绩效管控(教材).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,济南班,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,热烈欢迎,一星兆公司的精英,大家下午好！,团队复制之,绩效管控,绩效管理,系统应用培训,有关讨论：,1,、全队中共出现多少个主意，为什么采纳了现在所使用的主意来执行任务？,2,、在全过程中你认为最佳表现在哪里，团队的合作精神体现在哪里？,3,、团队在解决问题时，采取的是什么步骤，这些步骤有什么地方可以改进？,游戏-赢得客户,形式：人数不限,类型：团队建设,时间：,20,分钟,材料：（讲师用）小绒毛玩具、乒乓球、小木方块各,1,个,活动目的：,*,让学员体会团队共同合作完成任务时的合作精神,*,让学员体会团队是如何选择计划方案以及如何发挥所有人的长处的,*,让学员感受团队的创造力,操作程序：,1,、将学员分成小组，每组不少于,8,人，以,10-12,人为最佳,2,、讲师让学员站成,1,个大圆圈，选其中的,1,个学员作为起点,3,、讲师说明：我们每个小组是一个公司，现在我们公司来一位“客户”（即绒毛玩具、乒乓球等）。它要在我们公司的各个部门都看一看，我们大家一定要接待好这个客户，不能让客户掉到地下，一旦掉到地下，客户就会很生气，同时游戏结束。,4,、“客户”巡回规则如下：,a,）“客户”必须经过每个团队成员的手游戏才算完成,b,）每个团队成员不能将“客户”传到相邻的学员手中,c,）讲师将“客户”交给第一位学员，同时开始计时,d,）最后到拿“客户”的学员将“客户”拿给讲师，游戏计时结束,e,）,3,个或,3,个以上学员不能同时接触客户,f,）学员的目标是求速度最快化,讨 论,*,刚才的活动中，哪些方面你们对自己感到满意？,*,刚才的活动中，哪些方面觉得需要改进？,*,这活动让你们有什么体会？,总 结,*,要想赢得客户，企业的每个部门要相互支持和合作。,*,销售的成功并不是销售部门的事情，要取决于全公司的支持。,*,要想在激烈竞争的环境中赢得客户，发挥团队的创造力是非常重要的。,*,创造力的发现需要尝试和每个人的支持,*,团队的创造力决定团队的质量和前景,成功团队的要素,一、共同目标,二、核心领导,三、周密计划,四、分工协作,五、有效沟通,六、过程控制,微软的面试题,有一道来自微软的智力题，据说此题曾被用来应聘微软公司的高级人才。各位可否愿意试试：,有两间房，一间房里有三盏灯，另一间房有控制这三盏灯的开关（这两间房是分割开的，毫无联系）。现在要你分别进这两间房一次，然后判断出这三盏分别是由哪个开关控制，你能想出办法吗？（注意：每间房只能进一次）,哇！真厉害！你都可以进入微软了！,没有什么你不可以！记住哦！,1.,公司的经营目标分解到部门和个人,2.,使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用,3.,使公司的文化得以落实,4.,薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性,5.,通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝,聚力,6.,帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工,个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献,绩效管理系统应用培训,实施绩效管理系统的意义,见图示,岗位职责的确定：,主要职责,工作目标（月,/,季,/,年）,价值观的行为表现,个人发展计划,职责的履行：,被考核人：完成工作目标,考核人：激励,/,反馈,/,辅导,绩效考核：,工作目标完成的结果,价值观的行为表现,工作能力的评估,薪酬与奖励：,薪酬的调整,其它奖励,绩效管理系统的实施程序,实施绩效管理系统所需的技能：,设定工作目标的技能,考核评估的技能,对员工激励、反馈和辅导的技能,面谈的技能,制定发展计划的技能,为什么要考核？,绩效管理系统应用培训,绩效管理书的填写说明（一）,1,、,岗位主要职责,（表,1,）,2,、工作任务,（表,2,）,3,、企业价值观的行为表现,（表,3,）,4,、个人发展计划,（表,4,）,5,、年度规划,（表,5,）,绩效管理书的结构,5,个表是指,目标与职责的清晰化,培训目的,、澄清目标、职责的具体内涵,、提供目标和职责的清晰写法的工具,、探讨部门日常管理中的目标管理,1,确定岗位职责,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与员工达成一致,步骤一：澄清主要责任,步骤三：设定员工的工作目标,2,职责的履行,激励,反馈,辅导,谁来激励员工？,什么能激励员工？,如何激励员工？,正面反馈,负面反馈,辅导的步骤：讲授、,演示、让对方尝试、,观察表现、积极评价,你只有关心员工，员工才会关心,你的业务！把你对员工发自内心,的感谢表达出来！,只有及时提供反馈，才能确保,员工的工作不致偏离正轨。,反馈应具体，不应模糊。,辅导能够帮助员工掌握工作的必,要方法，使员工有正确完成工作,的必要资源。,绩效管理系统应用培训,考核周期,以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效管理书填写滞后，也需按财年填写,岗位主要职责,需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）,岗位主要职责,不要超过,8,项,岗位主要职责的填写,前提澄清：,、岗位都是有价值和职责的,、部门工作都是有目标的,、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标,4,、部门和总经理最了解职责和目标，,HR,只提供相关工具,、写 清目标是目标管理方法的前提,清晰化,写出来统一,=,管理效果,一、职责,、职责写什么,2,、职责怎么写,3,、职责书写注意点,、职责写什么？,“,公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值,?”,写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，,保证工作方向。,功能部门或岗位的价值职责,“应该做什么,？”,如果你要招聘一个人或设立一个部门，,“设立本岗位有何功能？”,你会告诉他这个岗位是做什么的？,应该做什么职责,、职责怎么写？,准确的职责的一些动词,负责、协作、配合,、书写职责的注意点,职责必须直接与,岗位价值,有关，,非过程性,，是最终价值，语言简明,职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不,涉及细节,。,岗位主要职责建议不要太多，建议不要,超过,8,项,职责不是考核重点，但它是,目标来源之一,，也是部门尽一步明确价值之所在。,绩效管理系统应用培训,如何确定职责？,动词举例,管理,建议,分析,批准,指派,协助,审核,授权,提供建议,提供支持,控制,统筹,委任,决定,发展,指导,保证,建立,实施,跟进,推动,发出,维护,计划组织控制,激励,协商,组织,参与,履行,计划,提供,提议,检讨,指导监督,岗位主要职责的填写,绩效管理系统应用培训,绩效管理书的填写说明（二）,1,、岗位主要职责,（表,1,）,2,、,工作目标,（表,2,）,3,、企业价值观的行为表现,（表,3,）,4,、个人发展计划,（表,4,）,5,、年度规划,（表,5,）,绩效管理书的结构,工作目标,衡量标准,目标的种类,一、长期目标（远景规划）：远景、愿景、五年以上；,二、中期目标：,3-5,年；,三、短期目标：,1,年、半年、季度、月度。,二、目标,、目标写什么（来源）,、目标写什么（定义）,、目标写什么（衡量标准）,、目标书写注意点,是,(,现实是什么,),想,能,目标就是今年的工作,.,今年想做的,能做的,该做的工作,什么叫目标,目标是什么,在,一定时间,内想要达到的,结果,眼睛能够看见的,标杆,、目标写什么？目标来源,职位说明,职责,（该做的）,资源配置,（想做的）,商业计划,和预算,预计变化,(,能做的,),商业情况,（,business conditions),目标,岗位今年做的工作？,“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”,目标标杆说法,、目标写什么定义,重点,目标书写原则：,能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,1,具体的,“,这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？,”,2,可考核的（考核标准）,“,上级知道如何衡量他的工作结果吗？,”,3,具有一定挑战性的,“,这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？,”,4,时间性（完成时间）,“,该项工作应该在什么时间完成？,”,考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标,高质量：源于设定目标（订规划）,写清楚,：,、衡量标准的写法,定性：,可以是,特性,：,准确性、及时性、完备 性、可靠性,.,可以是一种行为或一系列结果性运作：,完成、认可、批准、同意、通过、使用,.,定量：,一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告,.,确定：,以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,、写目标的注意事项,：,）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。,）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，,不小于权重。（,小于,5%,权重的目标是日常工作）,）具体某项工作目标可通过季（月）度中将目标细化。,4,）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标（关键指标）。,绩效管理系统应用培训,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）,职责,公司的战略目标（整体发展的要求）,上级交办,客户的需求与期望,工作目标的填写,步骤二：,沟通部门的工作重点,步骤四：,与员工达成一致,步骤一：,澄清主要责任,步骤三：,设定员工的工作目标,确定岗位工作目标的步骤,绩效管理系统应用培训,工作目标的填写,1.,将公司的工作中心落实为部门的行动计划,*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？,*本部门所要完成的任务是什么？,*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？,*完成这些任务的困难和挑战是什么？,2.,将部门的行动计划落实为个人的工作目标,*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？,*员工对完成部门任务的建议是什么？,3.,将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标,*,内部和外部客户希望从本部门得到的服务或,产品是什么？,*让客户满意的标准是什么？,绩效管理系统应用培训,工作目标的填写,其中沟通部门的,工作重点要注意。,1.,澄清员工在完成部门任务中的角色和职责,2.,将部门的行动计划落实为个人的工作目标,3.,将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标,绩效管理系统应用培训,工作目标的填写,其中,设定员工的工作目标,要注意。,绩效管理系统应用培训,绩效管理书的填写说明（二）,1,、岗位主要职责,（表,1,）,2,、,工作目标（,表,2,）,3,、企业价值观的行为表现,（表,3,）,4,、个人发展计划,（表,4,）,5,、年度总结,（表,5,）,绩效管理书的结构,工作目标,衡量标准,什么是好的目标,1,具体的和可理解的,“,这个目标是否告诉员工具体的要做,/,完成什么？,”,2,有量化的考核标准,“,员工知道如何衡量他的工作结果吗？,”,3,切合实际的,“,这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？,”,4,时间性,“,员工应该在什么时间完成？,”,员工有完成这个目标所需的权限吗？,完成这个目标需要其他人,/,部门的支持吗？,这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？,目标在文字阐述上清楚吗？,绩效管理系统应用培训,考核标准的填写,工作目标考核的五大标准（重要）,数量成本,产品的数量支出费用的数额,处理零件的数量实际费用和预算的对比,接听电话的数量,约见客户的次数,销售额,/,利润,质量 时间,合格产品的数量期限,错误的百分比,客户（上级）的评价,投诉的数量,绩效管理系统应用培训,考核标准的填写,什么是好目标？,针对一份目标计划考核表，问,3,个问题？,1,，,能不能考核？,2,，,五大标准的哪个指标？,3,，,是不是关键指标？,结论：如果回答全是是的话，就是好目标；如果有任何一个问题说不是的话，就不是好目标，要不去掉，要不重写。,月度制定目标的流程,1,，每月月底前三天，召开部门会议，将部门下个月重点工作分解到各岗位；,2,，将空白的计划考核表发给员工，让员工自行填写；,3,，每月月初两天将员工填完的计划考核表收到考核人手中；,4,，考核人将所有下属的计划考核表放在一起，平衡、评估工作量及考核标准；,5,，分别单独与员工面谈，调整工作量及考核标准；,6,，双方达成共识，双方签字，一式两份，双方各执一份。,写计划考核表的几个技巧,1,，在非量化的指标中，时间一般不作为单独的考核标准；,2,，考核标准一定是写结果而非过程；,3,，在非量化的指标中，数量一般也不作为单独的考核标准；,4,，当考核结果滞后时，以当月显现的结果为考核标准；,5,，考核标准选用逆推法；,6,，当目标完成时间与计划考核表结束时间相同时不用写时间要求；,7,，在每个考核标准后面都要跟一个小尾巴；,8,，建议用量变质变法。,一个企业的五种考核办法,1,，对于生产线的工人（计件考核制）；,2,，对于业务人员、直销人员、销售人员（提成制）；,3,，对于管理者和职能部门等非量化指标（计划考核表）,4,，对于财务、保安、保洁、物业、维修等（流程化考核）,5,，对于公司研发部门、技术部门、项目部门（专业项目管理制考核）,两个例子,销售部门：,销售额、销售量、回款率、人均销售额、销售成本（新客户开发、大单客户关系营销）、利润、应收账款、增长率、新客户开发率,客服部门：,新客户开发率、客户流失率、客户满意度、客户投诉率、客户重复购买率,与员工达成一致,1.,概述这次讨论的目的和有关的信息,*概述部门和自己的主要任务,*对员工本人的期望,2.,鼓励员工参与并提出建议,*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑,*通过提问，摸清问题所在,*对于员工的抱怨进行正面引导,*从员工的角度思考问题，了解对方的感受,3.,对每项工作目标进行讨论并达成一致,*鼓励员工参与，以争取他的承诺,*对每一项目标设定考核的标准和期限,绩效管理系统应用培训,考核标准的填写,我们强调,与员工达成一致,4.,就行动计划和所需的支持和资源达成共识,*帮助员工克服主观上的障碍,*讨论完成任务的计划,*提供必要的支持和资源,5.,总结这次讨论的结果和跟进日期,*确保员工充分理解要完成的任务,*在完成任务中，何时跟进和检查进度,绩效管理系统应用培训,考核标准的填写,我们强调,三、易混淆的概念,、目标与职责的区别,、管理者职责和岗位职责区别,、管理过程和职责、目标区别和举例,、目标和行动计划的区分,、职责与目标的区别,职责 目标,内容,应该做什么 今年做到什么程度,作用,岗位功能,设定的标杆,时间,固定的、长远的 今年,清晰度,笼统地 具体的、可考核的,设定方式,必须做的 可选择的,举例说明,职责：,为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。,目标：,为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。,考核标准：,四季度时批合格率提升,5%,，达到,99%.,细化目标,:,三季度时提高批合格率至,97%.,、区分管理人员职责与部门职责、目标,管理人员职责：分为对人、对事两类职责,、对自己的职责：,尽其所能履行管理工作的任务和责任,。,、对下属的职责：,发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展,、对组织的职责：,在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。,注：,管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。,、管理过程与目标、职责的区分,管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。,、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。,、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。,、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定,可考核,的目标，则可以作为部门目标而定,。,管理过程举例,为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核,目标：,为完善部门相关制度，今年制定考核制度。,考核标准,：,制度得到上级认可,进行试行。,、目标和行动计划的区别,行动计划实施策略完成目标的执行方案,怎么做？,行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督,行动计划可用计划表或总结的形式体现,行动计划用于评价时提供参考,目标最终结果,做到什么程度？,对目标的管理是部门管理全过程,对目标的评价只对最终结果，非过程性,目标是目标评价的主要依据，,目标有什么用？,目标用处,、反应结果,、进行绩效评价,、日常管理,、引导改进,5,、激励尽可能多的员工,的积极性,目标标杆,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,绩效管理系统流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。,如果写出来清晰的目标就是成功的一半。,设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是,额外的工作或形式主义。,原光电公司8月工作计划,2011,年,8,月份工作安排计划表,部 门：一星兆光电,2011,年,8,月,2,日,序号,计划任务,预期目标,完成时限,保障支持,达成效果,责任人,备注,1,矿建夏河煤矿,争取,8,月底完工,8.1-8.30,日,财务部,60,李文虎,2,市歌舞团,1,、市歌舞团旧楼改造（配电和室内灯具恰谈）,8.1-8.30,日,财务部,70,韩光辉,2,、工程回款,10,万,8.1-8.30,日,财务部,80%,韩光辉,3,晋城大学,继续跟踪,8.1-8.30,日,财务部,20,韩光辉,4,晋城国贸亮化工程,完成安装,8.25-8.30,日,无,100,裴园园,5,峰景房地产,完成工程余款回收,8.1-8.15,日,财务部,100,韩光辉,6,白马工地工程施工,南区加装,LED,路灯头,8.1-8.20,日,无,100,裴园园,7,鸿德园,完成电缆交货,8.1-8.10,日,无,100,裴园园,8,晋城市高级技校,大楼楼体亮化,8.1-8.30,日,财务部,20%,韩光辉,9,晋城市供电局,大楼楼体亮化,8.1-8.30,日,财务部,30%,韩光辉,10,市金箭,13,分公司,配电箱（争取签订供货合同）,8.1-8.30,日,财务部,30%,韩光辉,11,司徒镇,LED,显示屏,争取领导去,LED,厂家视察,8.1-8.30,日,财务部,30%,韩光辉,新光电公司8月工作计划（计划考核表）,2011,财年第,月,(,季度,),计划,/,考核表,姓名：,部门：,岗位：,填表日期：,月,日,月度主要工作任务,考核标准,权重（,%,）,资源支持承诺,参与评价者,自评得分,上级评分,计划确认签字：,直接上级：,本人自评结果：直接上级考核结果：（考核结果,=,（评分,权重,制定计划填写说明,1.,“月（季度）度主要工作任务”一般不超过,6,项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过,20,。,2.,“考核标准”要,具体并能够衡量,，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。,3.,“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。,4.,要求,管理人员,在本月度管理业绩方面赋予,2040,的权重，建议从,计划与组织,、,指导与监控,、,决策与授权,、,团队建设与管理,和,内部规章制度建设,角度制定。,特别强调：若月度内出现重大计划调整（如权重大于,20,的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过,20,），须重新填写本表作为工作指导和,考核依据。,考核评分说明,评分标准：,100,分,创造性地、完全超乎预期地,达成目标；,90,分,明显超越,目标；,80,分达成目标并,有所超越,；,70,分基本达成目标，但,有所不足,；,60,分与目标,存在明显差距,；,0,分,未进行,此项工作,评分说明：,评分超过,90,分和低于,65,分时，要,在述职报告或上级评定中进行文字说明,。,企业价值观的行为表现（日常工作）,2011,财年,月（季度）述职,/,考核表,一、基本信息,本人评价日期：,上级评价日期：,二、工作表现评价,被考核人姓名,部门,岗位,考核人姓名,部门,岗位,评价标准说明：,1,、,显著不足,：表现出严重背离该项评价指标的具体行为,2,、,有所不足,：,表现出背离该项评价指标的具体行为,3,、,一般,：,未出现背离该项评价指标的具体行为,4,、,良好,：,有具体行为证明在该项评价指标中表现良好,5,、,优秀,：,有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色,评分说明：,可以打以,0.5,结尾的分,打,4,分（含）以上和,2,分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。,评价指标,典型行为或事件举例（参照标准）,自评得分,自评说明,上级评分,上级说明,最终得分,严格,认真,1,由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救,2,工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任,3,按本岗位要求做，未出现工作疏漏,4,发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救,5,严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生,续 表,主动,高效,1,被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见,2,反映工作中的困难和问题，但没有改进建议,3,主动调动各方面资源以达成目标,4,工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议,5,独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效,客,户,意,识,1,不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没有响应,2,在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题,3,积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求,4,主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务,5,提供的服务超乎客户期望的满意,团队,协作,1,不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作,2,告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见,3,能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想,4,发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议,5,在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标,续 表,评价,指标,典型行为或事件举例（参照标准）,自评得分,自评说明,上级,评分,上级说明,最终得分,学习,总结,1,多次出现相同的失误,2,能够不出现相同的失误，但不能防患于未然,3,在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然,4,有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践,5,除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高,续 表,三、述职报告与上级文字评定,被考核人工作业绩部分,90100,分说明：,上级补充说明：,被考核人工作业绩部分,065,分改进措施：,上级补充说明及改进建议：,被考核人工作体会：,上级总体评价与建议：,被考核人培训需求,:,工作表现得分：,工作业绩得分：,总分：,直接上级签字：,面谈日期：,面谈结果：,完全或基本达成一致,存在分歧,分歧点：,被考核人签字：,直接上级签字：,计划考核表与行为表现表占比,计划考核表：（,70-80,）,%,主要指工作业绩（重点工作），一般不超过六项，每项单独考核，建议占比,80%,行为表现表：（,20-30,）,%,主要指工作态度（日常工作），主要考核日常工作，采取打包考核，建议占比,20%,计划考核表与行为表现表得分计算公式,计划考核表得分（,80%,）,行为表现表得分（,20%,）,序号,完成情况,权重,得分,第一项工作,80,分,30%,24,第二项工作,70,分,20%,14,第三项工作,50,分,10%,5,第四项工作,90,分,20%,18,第五项工作,80,分,10%,8,第六项工作,60,分,10%,6,合计,75,评价指标,得分,严格认真,4,主动高效,2,客户意识,5,团队协作,4,学习总结,3,合计,18,7580%18420%74.4,最终得分：,1,、为什么要推行考核,2,、目前进行考核的目的,3,、绩效考核的过程,4,、绩效考核应注意的方面,5,、绩效考核与总经理奖励基金的关系,培训内容,1,、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；,2,、考核是业绩管理的一个重要环节；,业绩管理的过程：,职位说明书,业绩计划与目标设定,业绩反馈与业绩指导,业绩评价与业绩报偿,一、为什么要进行考核,3,、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改,进工作；,4,、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深,度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关,注下属的发展；,5,、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职,责、工作目标、如何评价、如何激励、员工,发展等问题）；,6,、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮,助，为人力资源部制定各项激励政策提供,依据。,一、为什么要进行考核,1,、通过进行业绩考核，提高管理者,“,带队伍,”,的,能力；,2,、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之,间的相互理解和信任；,3,、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，,增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动,员工工作积极性；,4,、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提,供依据。,二、定期进行业绩考核的目的,岗位职责的确定,：,主要职责,工作目标（月,/,季,/,年）,企业价值观的行为表现,个人发展计划,职责的履行,：,被考核人：完成工作目标,考核人：激励,/,反馈,/,辅导,绩效考核,：,工作目标完成的结果,企业价值观的行为表现,工作能力的评估,薪酬与奖励：,薪酬的调整,其它奖励,绩效管理系统应用培训,实施流程,4,个流程,是指,第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作,目标或工作任务达成共识（明确考核要,素）；,第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目,标或工作任务的完成情况以及工作中,存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和,业绩指导）；,三、业绩考核的过程,第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对,被考核人季（月）度业绩进行评价，并提出,下季（月）度工作改进措施，最后对上季,（月）度被考核人的业绩进行打分（进行业,绩评价）；,第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回,报）；,三、业绩考核的过程,（,1,）制定适合本部门的考核办法；,（,2,）确定被考核人的考核要素；,（,3,）就被考核人的业绩进行深度沟通，,客观评价；,（,4,）对被考核人进行业绩指导；,（,5,）与被考核人讨论发展计划；,（,6,）与被考核人讨论业绩回报措施。,1,、业绩考核过程中管理者责任,四、绩效考核应注意的方面,（,1,）制定业绩考核管理规范；,(,制定游戏规则,）,（,2,）,检查、监督,业绩考核工作执行情况；,（,3,）,收集、整理、分析,业绩考核评价结果；,（,4,）,指导,考核人完成业绩考核工作；,（,5,）利用业绩考核评价结果,制定相应激励政策,；,（,6,）,接受、处理,员工有关业绩考核的,投诉,。,2,、业绩考核过程人力资源部责任,四、绩效考核应注意的方面,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,绩效管理系统应用培训,重点谈一谈,绩效考核的步骤,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,准备阶段（经理）,1.,阅读前面设定的工作目标,2.,检查每项目标完成的情况,3.,从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于,本员工工作表现的情况,4.,给员工工作成果和表现打分,5.,对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料,6.,整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等,7.,为下一阶段的工作设定目标,8.,提前一星期通知员工做好准备,绩效管理系统应用培训,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,准备阶段（员工）,1.,阅读前面设定的工作目标,2.,检查每项目标完成的情况和完成的程度,3.,审视自己在企业价值观的行为表现,4.,给自己工作成果和表现划分,5.,哪些方面表现好？为什么？,6.,哪些方面需要改进？行动计划是什么？,7.,为下一阶段的工作设定目标,8.,需要的支持和资源是什么？,绩效管理系统应用培训,/,如何收集考核信息？,数量,质量,成本,时间,客户评价,上级评价,财务,人力资源部,行政部,市场部,统计部,技术,质检,会议,财务,各部门,行政部,上级,会议,客户调查表,抽样调查表,电话回访,上级领导,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,考核内容,绩效管理,工作的结果,*计算,工作的表现,（工作态度）,*判断,绩效管理系统应用培训,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,面谈的步骤,1.,营造一个和谐的气氛（不能放在经理办公室）,2.,说明讨论的目的，步骤和时间（在半小时以上）,3.,根据每项工作目标考核完成的情况,4.,分析成功和失败的原因,5.,考查企业价值观的行为表现（五个分别谈）,6.,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面,7.,讨论员工的发展计划,8.,为下一阶段的工作设定目标（,6,项工作）,9.,讨论需要的支持和资源,10.,签字,绩效管理系统应用培训,（,1,）面谈的技能与技巧,事先要有准备；,选择合适的时间和环境；,鼓励下属充分参与；,认真聆听；,关注下属长处；,谈话要具体、客观，态度要平和；（谈行为不谈个性）,始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。,3,、关于绩效面谈,四、绩效考核应注意的方面,（,2,）面谈的内容,围绕员工上个季（月）度的工作谈以下几方面内容：,工作目标,/,任务的完成情况（对结果的考核，包括质,量和数量）；,业绩,完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是,工作态度）；,表现,对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力,方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指,导）；,目标,针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进,行沟通，寻求改进措施。,改进,.,四、绩效考核应注意的方面,3,、关于绩效面谈,五、绩效考核面谈,考核面谈十项原则（一）,建立并维护彼此的信任,清楚地说明面谈的目的,鼓励员工说话,倾听而不要打岔,避免对立与冲突,五、绩效考核面谈,考核面谈十项原则（二）,集中在绩效，而不在个性性格,-,对事不对人（,避免用总是、都、从来、全部等概况词）,集中于未来而非过去,优点与缺点并重,该结束时立刻停止,以积极的方式结束面谈,1,、具体地说明下属在表现上的细节,2,、反映了下属哪方面的品质,3,、这些表现所带来的结果和影响,正面反馈的步骤（表扬）,1,、具体地描述下属的行为,耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断,2,、描述这种行为所带来的后果,客观，准确，不指责,3,、征求下属的看法,聆听，从下属的角度看问题,4,、探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处,负面反馈的步骤,你如何解释这次讨论的目的？,这次讨论要达到的目标是什么？,你如何鼓励员工参与这次讨论？,这次讨论，员工可能提出的问题是什么？,那些是员工的突出优点，你如何表扬？,那些是员工存在的问题，你怎样提出？,对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？,下一步的行动方案是什么？,准备指南,1.,维护自尊,增强自信,2.,认真聆听,善意的回应,3.,鼓励参与,4.,目光接触,5.,作笔记（好记性不如烂笔头）,6.,善于提问（你觉得、你认为、你是怎么想的）,7.,复述或重复对方（重要）的话,8.,总结理解,有效沟通的原则,1.,避免翘起二郎腿,2.,避免打哈欠,伸懒腰,3.,不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲,4.,不要将手搂在头后,5.,不要双臂交叉,6.,勿来回抖动大腿,7.,避免坐的太近或太远,沟通过程体语忌讳,言词对沟通的影响,(1),1.,把事情理性化,2.,使用,“,我,”,来代替,“,你,”,3.,负起责任,面谈检查表,注重结果,注重实例,决定原因,双向交流,建立目标,激励部属,五、绩效考核面谈,4,、关于,业绩考核评价记录表,四、绩效考核应注意的方面,下属得分的排序,正态分布,强制排序,个人系数,部门系数,奖金发放,正态分布示例,A,B,C,D,E,优秀,优良,良好,一般,需改进,10%,20%,40%,20%,10%,强制排序示例,A,部门,80,78,76,75,72,70,68,66,65,62,B,部门,98,97,96,95,94,93,92,91,90,89,C,部门,60,58,56,55,52,50,48,46,45,42,类别,A,B,C,D,E,标准,优秀,优良,良好,一般,需改进,比例,10%,20%,40%,20%,10%,个人系数,1.2,1.1,1,0.9,0.8,部门系数,由上级领导打分（假定,A,部门系数,1.2,，,B,部门系数,1,，,C,部门系数,0.8,）,系数设定说明,系数设定说明,:0.8,系数,1.2,（但是总数平均不能大于,1,）,个人奖金计算办法,个人绩效奖金,=,奖金基数,个人系数,部门系数,业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的认识和重视，为在职能部门全面推行业绩管理打下基础。,绩效管理系统应用培训,绩效管理书的填写说明,（五）,1,、岗位主要职责,2,、工作任务,3,、,企业价值观的行为表现,4,、个人发展计划,5,、,年度规划,绩效管理书的结构,如何做部门的规划,（案例）,内容概述,一、部门的职责定位；,二、部门的工作目标；,三、部门的工作计划；,四、部门的组织结构；,五、部门的费用预算；,六、部门的资源需求,;,（附件：对规划工作的要求。）,一、部门的职责定位,（提示：总部为什么要设本部门？,本部门做什么（功能）？）,二、部门的工作目标,（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。目标要尽可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够得着”。）,三、部门的工作计划,（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实,施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。）,对工作计划的说明：,（略）,四、部门的组织结构,五、部门的费用预算,（提示：提供关键费用指标的预算情况。）,总部标准 部门预算 原因说明,交通费（元,/,人月）：,通讯费（元,/,人月）：,差旅费（元,/,人年）：（同总部标准）,招待费（元,/,人月）：,申请购置固定资产：,本部门总体费用预算额：,（参考报表：总部职能部门预算报表）,目标五,目标六,目标七,目标八,目标九,五、部门的费用预算（续,1,）,目标内容 费用预算（万）目标内容 费用预算,目标一,目标二,目标三,目标四,总计：元,六、部门的资源需求,1,、部门全年岗位设置及人员编制预算：,岗位设置情况 现有人员情况 待聘情况 全年编制预算,2,、待聘人员编制的需求理由：,A,：,B,：,C,：,D,：,3,、新招聘员工到岗时间分解计划；,A,：,B,：,C,：,D,：,其它需求：,谢谢大家,