从产业链到价值链：理论与实践.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,从产业链到价值链,:,理论与实践,产业结构与产业发展前沿专题,顾颖,西北大学国际商学院执行院长，教授、博士、博士生导师,国家教育部高等学校,2010-2015,年创业教育指导委员会委员,主要内容,一、为什么实行产业链发展模式？,二、产业链发展模式的行业案例,三、价值链理论起源及演进,四、价值链分析案例及在中国的发展,五、从价值链到价值网络：聚合成长,六、从产业链到价值球,一、为什么实行产业链发展模式？,产业链是指在经济活动中,从事某一产业经济活动的企业之间由于分工角色不同,在上中下游企业之间形成经济、技术关联,产业中产业结点的变动会影响整个链条的变化。产业链中的产业结点的中断或缺失会影响产业配套能力和整个产业的发展。,什么叫产业链？,产业链是一个包含,价值链,、,企业链,、,供需链,和,空间链,四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链 这种“对接机制”是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只“,无形之手,”调控着产业链的形成。产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。,企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即,价值链。,企业链,是指由企业生命体通过物质、资金、技术等流动和相互作用形成的企业链条。,供应链,是由物料获取并加工成中间件或成品,再将成品送到顾客手中的一些企业和部门构成的网络。,空间链,是指同一种产业链条在不同地区间的分布。,产业链的发展模式,产业链类型,产业链分为接通产业链和延伸产业链。,接通产业链,是指将一定地域空间范围内的断续的产业部门,(,通常是产业链的断环和孤环形式,),借助某种产业合作形式串联起来；,延伸产业链,则是将一条既已存在的产业链尽可能地向上下游拓深延展。产业链向上游延伸一般使得产业链进人到基础产业环节和技术研发环节，向下游拓深则进入到市场拓展环节。产业链的实质就是不同产业的企业之间的关联，而这种产业关联的实质则是各产业中的企业之间的供给与需求的关系。,发展企业、实现企业价值最大化,发展区域经济、保持经济稳健持续发展,稳定国家经济、防御国外产业对国内市场的资本掠夺,产业链对一个区域的产业与经济发展至关重要，已成为一个区域核心竞争能力的集中体现。稳定、有效的产业链能增强产业和区域经济的抗风险能力，有利于加快融入世界经济的步伐，能在整体上参与国际竞争。更为重要的是，产业链符合可持续发展的要求，形成上下游关联、产品互补、资源互补、功能互补的产业链条。从产业发展的内在逻辑上分析，这种互补式链条可以发挥,稳定区域乃至一国的经济发展的作用。,产业链模式的作用,二、产业链发展模式的行业案例,茶叶产业链管理是农业产业链管理理论在茶叶产业中的具体应用，它是在充分考虑茶叶所具有的物理、化学特性的基础上，将茶叶生产资料供应与茶叶生产、加工、储运与销售等环节连接成一个有机整体并对其人、财、物以及信息与技术等要素流动进行组织、协调与控制，以期获得茶叶产品价值增值的活动过程。,农业产业链简化模型结构,物流方向,信息流方向,茶叶产业链以农业产业链为基础,中茶产业链构想,中茶产业链构想,中茶品牌三家；其它皆为自有品牌,中国茶叶股份有限公司组织结构图,中茶产业链实质,中茶产业链实际就是云南中茶产业链；,云南中茶产业链实质就是普洱茶的价值链、企业链、供需链以及信息链的相互作用与结合；,价值链是基础和目标，企业链是保障，供需链是关键，信息链是沟通环节；,中茶产业链实质就是普洱茶的供需链的研究发展,中茶产业链构想,中茶产业链结构,云南中茶,中茶股份,信息链,供需链,1),价值链管理,价值链管理的基本原则是在符合市场需要的前提下，通过茶叶产业链的有效管理，使产品尽可能的增值。由于茶叶产业链中的利益分配是由市场来定的，因此在价值链管理中要通过各种手段加快市场的发展，通过市场来引导茶叶产业链发展。,1,、增加产能，提高加工环节价值增值,2,、加强销售环节，,充分使产品增值最大化,3,、共生关系,2),信息链管理,茶叶产业链管理的基本思想是通过信息流来带动茶叶产业链中的物流与价值流。,通过信息链反馈各个环节需要的信息，使得及时根据市场需求调整生产加工，以满足整个产业链价值增值最大化。,避免柠檬效应（市场信息不对称，导致最后市场上只有较差的产品，没有好产品）,3),物流链管理,以信息链为导向，通过及时配送原料与产品，降低流通成本,满足供应链生产、加工和销售需求,最终目标,茶业专业化和集中化,农工商一体化，产供销一条龙,服务社会化,利益分配机制合理化,共生利益化,价值最大化,长城葡萄酒产业链,中粮酒业有限公司分公司构成,中粮酒业充分利用产地优势，通过甄选最优的原料、标准化的种植管理、科学的酿造工艺，严格的存储与物流，同时结合以消费者为导向的营销与销售渠道的全程控制，打造了具有酒业特色的全产业链的一体化系统。,长城葡萄酒产业链,葡萄种植基地,1,、原料控制、种植管理、技术培训,2,、保证果农利益、共生发展,葡萄酒生产加工基地,1,、拥有亚洲最大的传统陈酿地下酒窖和世界一流的酿酒设备；,2,、与专业高校强强联合，以学研链带动酿酒生产链；,葡萄酒销售渠道,1,、以市场需求为导向，实现产品线合理延伸,2,、以国际分级标准为依托，满足市场多元需求,新能源汽车的发展将带动一条崭新的产业链条，涉及上下游众多领域。,新,能,源,汽,车,上游,零部件、基础原材料等,下游,充电设施,/,电池回收等,新能源汽车产业链分析,1.,上游产业链分析,新能源汽车带动的上游产业链是一个覆盖广、纵深长的体系。,上游,单体单池,管理系统,壳体,动力电池系统,驱动电机系统,整车控制系统,车用电动空调,锂矿开采,电机,控制器,永磁材料,硅钢片,轴承,正极材料,负极材料,隔膜,电解液,稀土开采,电驱动系统的价值构成了新能源汽车价值的主体。,电力驱动系统成本,燃油驱动系统成本,PHEV,：电池电机及相关组件价值相当于燃油系统的两倍,BEV:,电力驱动系统的价值占整车成本的一半以上,1),动力电池组的价值链条,:,一般而言，动力电池单体的成本约占一半，而单体的成组、管理系统和封装的成本占另外一半。,单体动力电池：,镍氢电池单体的成本结构,锂离子电池单体的成本结构,一辆纯电动汽车需要使用上百公斤的锂正极材料，从而带动对锂矿的大量需求。,镍氢电池：金属镍占镍氢电池单体价值的,60%,。,锂离子电池：四大类核心材料价值占比基本相当。,永磁电机的价值结构,电机控制器的价值构成,2),车用驱动电机系统的价值链条,:,驱动电机和电机控制器所占的成本之比约为,1:1,，它们又分别带动精密制造业、电子产业。,1:1,以普瑞斯为例，普锐斯的每台电机就需要一公斤的稀土元素,钕。,永磁电机的重量构成,电机制造对铜、铁、稀土等原材料具有较强的拉动作用,2.,下游产业链分析,新能源汽车带动的下游产业链价值也非常可观。,下游,充电设施,电池回收,电池租赁,充电桩建设,充电运维,建设一个中型的快速充电站约需投入,300,万元，建设一个充电桩的投入约需,1.5,万元。目前国内充电站,/,桩的建设正在快速展开，对相关设备市场将产生有力拉动。,电网企业,国家电网,2010,年在,27,个省市内建设,75,座充电站和,6209,个充电桩,南方电网,已在深圳建成首批,2,座电动汽车充电站和,134,个充电桩并投入使用,石化企业,中石化、中海油,进军充电基础设施，中石化拟把加油站改成油电综合服务站,地方政府,深圳市,至,2012,年共建立,12750,个充电站,/,桩,作为一个新兴产业，新能源汽车上下游产业链投资机会巨大，但在发展过程中也存在一定风险,巨大的市场容量,明确的增长预期,政策的大力扶持,机遇,技术路线的不确定性,技术成熟时点尚不明朗,市场接受程度问题,投资,新能源整车,动力电池,驱动电机,下游基础设施,风险,住宅建造过程的作业链,土地,获取,设计,与沟通,人力,物料,建造,售后,服务,交付,接收,以批量生产住宅为例,以小规模定制住宅为例,土地,获取,人力,物料,预生产,建造,售后,服务,市场,推广,销售,过程,市场调研,与定位,美国房地产行业的产业链分析,以批量住宅为例的作业链分解,-,土地获取,土地获取的方式有三种形式：,购买,期权控制,通过兼并其他公司来获得那家公司的土地储备,作为整个地产开发的起点，土地获取能力已经成为公司获利的一个重要的战略能力，随着竞争的加剧和城市可持续发展（,SMART GROWTH,）政策的出台，土地获取能力已经成为房地产行业的战略控制点。,土地的获取需要大量的资金支持和存在不确定风险。,维持与开发地政府与社团的良好关系是获取优质土地的前提条件，同时，大型的地产开发商具有小企业无法比拟的优势。,以批量住宅为例的作业链分解,-,土地获取,三种手段：直接购买、期权控制、兼并获得,土地位,置选择,价位,了解,获取手,段选择,综合评估,购买,实施,考虑其可开发性（居民收入水平、收购价格、地域社会关系）、时间紧迫性,以批量住宅为例的作业链分解,-,人力、物料获得,人力的获得通过本地采购或分包可以解决,物料采购有三种途径：,通过代理商购买,与生产商建立战略合作伙伴关系，直接向起购买,自己生产,显然，后面两种采购办法的成本低，至于那一种的整体效益最好，需要进行综合评估：自己生产可能做到成本最低，但整体效益取决于几个因素，生产规模、资金实力和管理水平。,有力的供应链管理已经成为房地产行业发展的战略控制点，但盲目的进行产业链垂直整合不利于降低成本。,物料采购方式,规模采购可以有效的控制建造成本,原材料成本在平均房价中的,%,劳动力成本在平均房价的,%,建筑商按住宅建筑收入排行（,2002,年）,建筑商按住宅建筑收入排行（,2002,年）,数据来源：,Professional builder 400,强,建筑商排位,建筑商排位,有力的供应链管理对控制采购成本十分有效！,以批量住宅为例的价值链分解,-,预生产,预生产主要解决对于大批量的标准件的预先制造，如门窗、木材结构件和一些连接件等。,预生产可以有如下经济效益：,集中生产，可以节约设备、管理成本和厂房成本,集中生产，生产人员有学习曲线效应，提升效率和效益,与小企业相比，采取预生产的大型企业可以有效缩短建房周期,预生产,住宅的设计能力,住宅的批量大小,企业的预生产能力大小将取决于企业的标准化设计能力和住宅开发的批量大小,以批量住宅为例的作业链分解,-,现场建造,现场建造的过程是保证产品质量有效传递的重要环节，同时也可以起到对前期生产的质量控制。,其主要内容包括：土地的平整、地基的修建、房屋主体工程的构建、供,/,排水电的管路安装、屋顶的安装、门窗的安装、房内的装修、家具电器的安装、整体质量控制等过程。,现场建造的过程是一个突发事情比较多的过程，同时也是决定建房周期长短的重要部分。在这方面有优势的企业可以保证价值的有效传递和建房周期的有力控制。,建房周期和房屋质量的控制将是该过程的考核指标。,以批量住宅为例的作业链分解,-,现场建造,土地,获取,人力,物料,预生产,建造,售后,服务,市场,推广,销售,过程,市场调研,与定位,土地,平整,地基,修建,主体,工程,水、电,屋顶,室内,装修,家居,电器,质量,终检,门窗,质量控制、管理协调贯穿其中,流畅的作业控制和合理的人员安排是有序现场的保证,关键评估因素是周期、安全和质量,以批量住宅为例的作业链分解,-,市场推广,市场推广过程是宣扬产品价值和树立企业形象的过程。,市场推广的作业流程包括：,目标客户定位分析，广告、品牌形象策划，,媒体手段的选择,推广评估,在这个过程中，产品价值被有效传达给潜在客户，品牌形象的树立将是重要的考核指标。,以批量住宅为例的作业链分解,-,销售过程,销售过程是房屋的价值再现和增值的过程。,它包括如下流程：,产品的介绍、实地考察、合同签署、货款交付和金融服务等流程,这个过程是消费者与企业直接接触的过程。对消费者而言，对这个流程的评价包含两方面的因素：对房屋质量的感知与接受、对服务流程的感受。其重要的评价指标是房屋的销售套数。,以批量住宅为例的作业链分解,-,售后服务,售后服务过程是价值增值的过程，无论对产品（房屋）还是对地产开发商的品牌形象。,其包括如下几个方面：房屋的维修和保养、公共设施的维护、物业管理的其他方面和其他增值服务内容。,其关键的评价指标是客户满意度。,以小规模定制住宅的作业流程,土地,获取,设计,与沟通,人力,物料,建造,售后,服务,交付,接收,对于定制住宅，企业的设计与沟通能力将会是企业重要的能力。一般来讲，定制客户对价格的敏感性不高，符合其要求的住宅设计就显得十分重要，甚至成为客户购买的主要决定因素。,企业建造住宅过程的考核指标,土地,获取,人力,物料,预生产,建造,售后,服务,市场,推广,销售,过程,市场调研,与定位,对,A,级土地的获取能力,获取土地的费用,土地的储备量,直接从生产商采购的物料的比例,直接从生产商采购的物料的种类,采购物料价格的经济性,与大型供应商的战略合作伙伴关系,预生产产品的种类,预生产产品的数量,生产过程的规模经济性与成本控制（包括与生产商直接采购相比、预生产企业的效益相比）,建造房屋的周期,房屋的质量,消费者对房屋的品牌形象,住宅品牌的定位,住宅品牌的知名度,住宅品牌的美誉度,消费者对开发商的评价,销售流程的顺畅性,销售过程提供的服务的全面性,消费者的满意度（对销售过程）,服务的全面性与及时性,消费者满意度,考 核 指 标,追求运营的效率,/,效益,房地产行业发展的战略控制点,由于住宅建筑业的技术含量不高，单纯从产品的开发来看，不同的开发商易于做到高度的同质化（房屋的设计容易被复制、建材的采购可以一样），一些在其他行业被当作行业价值链的战略控制点的能力在住宅开发行业中都不能算作是关键。但由于资源有限性和规模效应的客观存在，在行业发展过程中以下因素还将是十分重要的战略控制要素：,土地的获取与控制能力,：土地资源的稀缺使得土地的获取能力对房地产行业越来越重要。获得地理位置优越的土地对开发住宅建筑具有战略意义：“,A”,级土地常常意味着“,A”,级的竞争优势。,物料采购与管理能力,：出色的物料采购能力有利于企业降低生产成本，获得大于行业平均利润的边际利润水平。而产业链整合是提高采购管理能力的一个重要手段。,资金获取与流通能力,：健全、多样化的融资渠道是解决房地产企业发展瓶颈的重要办法，而资金的流通管理能力不但可以为企业发展提供保障，更可以为购房者提供多种地金融服务，完善企业服务流程，提高竞争力。,1.,价值链起源（,Value chain,）,价值链,Michael E.Porter,于,1985,年在其所著的,竞争优势,一书中提出。,波特认为，企业的竞争战略概括起来说可分为,低成本战,略,和,差异化战略,。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中进行的许多相互分离的活动。即分为产品的设计、生产、营销和分销等相互分离的、与战略相关的活动，波特提出了价值链概念。,价值链,是企业用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具。企业正是通过比其竞争对手更加廉价或更加出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的,。,（美）迈克,波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，,1997.1,：,32,三、价值链理论起源及演进,价值链的内涵,资料来源：（美）迈克,波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，,1997,进料后勤：,与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。,生产作业,：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。,发货后勤：,与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。,销售：,与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。,服务：,与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。,基本活动,辅助活动,采购：,指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。,研究与开发：,每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。,人力资源管理：,包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。,企业基础设施,：企业基础设施支撑了企业的价值链条。,制造业,证券业,零售业,广告代理业,在当今的商业社会，各个行业都存在着价值链。价值链理论作为一种帮助企业战略分析的方法，易于了解客户的需求，以快速确定项目的方向。,价值链的存在,2.,价值链存在方式和分布,行业价值链,公司价值链,运营价值链,价值链解析方式,涉及项目,战略供应商,成本分析行业划分竞争差异化,流程再造成本分析竞争差异化,价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标，以下以,A,公司非口岸城市空运出口业务为例，做价值链解析：,最终成果,1.,公司的主要活动是什么？,2.,哪些是关键的活动？,3.,哪些是关键活动提供最大的机会？,二十世纪八十年代开始,，价值链的理论是作为一种帮助企业进行战略分析的方法而被提出的。,随后也不断产生的“供应链“、”产业链“等概念；经过二十年的发展，最终,完善了价值链理论,。,通过价值链分析来发现利润区和战略控制点,通过价值链分析来发现竞争优势的来源,在公司层面，分析竞争优势的来源,灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素,这些差异化要素，是公司的竞争优势来源,推进价值链相关的各部门间联系，以强化差异化要素的作用,计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）,3.,全球商品链（,Global Commodity Chain,GCC,）,格里芬等,(Gereffi and Korzeniewicz,1994),在对美国零售业价值链研究的基础上，将价值链分析法与产业组织研究结合起来，提出全球商品链（,Global Commodity Chain,，,GCC,）分析法。,在经济全球化的背景下，商品的生产过程被分解为不同阶段，围绕某种商品的生产形成一种跨国生产体系，,把分布在世界各地不同规模的企业、机构组织在一个一体化的生产网络中，从而形成了全球商品链,格里芬等人认为全球商品链应该包括以下内容：“通过一系列国际网络将围绕某一商品或产品而发生关系的诸多家庭作坊、企业和政府等紧密地联系到世界经济体系中；这些网络关系一般具有社会结构性、特殊适配性和地方集聚性等特性；任一商品链的具体加工流程或部件一般表现为通过,网络关系,连接在一起的节点或一些,节点的集合,；商品链中任何一个节点的集合都包括投入（原材料和半成品等）组织、劳动力供应、运输、市场营销和最终消费等内容。”,格里芬等还区分了两类全球商品链：采购者驱动型,(buyer-driven),和生产者驱动型,(producer-driven),。,（,1,）,采购驱动型商品链,是指大型零售商，经销商和品牌制造商在散布于全球的生产网络的建立和协调中起核心作用的组织形式。如沃尔玛、家乐福等大型零售商，耐克、锐步等品牌运营商和伊藤忠式贸易代理公司等跨国公司控制的全球生产网络。,（,2,）,生产者驱动型商品链,是指大的跨国制造商在生产网络的建立和调节中起核心作用的垂直分工体系。在生产者驱动链中，制造先进产品如飞机等的制造商不仅获得了更高的利润，控制了上游的原料和零部件供应商、下游的分销商和零售商。,4.,全球价值链,(Global Value Chain,GVC),在整个,20,世纪,90,年代，格里芬等人的理论,没有摆脱商品,这一概念的局限，没有突出在价值链上运营的企业在价值创造和价值获取方面的重要性。,直到,2001,年，格里芬等在,IDS Bulletin,杂志上推出,价值链的价值,(The Value of Value Chains),，从价值链的角度分析了全球化过程，认为应把商品和服务贸易看成治理体系，而理解价值链的运作对于发展中国家的企业和政策制定者具有非常重要的意义，因为,价值链的形成过程也是企业不断参与到价值链并获得必要技术能力和服务支持的过程。,联合国工业发展组织在,2002-2003,年度工业发展报告,通过创新和学习来参与竞争,“全球价值链是指在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销、直至最终消费和回收处理的过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值利润分配，并且通过自动化的业务流程和供应商、合作伙伴以及客户的链接，以支持机构的能力和效率。”,该定义强调了全球价值链不仅由大量互补的企业组成，而且是通过各种经济活动联结在一起的企业网络的组织集，关注的焦点不只是企业，也关注契约关系和不断变化的联结方式。,5.,全球价值链的二元模式,全球价值链理论的一项核心内容是关于它的动力模式。全球价值链理论中关于动力的研究，基本延续了,Gereffi(1994),等在全球商品链研究中给出的全球商品链运行的,生产者驱动型,(producer-driven),和采购者驱动型,(buyer-driven),两种模式，,认为全球价值链的驱动力基本来自生产者和采购者两方面。换句话说，就是全球价值链各个环节在空间上的分离、重组和正常运行等是在生产者或者采购者的推动下完成的。,生产者和采购者驱动型全球价值链比较,全球价值链理论的演进过程,价值链分析的方法,1,、成本,-,收益分析,价值链本质上是成本与收益的比较,从物流管理到物流全程管理；,从成本管理到价值链全程管理；,从生产成本到价值链各环节全成本管理,管理的本质,:,管理的目标在于,“效率”,与,“效益”,2,、价值链过程解析法,步骤：,识别价值活动，包括活动的内容、发生的阶段以及不同的活动类型等；,价值链的确定，即为在一个特定产业的竞争而定义企业的价值链；,明确价值链内部的联系，因为虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链必须是一个由不同活动相互联系而构成的系统；,了解不同企业间的价值链纵向联系，即必须还要关注存在于企业价值链与供应商、渠道等价值链之间的纵向联系；,考虑买方价值链，即企业产品表示为买方价值链的外购投入,。,价值链可分为三大环节：,其一是,技术环节,，包括：研发、创意设计、提高生产加工技术、技术培训等环节；,其二是,生产环节，,包括采购、系统生产、中断加工、测试、质量控制、包装和库存等分工环节；,其三是,营销环节,，包括销售后勤，批发及零售，品牌推广及售后服务等服务环节。,价值增值而言，三大环节出现有高到低再高的,U,形状，或叫做微笑曲线状（如下图）,格力公司为例,美国某服装公司的价值链分解示意图,价值链案例,A,效率来自系统,上海宜家的价值链的系统图,宜家,90,以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,四、价值链案例分析及其在中国的发展,宜家（,IKEA,）家具,价值链案例,B,价值取向,在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。而价值取向，最终将决定价值链的方向。,麦肯锡关于价值管理的逻辑图,麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值取向重视的一个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值。,价值链案例,C,不同价值链的结果,时间点：,20,世纪,80,年代初期,90,年代中期,五十铃汽车的价值链,福特汽车的价值链,同期汽车行业的价值链,价值取向：利润会随着销售收入增长,价值取向：明智分析行业价值链发展,事件：,20,世纪,80,年代末期,90,年代初期，世界轿车行业不景气。,轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司,到,1996,年，汽车租赁、贷款购车、汽车保险这三块非生产性业务销售收入只占整体的,1/5,，但利润却占到,50%(,以利润为导向调整业务发展方向,),。,价值链案例,D,耐克的外包策略,很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链的,3,至,4,个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。,十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作,(,扬长避短,),。,价值链案例,E,实际应用,A,公司的一位客户，在亚洲地区有,4,家工厂，生产不同规格的产品。而他们的客户往往需要采购多种型号的产品，因此，原有的物流线路是这样的。,工 厂,客 户,这种模式使得客户物流成本很高，并且给销售、发货、收款等环节带来了很多的麻烦。,通过客户分析，得知这家工厂是通过设在香港的销售公司来协调发货的，而我公司在香港也有分公司。根据这样的情况，我们设计了如下的结构：,A,司的香港公司提供收货、仓储服务，并按照客户的指令，将产品分装、打包和发货。,工 厂,客 户,通过这种方式，使,A,公司成功的融入了客户的价值链当中，稳固了公司业务，并且获得更过的航线业务,(,整合价值链及降低物流成本,),。,价值链的整合，简化了客户的运作流程，加快了销售周期，也降低了物流成本。,中国是制造业大国吗,真正的制造业大国是美国！,一方面，珠三角地区、长三角地区和环渤海经济圈在制造业的各个层次上的表现好像是欣欣向荣；,另一方面，在诸多产品的产量上，中国在全世界都首屈一指。,为什么说我们不是制造业大国呢？,今天的国际竞争已经不是企业的竞争，也不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的、全新的产业链和价值链的战争阶段。,什么叫做产业链,(,或者价值链,),战争？,以芭比娃娃为例：,芭比娃娃是中国出口玩具中的一种。去年中美国贸易摩擦。美国政府对我国的玩具出口产品百般挑剔，比如，提出含铅量超标等等问题。,在制造芭比娃娃的过程中，破坏环境，消耗资源，剥削劳动，可是换来的结果是什么呢？,我们制造出的芭比娃娃价值,1,美金，但在美国沃尔玛的零售价格是,9.99,美金,-,将近,10,美金。从,1,美金升值到,10,美金的过程当中，这,9,美金的价值是从哪里来的？,产业链的,非常,6+1,我们的制造业工厂，对外拖欠原料和货款，对内延长劳动时间，真可谓不择手段，不停压榨。然而，在全球产业链的视角下，我们只不过是针对,1,美元来做文章，在最不赚钱的领域不停压榨！,完全忽视了产业链战争的特点。,任何行业的产业链，除了,加工制造，,还有,6,大环节：,产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售。,这,6,大环节创造出了,9,美元的价值，是整条产业链里面最有价值、最能赚钱的部分。,都不是我们中国企业所控制的。,中国还有廉价劳动力优势吗？,在产业链竞争下，我们毫无优势。,芭比娃娃为例，产值是,10,美元，而制造业的劳动成本，只占,1,美元的,25,，也就是说，整条产业链是,10,美元，而劳动成本只占,25,美分。,在,10,块钱里，只占了,2,毛,5,分钱的劳动成本优势根本没用。,劳动力所占的比例太少了，因此想依靠廉价劳动力而走出国门的企业都必将失败。,在国际分工之下，当我们破坏环境、消耗资源、剥削劳动创造出,1,美元的产品之后，我们同时就替美国创造出,9,倍的价值。,因此，中国越制造，美国越富裕。,制约价值链在中国发展的因素,1,合作性思维被“输赢思考方式”所代替。,在商业活动，特别是在处理外部价值链过程中占据了主导地位。,(,向心,、,集中,还是向外发展,?),制约价值链在中国发展的因素,2,这是价值链伙伴之间开放共享信息和协作的前提,合作企业间缺乏诚信,诚信,制约价值链在中国发展的因素,3,“,上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式依然制约着中国商业。,而部门主义是中国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。,中国的价值链调整的成功案例,当,万向公司,的万向节的质量达到通用汽车的标准，价格比通用汽车自己的生产成本还要低的时候，通用汽车别无选择。,格兰仕,也是如法炮制使很多国际微波炉厂商不得不放弃大部分生产环节，而只专注于研发、销售、品牌管理等环节。,专注于优势的价值链,五、从价值链到价值网络：聚合成长,1,2,3,从价值链到价值网络,原则与思考,4,成长战略的新认识,用户体验的新认识,成长战略之一：打破惯例,行业惯例通常发生在行业将操作规范或约束条件强加在顾客身上时,按照消费者购物的方式购物,关注消费者实际使用产品和服务的方式,找出顾客潜在的不满,寻造不同寻常的分母,密切关注异常情况,寻找行业价值链上的不经济点,寻找打破行业内惯例的相似方法,成长战略的新认识,成长战略之二：价值创新,战略的,5,个维度,传统战略逻辑,价值创新战略逻辑,产业假设,产业条件已经给定,产业条件可以改变,战略重点,一个公司应该培养竞争优势，其目标是在竞争中获胜,竞争不是基准。一个公司应该在价值上追求领先以主导市场的发展,顾客,一个公司应该通过进一步的市场分割合营销手段来保持和扩大其顾客群。它应关注顾客评价的差异,一个价值创新者的目标是赢得大多数顾客，并愿意为此放弃一些原有的顾客。它注重顾客评价的基本共同点,资产与能力,一个公司应该调节其现有的资产和负债,一个公司一定不能受其过去的约束。它必须问自己，如果要开始创新应该怎么办？,提供的产品与服务,产业的传统界限决定了一个公司提供的产品和服务。公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化,一个价值创新者根据顾客的要求来考虑其提供的产品服务，即使这样做可能会使公司超越其产业的传统界限,两种战略逻辑,价值创新曲线,法国雅高饭店的价值创新实例,饮食,大堂,房间大小,服务员的服务水平,床的质量,卫生,房间安静程度,价格,普通二星级的价值曲线,低,高,普通一星级的价值曲线,雅高饭店的价值曲线,iPad,重新定义了一种电子设备：,iPad,不是手机,iPad,不是电脑,iPad,不是游戏机,iPad,不是电子书,iPad,不是电子相框,iPad,什么都不是，却什么都是,苹果坚定维持封闭的、可自行定价的收费系统,独特的产品设计,宗教式的营销,用户体验的新认识,苹果创造奇迹的来源：,乔布斯：,我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保护），我们所期望得到的用户体验。,乔布斯认为：苹果就是推动传统产业维新变革，以适应数字化时代。,iPod,，,iPhone,只是重新发明了,MP3,、手机而已,乔布斯认为：永远不要让曲高和寡的产品定位在保持了超高利润率的时候，失去了市场份额。,iPad,的广告语：,奇妙与革命性的产品，令人难以置信的价格。,默多克告诉大家：华尔街日报已有超过,6.4,万来自,iPad,的订阅，其中不少还是每月,17.99,美元的付费用户。,乔布斯捍卫的是一个阶层的利益,提供用户体验的利益组织。,iPad,上市,28,天，销售,100,万台,从市场运作模式的变化,利润转移 引领和掌控新商业模式,中间商再生 增值服务公司及经销商转型,商业平台的开放成长 产业增值的增长模式,从价值链到价值网络,1.,利润转移引领和掌控新商业模式,利润转移不仅仅发生在产业链各环节之间，而且发生在客户之间。,瑞典的电器设备公司坎西尔统计，,150%,的公司利润由,40%,的客户群创造，,20%,持平，,40%,造成相当于公司赢利,50%,的损失。,关键在于我们有没有去分析每种客户真正的赢利能力。,对任何一个行业来讲亏损的客户往往来自于：,自己承担行情风险的,运营水平低下的,企业规模小的,发生技术替代的,跟不上消费习惯转变的,从价值链到价值网络,2.,中间商再生增值服务及中间商转型,渠道压缩模式,各个企业都倾向于直销，企业降低成本，消费者享受更低价格的产品或服务。,中间商再生模式,新的中间商专注于两类事件,（,1,）提供单一直供所需要提供的新的、重要的增值服务；（,2,）向客户提供更为有效的交易方式。,3.,提升商业平台的整合、协调能力,商业平台的特征：产业价值,+,技术增值,商业平台的三要素：管理规则和管理角色，蓝图和界面标准，整合能力,案例：塔尔公司,占有美国所有礼服衬衫销售市场的,1/8,一件衬衫交由上百家原材料供应商、加工工厂和店铺来同步完成。,客户以正常的价格得到定制的衬衫。,价值网络的协调能力,造就了每一位成长型的领袖,案例：,ebay,的前首席执行官惠特曼这样描述其企业战略：,“,ebay,公司是一个联系买家和卖家的市场，从根本上讲，它提供了一个全球性的在线交易平台，任何人都可以,通过这个平台进行各种产品的交易,。”,一段的管理：注重现场的目视管理,二段的管理；注重交付的成套系统,三段的管理：大规模定制,八段的管理：新的战略定位，,价值整合者,九段的管理：战略创新，文化管理,六段的管理：创造研发的附加价值（新产品）,七段的管理：创造营销上的,附加价值,（,CRM,）,四段的管理：全面降低成本,五段的管理：全面提高质量（,JIT,、,6sigma,）,打造竞争,创新服务,构建协作,管理的段位决定我们战略的高度,4PS,公司导向,4CS,市场导向,4RS,利益导向,产品,价格,渠道,促销,顾客,成本,便利,沟通,关联,反应,关系,回报,竞争性平台的差异决定战略行动,4PS,公司导向,4CS,市场导向,4RS,利益导向,产品价格（）,利润,成本（）,顾客认知上的价值（）,（最高愿意付的价钱）,消费者剩余,（顾客和合作者）,竞争性平台的差异决定战略行动,合作竞争（公司间的竞争）,合作竞争利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的,5,要素,(,参与者、附加值、规则、战术、范围，简称,PARTS),形成多个不同的博弈，,“,不断产生新战略,”,，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。,聚合成长（价值网络的竞争）,聚合产业力量的战略定位，使得我们必须参与到全价值网络的竞争与合作，因此我们需要广泛地展开,竞争、服务与协作,，以实现相关产业的共同成长,。,原则：,关注什么是应该做的，而不是谁是对的；,在经济乱世下的企业竞争，比的不仅仅是你做好了多少，,而且还要比你少做了多少错事；,做错事的后果可能致命！,思考,：,在产品、市场、营运和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，所有行动与目标挂钩。,运营模式与聚焦：,管理复杂性,资源有限性,投入产出比,原则与思考,从产业链到价值球,六、从产业链到价值球,如果一个企业只从价值链的角度考虑问题,一个潜在的误区,就是可能不假思索地进入与自己主导价值链相似或者 相同的业务,但忽略了这些链条中某些环节与主导链条中关 键环节的冲突,以及由此给企业价值创造和获取所带来的负面影响。另外一个潜在的误区,就是过分关注名义上同一个价值链内上下游业务间的表面逻辑,而忽视了每个阶段自身的实质特点。,在,北大商业评论,2011,年第,12,期,从产业链到价值球,文章中,马浩教授从一个新的视角提出,:,企业面临的整个价值创造空间,不只是一个点,一条链,一个平面,一个柱体,而是一个立体的价值球。价值球中,存在着各个企业不同的价值囊的群落积聚,形态纷呈。就像一个企业可以同时参与多个价值链条一样,它也可以在某个价值球中多处鼓泡,占据多个价值囊。这些价值囊既可以各自相对独立,也可以连接成一个复合的价值囊。在产业层面,产业链的概念和 现象,只不过是多产业聚合的价值球体中的一个