽车94,790.5745日产汽车日本汽车89,502.1868标致法国汽车71,005.7976现代汽车韩国汽车66,666.01084菲亚特意大利汽车65,031.11188宝马德国汽车61,476.712117雷诺法国汽车52,103.213185沃尔沃瑞典汽车35,091.014240马自达汽车日本汽车27,764.715245铃木汽车日本汽车27,048.116382三菱汽车日本汽车18,833.617385一汽集团中国汽车18,710.718402上汽集团中国汽车18,010.119452帕卡美国汽车16,454.1资料来源：财富2007年500强第一章 上汽集团的管控挑战自主品牌是汽车核心竞争力中最重要的部分之一，但自主品牌不一定所有的工作都由自己来做，可以把合资企业中外方的资源优势整合起来。2010年上汽自主品牌产量将达约60万辆。进行海外收购是上汽集团提高核心竞争力的重要战略之一，我们一定要进行下去。胡茂元第一节 简介一、上汽的业务组合上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团2006年整车销售超过134万辆，其中乘用车销售91.5万辆，商用车销售42.9万辆，位居全国汽车大集团销量第一位。2007年，上汽集团以180.1亿美元的合并销售收入，位列财富杂志世界500强企业第402名。上汽的业务组合 图1-1上汽集团的业务包括整车，汽车零部件、汽车金融、制造业务、服务贸易、其他投资等。二、上汽的布局上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；另一方面集成全球资源，加快技术创新，推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。上汽集团的主要成员企业 图1-2上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、重庆、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地；拥有韩国双龙汽车51.3%的股份及韩国通用大宇10%的股份；在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上汽集团在国内的布局 图1-3上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，核心的整车业务于2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），上海汽车是国内A股市场规模最大的汽车公司。上汽集团在国外的布局 图1-4上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。面对中国汽车市场快速发展的机遇，上汽集团将致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司。在公司的“十一五规划”里明确提出，要打造能够在激烈的全球竞争格局中占有一席之地的高起点、高品质的国际化品牌。要有能力代表中国汽车工业的未来发展水平，能够与国际汽车制造业巨头站在同一起跑线上进行竞争。上汽集团总部的组织结构 图1-5第二节 上汽集团的发展引擎：追求卓越从优秀到卓越一书的作者吉姆柯林斯说:优秀是卓越的大敌;因为优秀，所以难以卓越。这一充满哲理的警世恒言告示人们：保持优秀，永远不会成为卓越。只有不甘于优秀、百折不挠、锲而不舍、永争第一的奋进者，才有希望达到卓越的辉煌境界。2004年7月12日，上汽集团以117亿美元的销售额名列第461位，首次进入财富杂志世界500强排名，成为中国第一家进入世界500强排名的汽车集团，而且实现了中国完全竞争性生产企业进入世界500强的突破。上汽集团在开放、联合、创新、人本和文化方面不断突破自我，追求卓越，成为上汽发展的“五大引擎”。一、开放的“引擎”，推动上汽集团融入世界、合作共赢众所周知，在所有的工业门类中，汽车工业是全球化程度最高的产业。这就必然要求汽车制造企业在追求卓越中，必须具有全球的眼光和集成全球资源的能力。闭门造车永远也实现不了卓越，改革开放前中国汽车工业的历史就证明了这一点。而上汽集团全球思维和能力的形成，直接受到中国改革开放的总设计师邓小平同志的关怀和支持。1978年11月9日，对上海汽车工业乃至中国汽车工业都是一个极为重要的日子。这一天，邓小平同志在回答上海汽车工业能不能搞合资的请示时高瞻远瞩、一锤定音：“可以，不但轿车可以，重型车也可以。”，从此，中国汽车工业开始步出“闭门造车”的年代，进人“开门造车”的时代。30年来，上汽集团在全国率先走出了一条利用外资、走向世界、加快发展的成功道路，并形成了强强合作、战略合作、全面合作和共赢合作四大特征。1.强强合作上汽集团始终坚持寻找世界一流的汽车企业作为合作伙伴，与汽车巨人携手做大做强。在上汽集团遍及全球14个国家和地区的合作伙伴中，有11家是进人世界500强的一流整车和零部件企业。1985年3月成立的上海大众和1997年3月成立的上海通用，就是强强合作的典范和结晶。2.战略合作上汽集团的强强合作不是战术的，而是战略的;不是一时一事的，而是志在长远的。上海大众经过20年的发展，资产增长了150倍，能力增长了15倍，始终成为中国汽车工业的领航者。2002年，上汽集团与德国大众决定延长合作20年，显示了中德双方对进一步实行战略合作充满信心。上汽集团与美国通用建立了战略伙伴关系，近年来联手组建了上汽通用五菱汽车；联手收购、重组了烟台车身东岳汽车制造基地、山东大宇汽车发动机公司和沈阳金杯通用汽车公司等，都堪称大手笔。3.全面合作20多年来，上汽集团的对外合作从制造领域开始，不断拓展合作的新天地。现在，合作的范围已经涵盖了从产品开发到生产制造、再到市场营销和服务贸易，包括汽车金融、汽车物流等整个汽车产业链，包容了资本、技术、管理和文化等各个要素，涉及了轿车、微型车、城市客车和拖拉机等多种车辆，以及多达数以百计的汽车零部件。上汽集团的全面合作，不仅是“引进来”的，同时也是“走出去”的。在“引进来”方面，上汽提出实现“三个转变”，即国产化向国际化转变，单一制造向多元经营转变，国内市场向国际市场转变;在“走出去”方面，实现“三个突破”，即在整车出口批量化，零部件出口规模化，海外公司本土化上实现新突破。为了做大做强国内外两个市场，上汽集团还创造性地提出了零部件企业“抢、逼、围”的战术思想，瞄准世界主要汽车工业基地和汽车产品集散地，先后组建了上汽北美、欧洲、日本及香港等海外公司，成为企业整车和零部件产品走向世界的桥梁。发动机、传动轴、电子喷油嘴、座椅面套等一大批汽车零部件，实现了OEM供货。同时，整车出口实现历史性突破，上海通用与国外厂商达成了5年内出口5000辆GL10商务旅行车的协议。4.共赢合作“融入世界、共赢合作”的理念，是上汽集团对外合作的精髓所在。集团在长期对外合作中形成了这样一种共识：合作，不仅是合资，更是合心、合力、合智;合作，不是谁胜谁负，也不是控制与反控制，而是以合资企业利益为重，合作双方一个声音、一致行动、一个团队、实现共赢。正是在这一思想指导下，诞生了上海通用著名的“4S”合作理念，即学习理解;以上海通用利益为重;规范行为;灵活务实。4S合作理念的核心就是“共赢”。如今，“合作共赢”已经成为上汽集团合资企业中外合作的一个重要准则，也是上汽集团迅速成为全国轿车制造基地的成功秘诀。二、联合的“引擎”，推动上汽集团依托上海、走向全国历史上的上海汽车工业，是典型的传统型、地方性企业。然而，固守传统、龟缩地方，永远也不可能成为卓越的汽车工业。为此，20多年来，上汽集团一直坚持立足集团、依托上海、走向全国，实行全方位、多层次的协作与联合，取得了成功经验，完成了重要的三步曲。第一步：整车和零部件同步发展的联合之路同步建设整车制造基地和零部件工业体系，实现两者的联合发展，是上汽集团做大做强的基本思路之一。为此，上汽实行了两者同步规划、同步投人、同步发展的原则，“七五”、“八五”和“九五”期间，整车与零部件的投人比分别为1:1、1:2和1:1.8。同步投人、联合发展的结果，不但使上海大众、上海通用成为一流的整车企业，而且几乎所有的零部件企业都成了全国同行的领跑者，这是上汽集团领先全国的一大优势。第二步:打“中华牌”、搞大协作的联合之路汽车工业作为支柱产业，在其自身发展的同时，必须提高对相关行业和地区的贡献度，这是衡量上汽追求卓越是不是取得成效的一大标准。因此，早在桑塔纳国产化初期，上汽就坚决执行上海市委、市政府的要求，积极发挥汽车工业的辐射作用、牵引作用和支撑作用，打破行业和条块的分割，进行跨地区、跨行业的大协作，建成了300多家供应商组成的国产化共同体，为以后中国轿车工业的发展，培育了一大批具有市场竞争能力的零部件企业。第三步：“出海跨洋”、走向全国的联合之路近年来，全球汽车工业追求卓越、做大做强之路是在不断并购重组中进行的。上汽集团也必须克服地方性企业的局限，积极参与国内国际汽车工业的兼并重组，提升集团乃至整个汽车工业的竞争能力。集团由此提出了“出海跨洋”的战略，要求整个发展布局立足上海、走向全国、走向世界。近年来，上汽除了鼓励企业走出去实现OEM配套外，积极参股韩国大宇汽车10%的股份，实现中国汽车工业资本首次走出去的重大突破;在国内方面经过努力，上汽集团已经对江苏、广西、山东、辽宁和北京等地六家汽车企业进行了兼并重组，充分显示了上汽集团做大做强的决心和参与全国汽车行业重组的能力。上汽通用五菱汽车有限公司和山东烟台东岳汽车有限公司的组建已经产生显著效应，上汽通用五菱组建后产销量翻了一番，微型车在全国市场的占有率已升至第二位。三、创新的“引擎”，推动上汽集团技术进步、管理科学上汽集团在发展中深深体会到:追求卓越，最核心的问题是创新；创新中，最关键的问题是科技进步和管理科学。这是推动集团不断走向卓越的两个轮子。1上汽集团的技术创新改革开放以来，上海汽车工业的科技进步是从国产化开始的。也可以说，这是上汽追求卓越打的第一场生死攸关的硬仗，因为这场战役的成败，将决定上汽集团能不能造出具有世界水平的轿车。经过顽强拼搏，桑塔纳轿车的国产化从2.7%起步，发展到如今的90%以上。这一历史性成就，使上汽集团在市场竞争中脱颖而出，取得了领先优势，成为中国轿车国产化的成功典范。随着别克和帕萨特轿车的国产化，上汽集团的轿车制造能力已经迅速提高到与世界同步的先进水平。之后，集团又提出了“联合开发、超前开发和自主开发”并举的新思路，投资20亿元人民币，建成了具有国内一流水平的上海大众技术中心和泛亚汽车技术中心有限公司。上海大众建成了国内首家现代化轿车专用试车场；泛亚汽车技术中心形成了车身、内饰、底盘设计开发和动力总成匹配等四大核心能力，同时，联合开发提高了泛亚的自主开发和超前开发能力，先后开发出“麒麟”和“鲲鹏”等概念车，产生了热烈反响。集团的前瞻性开发项目燃料电池汽车也取得了重大突破，采用氢动力的燃料电池汽车超越1号、超越2号相继开发成功，不久将小批量进人市场。2002年，上汽集团汽车工程研究院正式成立，从而初步形成了轿车开发体系。为了集中力量攻克中国汽车工业自主知识产权这一难关，集团提出了“四箭齐发”的基本思路，即依靠自身力量自主发展；收购国外企业合作生产；深化战略合作合资生产；合资企业创建自主品牌。目前，集团正在积极、全面实施自主产品开发发展计划。2上汽集团的管理科学上汽集团经过20年的发展，伴随着一场深刻的管理革命，走出了一条质量文化引领质量管理的管理创新之路。上汽集团的“生产特区”、“贯标认证”、“主机厂为龙头”的质量工作体系等科学管理方式，在不同发展时期起到了积极的作用。进人二十一世纪后，集团认为以质量保证为特征的质量管理模式，已不能满足集团价值观的要求。质量管理工作要满足用户的要求，就要体现预防性。集团总裁胡茂元提出的零缺陷质量管理，正是集团价值观在质量战略中的体现。在2001年举行的“质量月”大会上，集团提出了在全行业开展以“防错管理”为核心思想的零缺陷质量管理，将“防错装置”上升为“防错管理”，进而形成了以用户为核心的“三心”质量文化，即让用户放心，使用户称心，以用户为中心。现在，零缺陷管理已经覆盖了从技术开发、生产制造到营销服务的全过程，真正成为追求卓越、统领质量管理全局的管理战略。产品设计开发是预防质量缺陷的首要环节。为此，上汽大力倡导“设计开发是零缺陷管理的源头，质量首先是设计”的理念，在市场调研、产品设计与工艺管理中，积极推广项目管理、防错设计、六西格玛、质量功能展开等先进的零缺陷管理方法和工具，大大提高了产品的性能、性价比和开发速度。生产制造是预防质量缺陷的基本环节。上汽将防错技术广泛运用于生产过程的人、机、料、法、环、测等各个方面，发动所有企业、部门和员工全面开展“找自己的用户，找用户不满意的地方，找让用户满意的办法”的“三找”活动，将“三找”作为制造过程实施零缺陷管理的重要手段之一，确保集团零部件企业成为国内最具竞争力的供应商。2004年上半年，上海大众和上海通用供应商的供货质量平均为59PPM和72PPM。上海纳铁福和上汽股份汽齿总厂，分别获得了美国通用和伊顿公司“全球最佳供应商奖”；延锋江森获得了美国JCI“全球质量奥林匹克奖”。上海通用出口北美的CAMI发动机，2004年一季度在全球325家供货商中排名第一。营销服务是预防质量缺陷的后续环节。集团除狠抓标准化和差异化服务以外，突出抓了服务零缺陷的“四个化”：一抓网络服务的功能化，目前已建立了经销商近900家，维修站600多家；二抓网络服务的规范化，两大整车厂开辟了客户服务中心，实行24小时服务，建立了全国轿车市场信息库，实现营销服务的在线处理；三抓配件服务的快捷化，轿车配件供应满足率近年持续上升，目前保持在%以上；四抓服务活动的品牌化，上海大众和上海通用在基本做到月月有活动、服务经常化的基础上，形成了“别克关怀”和“大众回家”等深受用户欢迎的服务品牌。特别是上汽销售总公司在汽车物流和汽车租赁方面，创造了“安吉”服务品牌，已经享誉国内汽车服务业。安吉物流的运输质损率也大幅下降，受到各整车厂的好评。科学管理创新的实施，极大地提升了集团的管理水平和竞争能力。近三年来，集团共推出62种新车型或改进车型，其速度之快、品种之多，为全国之最。目前，在轿车中高档、中级、经济型和微型车细分市场中，上汽集团的产品均位于前列。上汽集团和所属上海大众、上海通用、上汽通用五菱，分别被评为全国用户满意企业、全国用户满意工程先进单位或质量效益型先进企业。四、人才引擎卓越的企业要有卓越的人才。上汽集团把“造一流的车，育一流的人”作为两个文明建设的目标，全面推进人本管理工程，全力用优秀的人力资源支撑集团的快速发展。2001年，集团提出了“五个人”的人才建设指导思想和总体思路，即：以真挚的感情留住人，以精彩的事业吸引人，以艰巨的工作锻炼人，以有效的学习培养人，以合理的制度激励人。集团制定了关于进一步加强人才队伍建设的实施意见，明确了“企业把手是关键，领军人物是核心，开发人才是重点”的总体要求，确定了加强高级经营管理人才、高级技术开发人才和高级技能人才三支队伍建设的总体目标。在具体措施上：成立了以董事长为首的人力资源委员会，集中党政力量抓好人才开发。高标准建设职工培训基地，形成了包括投资700万元建成的集团五大培训基地、与6所著名高校建立的17个产学研基地，以及在日、德、美三国建立的境外培训基地组成的多元化培训网络，每年有2000人次出国考察与培训。从2002年起，上汽集团共选派了几十名优秀青年，赴美国、加拿大著名大学研修高级工商管理硕士、工程管理硕士和工商管理硕士专业。推行员工职业生涯设计、坚持“40+40工作学习制度。按照集团培训制度的要求，厂级干部和中高级以上职称者，每年要完成96个课时；初级及初级以下职称者，每年须完成72个培训课时;其余员工要完成48个课时。组织形式多样的群众性“三学”活动。集团每年均举办员工“2个13”、岗位练兵和技能竞赛活动，参与面达到50%以上。投资3000万元设立上汽教育基金会，用于教材编写、课题研究等。教育基金会的有效运作，帮助集团建立了社会师资网络。上汽集团的人力资源开发已取得明显成效，三支队伍发生了质的变化，初步形成了核心人才队伍。上汽集团通过造车育人、建设人才新高地，培育了企业的核心竞争力，为上海汽车工业的可持续发展提供了不竭动力。此外，上汽一直在全球范围内招纳贤良。2006年6月19日，通用中国公司前CEO墨斐正式加盟上汽，担任上汽股份执行副总裁。墨斐将负责上汽股份的海外生产经营，工作职责包括为上汽股份拓展海外业务，发挥上汽海外与国内业务之间在产品规划、全球采购等方面的协同效应等。此前已引入原美国通用汽车公司产品开发部工程总监汪大总担任负责上汽股份技术开发的副总裁。墨斐在通用汽车工作期间，通过长期与上汽的合作沟通，对亚洲、特别是中国的市场情况十分了解，对上汽也很熟悉。而其身上所具备的丰富的国际运作经验也让上汽十分看重。业界认为，墨斐的加盟将对有上汽的海外扩展，成为一家全球运作的跨国公司起到很大的作用。五、文化引擎在上汽集团追求卓越、做大做强的进程中，集团文化是一种强大的精神动力。集团文化建设，核心是集团价值观。经过充分酝酿和提炼，集团价值观在2000年正式加以确认。集团价值观的具体表述是：“满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理”。为了切实提高价值观指导经营管理工作的针对性和可操作性，集团创造性地建立了价值观的四大工程运作平台：即用户满意工程，作为满足用户需求的运作平台;全面创新工程，作为提高创新能力的运作平台;全球经营工程，作为集成全球资源的运作平台;人本管理工程，作为崇尚人本管理的运作平台。其中，特别是连续4年深人开展的用户满意工程，成为集团的生命工程，在社会上广受关注，形成了上汽集团文化建设的重要品牌。第三节 上汽集团的管控挑战一、上汽集团的管控难题上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，并致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司，面临如下几大方面的集团管控难题：1、合资企业与自主品牌协调难题上汽集团首先通过与国外著名汽车制造商进行战略合作，建立中国的汽车制造基础，而为了进一步发展中国民族汽车产业，进行自主开发，从而导致在上汽集团中两种模式并存：自主开发与战略合作开发，这必然导致上汽集团如何下属合资企业与自主品牌产业发展协调的难题。2、境外并购，实现国际化难题上汽集团努力推行中国汽车走出国门，实行上汽集团的国际化战略，已经在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司，并直接管理持股51.16%的韩国双龙汽车公司，拥有韩国通用大宇10%的股份。但是，在看到成绩的同时，上汽也看到上汽集团境外并购的难题，如：外方对上汽集团实力的认可、并购计划涉及上汽集团下属合资企业合资方或其他大型汽车的利益、上汽收购资金问题。3、产业链整合难题上汽集团公开竞标韩国双龙、谋并英国罗孚、收编中国汽车工业总公司(简称中汽总公司)、重组江西五十铃以及并购重庆重汽。上汽集团的产业链已然从乘用车的单一领域延伸至商务车、重型车领域。但是，如何将产业链进行整合成为上汽集团必须面临的集团公司管控难题二、对上汽集团管控难题的分析和解决思路上汽集团面临这些集团公司管控难题，是否已经做好了充分的准备。下面，对上汽集团的集团公司管控在如何应对这些难题进行分析。（一）上汽集团的自主品牌建设上汽集团为了应对合资企业与自主品牌协调难题，确定协调集团内部合资