张怡林打造合适的产品管理体系.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,打造适用的产品管理体系,讲师：张怡林,z_yilin,1,.,打造适用的产品管理体系,为什么在同样的一个行业中，有的企业收获颇丰，有的企业却只能略有盈余；,为什么同样的产品，有的人功成名就，有的人功败垂成：总是比别人棋差一着；如何获得、识别杂乱的市场信息，产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？,产品规划和产品研发管理是受企业资源限制的，如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，如何优化产品结构？企业该生产那些产品，不该上那些产品？,如何快速的推出新产品并减少研发的浪费？如何平衡产品研发的需求、进度、质量和成本之间的关系？,2,.,打造适用的产品管理体系,无论是研发、生产拟或贸易型的企业，管理的核心都是围绕如何在产品的交换（销售）环节得到更多的附加值，企业效益直接由公司产品在市场上的接受程度所决定。产品管理是所有企业管理中的核心，离开了产品管理，其他的管理只能是空中楼阁。,产品管理同样有管理学中的木桶效应，不仅仅是管理的短板决定你成功的大小，同时产品管理体系中各个流程之间的衔接关系更决定产品管理的效率。如何打造一个产品管理体系，成功的企业都有各自不同的成功产品管理体系，但是单纯的复制是没用的，如何根据企业的自身情况打造适用的产品管理体系？如何提高企业产品管理人才的综合素质和能力？,让我们以多年的产品管理背景，跨行业的培训咨询得到的数百家企业经验，协助您解决在产品管理过程中遇到的问题。,3,.,打造适用的产品管理体系,以精品课程迅速提高产品管理人员的能力,产品经理,产品需求管理,产品规划,产品概念阶段的需求分析,研发项目管理,以定制化沙盘培训指导企业建立产品管理体系,根据企业遇到的产品管理方面的问题定向开发课程，辅导式教学；,以企业自身的案例进行沙盘演练；,采取互动式教学，充分保障学员的参与度和接受度；,配合企业打造适合于企业自身情况的产品管理体系,4,.,产品管理体系框架,需求管理,（知识平台）,选择价值,顾客细分,市场细分,价值定位,产品开发,服务开发,定价,产品制造,销售服务,人员推销,广告,销售推广,提供价值,传播价值,市场管理,研发管理,慎穿红舞鞋,打击华佗,忌闭门造车,需求库,信息采集平台,人力资源,质量管理,技术管理,项目管理,基础支撑：,销售,/,服务管理,战略、策略（战术）、经营信息的传递,（应用平台）,5,.,产品管理的十二个方面,6,.,业界产品管理常见的问题之一,业务策略,大量的公司没有进行充分的市场和竞争对手分析，没有制定稳健的策略和计划以指导产品开发投资活动；,缺乏市场管理是正确的业务策略和指导产品投资决策的主要限制因素。,7,.,业界产品管理常见的问题之二,市场需求的管理,市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工现象。,市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分的客户购买标准。,在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵,(,延长了产品开发周期和投入了更多的资金,),的返工。,市场没有参与立项，导致最后一刻还在更改需求。,被动地理解市场需求（跟随着竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。,对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。,8,.,对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建,这些产品平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到共享作用。,9,.,业界产品管理常见的问题之三,系统工程,硬件（电子、结构）开发与软件开发通常彼此独立，导致在集成时重设计，不能实现并行开发。,产品设计在很大程度上只考虑产品功能，而没有考虑其他的环境因素，导致现场的产品问题和成本昂贵的返工。,为解决产品的性能和容量问题，频繁地进行产品重设计。,系统测试没有严格的制度，很多问题在实验局和后期阶段才发现。,没有把硬件和软件作为一个整体的系统管理，导致产品版本控制问题,缺乏严格的系统级文档、评审和基线控制，导致子系统接口问题和产品需求遗漏。,缺乏系统工程制度和技能,只关注产品的功能。,10,.,业界产品管理常见的问题之四,项目管理,项目管理不是跨部门的，项目管理的所有权不清晰，产品计划主要用于汇报而不是用于管理项目。,项目估计过于乐观而且不现实，没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。,没有按基线来管理项目，导致跟不上时间进度、预算超支和交付件不完整。,项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当。,项目管理不职业化，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展轨迹，以致很难把有经验的人留任项目经理。,11,.,业界产品管理常见的问题之五,研发流程,产品开发阶段的划分不明确,概念和计划阶段合并在一起,开发与验证阶段重叠,没有清晰的发布或生命周期管理阶段,部分活动过早启动,项目计划在得到双向承诺前就启动开发,系统稳定前就开始实验局,在完成系统集成测试之前就开始销售产品,其他活动启动太晚,压缩了下游活动,在实验局期间或实验局以后才开始编写用户手册,技术支持在实验局的时候才参与,实验局以后才着手培训准备,12,.,业界产品管理常见的问题之六,组织,公司等级制度森严，缺乏团队文化，,项目组不是跨部门的团队，只是研发部门下的一个实体部门，导致只有研发对产品开发的成功负责,项目团队是轻量级的团队，产品经理在影响其它职能部门方面缺乏权威。,高层领导不会授权，因为缺乏项目级的技能，并且担心项目失控。,角色与职责不清，导致开发过程的混乱与冲突。,13,.,业界产品管理常见的问题之七,技术开发,将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程揉合在一起，导致产品开发延迟及超额的开发成本。,技术开发在很大程度上是采取的“市场跟随”策略，非常缓慢，导致开发出来的产品与竞争对手相比没有什么差别并且很晚才进入市场。,产品开发过程有相当数量的技术重用，但通常使用不当，导致产品方向的改变及返工。,没有技术开发的路标规划，导致对技术发展趋势产生误解，错过技术转型时机，在有问题的开发活动上投资过多。,14,.,业界产品管理常见的问题之八,管道管理,案例：某,60%,的开发项目计划在当年的三、四季度完成。,某公司的项目经理反映，,53%,的现有项目因为资源短缺而延迟，这反映了资源需求与现有资源之间的差距一定存在。,在一个时间框架内将当前所有的项目展示出来后，看起来向一个糖葫芦，而不是一个三年期的版本交错发布模式图。,这意味着如下几点：,产品经理们仅关注短期计划，而看不到更远的计划安排；,一些项目永远也不会终止；,没有一个对这些项目进行综合考虑的产品开发的总体路标；,15,.,解决方案,精品课程培训,具备完善独立的体系，逻辑性、系统性较强；,经过市场的检验和不断的提高；,性价比较高；,定制化沙盘培训,不同的企业在产品管理方面体现的问题不同；,不同问题的优先等级不同；,不同学员需要解决的问题也不尽相同；,通过调研后为企业量身定制适合该企业的课程，协助企业打造适合自身产品管理体系的最佳方案。,适合企业自身的才是最好的,16,.,产品管理体系对应精品系列课程,课程目录（每门14小时）,产品经理,产品需求管理,产品规划,产品概念阶段的需求分析,研发项目管理,后面将展示精品课程中的部分内容,17,.,需求管理课程内容,采集,评审,事后分析,单项需求模版,APPLES,模板,调查问卷,产品候选概念,采集计划,产品计划,需求说明书概要,单项需求报告,APPLES,报告,调查问卷报告,产品候选概念报告,市场评估报告,修正的候选概念,竞争者背景,战略影响表,传递,分析,执行,责任人定义,需求状态管理表,更新的产品候选概念,APPLES,报告,调查问卷报告,项目任务书,客户需求,业务策略,产品线计划,产品路标,组合分析结果,修正的产品规格,合格的产品,最终的产品发布计划,可获得性决策评审材料,计划合理性审计,职能流程衔接审计,组织协调性审计,执行力审计,培训计划,18,.,市场需求管理框架,需求采集,需求评审,需求传递,执行验证,事后分析,需求分析,需,求,库,内部,信息,外部,信息,排,序,解释,筛选,状态,周期,责任人,市场管理,产品规划,产,品,开,发,接受,未来,版本,概念,分析,分析,报告,验证,19,.,建立需求知识平台,产,品,候,选,概,念,采集需求,从流程的开始处进行循环,需求定义,购买标准,需求排序,维度权重,差距分析,面向需求满足度的竞争分析,综合分析,需求筛选,解释分类,设置权重,面向客户欲望的需求分析,市,场,评,估,20,.,公司总体战略,监测与审计,产品概念,产品、市场战略,应用平台,信息平台,市场营销,活动,销售活动,其他内部活动,业务伙伴,公开信息,信息合作者,市场需求管理,需求评审与响应评估系统,核心数据库,二手信息系统,一手信息系统,筛选、解释与排序系统,分发传递系统,竞争者,客户/合作伙伴,市场环境,需求提供者,需求应用者,需求管理人员,需求知识平台,21,.,产品规划课程内容,扫描,细分,管理评估,客户需求,公司策略,产品战略路标,竞争者情况,市场环境,市场分析,客户分析,竞争分析,目标市场分析,战略建议,市场情报计划,细分市场描述,细分市场盈利模型,细分市场调研计划,调研报告模版,组合,计划,综合,更新的细分市场描述,细分市场初始业务计划,业务计划评估表,产品候选概念,一级项目计划,项目任务书,客户需求,业务策略,产品线计划,产品路标,组合分析结果,评估业务计划的记分卡,评估流程的效果和效率的,TPM,检查表,对研发的,4,个决策评审,22,.,产品战略与路标规划方法与实践,市场扫描,市场细分,组合分析,制定业务计划,融合业务计划,管理计划,战略/目标,宏观市场环境,公司环境,竞争环境,客户环境,市场地图,市场价值,购买标准,产品价值,客户利益,购买特征,市场吸引力,市场竞争力,组合分析,SWOT分析,制定业务计划,分类要素权重,细分市场分组,细分市场打分,确定依赖关系,根据分值排序,产品线,产品包,1、初始产品,包业务计划,2、项目任务书,3、绩效考核,4、流程评估,5、改善意见,23,.,产品战略与路标规划方法与实践,24,.,研发管理课程内容,概念,计划,生命周期,项目任务书,客户需求,业务策略,产品线计划,产品路标,组合分析结果,初步的业务计划,端到端,2,级项目计划,客户迁移计划,概念决策评审材料,最终的业务计划,设计规格书,端到端,4,级项目计划,客户迁移计划,计划决策评审材料,计划决策评审合同,开发,验证,发布,测试和验证计划,评估样品,详细的产品发布计划,选择的,Beta,测试地点,/,客户,产品文档,开发的销售使能器,修正的产品规格,制造能力及产能计划,生产构件的制造文档,合格的产品,最终的产品发布计划,可获得性决策评审材料,生命周期管理计划,对,PDT,与,IPMT,签定的合同进行评估,更新后的,EOL,计划,更新后的产品目录,基础架构的更新,措施、结果、教训和风险计划的历史文档,更新后的项目文件,25,.,高效的产品研发管理流程集成开发,26,.,0.构思,1.确定范围,2.概念确立,3.开发,4.测试修正,1.营销目标,2.目标市场定位,3.初步市场计划,4.详细市场计划,5.追踪计划,5.产品上市,产品生命周期管理,门径式新产品开发管理,27,.,产品上市管理培训工作的展开,产品经理,新产品开发,销售团队,顾客,向销售团队,介绍新产品,向顾客,销售新产品,1、根据产品具有的能力和优越性准备上市资料,2、提供有关新产品附加特色训练,3、学习到以产品为中心的、有关产品能力和竞争优越性的信息,4、销售团队以同样方式向客户传达新产品的能力,FAB模式,特性Features,优势Advantages,利益Benefits,以客户为中心的资料,找出目标客户,寻找客户的需要与欲望,规划拜访目标客户,角色扮演与客户测试,规划拜访其他细分市场,BFA模式,28,.,培训界精品课的通病,与企业实际情况吻合度低,行业、企业性质不同，无法将所学内容全部应用到本企业，适用性相对较差；,所谓的业界最佳是理想环境，发现的也是业界的普遍问题，只能解决企业的小部分问题；,学员收获点少,课程事先编排，只解决了学员实际工作中遇到的小部分问题；,课程的系统性局限了辅导、互动式教学效果；,29,.,定制化沙盘培训,定制化培训是协助企业,打造适合自身产品管理体系的最佳方案！,30,.,定制化沙盘培训的步骤,根据讲师提供的产品管理模块，学员选择自己感兴趣的内容；,课前沟通，了解需求与问题；,提供建议培训方案，确认培训主题、大纲；,为客户量身定制培训课程；,学员准备演练的案例；,实施沙盘辅导式培训,31,.,可供客户选择的内容,客户根据自身的情况，在,产品管理模块说明,中选择选择感兴趣的模块,在关注项目中打勾；,如果学员在选择项目时的离散度较大，最好分班培训；,如果关注项目累计课时超过,17,小时，最好分为两次进行；,课程内容将在涉众范围内取得一致,如果模块中没有您关注的内容，请填写调查意见表的相关部分,32,.,产品管理模块说明示意,模块名称,解决的问题,纲要,课时,选择,需求采集,如何获得有价值的需求,1,、需求采集模板,2、需求采集渠道拓展,3、确定采集对象,4、需求采集计划的制定,5、需求采集活动中十问,7小时,产品管理组织,如何打造适合公司情况和本产品的管理足足,1,、常见产品管理组织,2、产品的生命周期,3、产品在BOSTON矩阵中的位置,4、现有的公司管理组织结构,5、如何将现有组织进行调整,6、建立岗位职责的方法和工具,3小时,.,.,33,.,讲介绍：从业经验,讲师：张怡林,17年的产品管理实战经验，服务过家电、通信、金融电子化、安全等行业；从事过产品开发、生产、营销、公司运营管理等方面的工作。,分别担任过华印公司、南开戈德智能识别公司、亿阳安全事业部、恒生数安的总经理和副总经理。,04年开始从事产品管理咨询工作，国内成功产品经理、产品需求管理课程的首创者，为几百家IT企业提供过培训、咨询辅导服务。,34,.,讲师介绍：服务的典型客户,深圳市腾讯,阿里巴巴,北京格林威尔,方正集团,广东数据通信,艾默生网络能源,深圳好易通,深圳迈瑞,深圳同洲电子,康佳集团,梅特勒-托利多,大唐移动,联想亚信,山特电子,百富计算机技术（深圳）有限公司,东软集团,新锐互动商业网络,上海格尔软件,上海宝信软件,东风汽车,宇通客车,青岛海信,广州立信,河北康达,江西电信,宇龙酷派,万东医疗,乐凯集团,35,.,联系方式:,张老师联系方式：z_yilin,36,.,