执行力---修正版.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全方位,提升执行力,1,企业必须逾越,不为人知的鸿沟,2,企业的鸿沟是什么？,谁去执行？,难道只让员工“自动自发”？,每个人是否都尽了,应尽的全部责任？,3,您必须记住三个要点,执行是一门学问,它是战略的一个内在组成部分;,执行是企业领导者的主要工作;,执行应当是一个企业文化中的核心元素,4,执行是一门学问,执行是一套系统化的流程，它包括,对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实,。,5,执行是企业领导者的工作,要想建立执行文化，领导者必须全身心地投入到日常运营当中。,领导必须亲自运营三个流程：,仔细挑选其他领导者,；,确定战略方向；,引导企业运营，并,在过程中落实各项计划,6,执行必须渗透到企业文化中,执行必须渗透到回报系统和行为准则当中去；,从边际利润到员工选拔,；,找出预算和实际结果之间的差距,；,弥补差距，直到整个企业都得到更大的改进,。,7,执行必须渗透到企业文化中（续）:,执行的习惯首先从高层领导培养,；,执行型领导擅长提出质询,：,你打算通过什么来实现增长？,你是否制定了阶段性的目标？,你是否选派了适当的人负责某任务的执行？他们的责任清晰吗？你需要什么帮助吗？你的激励回报系统是否有效？,8,执行的要素,领导者的七条基本行为,9,领导者的七条基本行为,了解你的企业和你的员工;,坚持以事实为基础;,确立明确的目标和实现目标的先后顺序;,跟进;,对执行者进行奖励;,提高员工能力和素质;,了解你自己,10,跟进,例，某公司因未达到投资回报目标而召开会议：,CEO：,你们打算采取什么措施？,采购经理：,我需要20名工程师。,工程总监：,工程师们根本不愿听采购部门的使唤。,CEO：,我希望你最迟一周抽派20名工程师。,CEO：,我希望你（采购经理）、工程部、制造部门和,我建立每月电视会议制度，从而了解进展。,11,跟进,CEO,做了什么？,首先，解决采购和工程部门的冲突，扫清实现目标的障碍；其次，建立一种及时的跟进机制，确保每个人意识到并切实完成自己的任务。,通过这些行为，他也向公司其他人传达了一个敦促执行的信号。,12,对执行者进行奖励,如果你希望自己的员工能够完成具体任务，你就要对他们进行相应的奖励。,你必须确保每个人都清楚地理解这一点：,每个人得到的奖励和尊敬是建立在他们的工作业绩上的。,13,了解你自己,领导者必须具有强韧的性格。一名执行型领导具有情感强度。,情感强度用于：诚实地面对自己；诚实地面对自己的业务和组织现实；对人们做出正确的评价。,14,了解你自己,情感强度来自于自我发现和自我超越。,优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱势，并能最大限度地帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点。,要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。,对表现不佳者姑息纵容几乎是所有企业的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。,15,情感强度的四个核心特质,:,真诚：,率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一；,16,情感强度的四个核心特质,自我意识：,认识你自己,-它是真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。,知道了自己的不足，就可以从自己的同事那里寻求帮助。,一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。,17,情感强度的四个核心特质,3自我超越：,自我超越意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。,自我超越是建立真正自信的关键。,18,情感强度的四个核心特质,4谦虚：,谦虚的心态使你直面自己的错误和不足。错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训。,19,A、,执行是个人完成任务的行为,B、,执行是团队达成目标的过程,C、,执行是组织决策、运营、操作的系统集成,什么是执行力？,20,个人执行力提升,综合素质：身、心、智与品、技、勤,团队执行力提升,战略、策略、计划,组织、管理、控制,凝聚力、向心力、行动力,团队学习与持续创新,怎样全面提升执行力？,21,机构,STRUCTURE,共享,价值观,SHARED,VALUES,？,STRATEGY,人员,STAFF,体系,SYSTEMS,风格,STYLE,技术,SKILLS,战略,STRATEGY,管理是一个系统工程,22,共享价值观,是核心要素，它为整个组织定下基调；,战略,是基于组织的共享价值观产生的；,组织结构,和,体系,为实现组织战略服务；,风格,、,人员,、,技术,为组织运作提供支持。,23,一、共享价值观：,组织倡导的信念、员工认同的价值观。,24,共享价值观(,shared Value),企业倡导的价值取向是什么：即群体应遵守的基本价值标准，判断事物和行为的是非标准。,价值观必须开宗明义，不得含糊，并用细节体现力量。,25,建立共同价值观,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是,拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的价值观的能力。,一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。,26,IBM,公司以,“,服务,”,；,拍立得公司以,“,立即摄影,”,；福特汽车公司以,“,提供大众公共运输,”,；苹果电脑公司以,“,提供大众强大的计算能力,”,为组织共同努力的最高目标。,这些组织都在以共同的价值观把大家凝聚在一起。,27,案例：国际商用机械公司（,IBM）,的组织哲学,IBM,前董事长华特论述了组织哲学的重要性，他说：,“,我的论点是，,首先，,我坚信任何组织为生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为他们一切方针和行动的前提。,其次，,我相信一个公司成功的最主要原因是其成员忠诚地坚持那些信念。,最后，,我认为如果一个组织在不断变化的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。,”,28,案例：国际商用机械公司（,IBM）,的组织哲学,IBM,的哲学是：,尊重个人。,这虽是一个简单概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部时间。我们在这方面的努力超过其他任何方面。,我们希望在世界上的所有公司中，,给予顾客最好的服务。,一个组织应该树立一个信念，即,所有工作任务都能以卓越的方式去完成。,29,案例：国际商用机械公司（,IBM）,的组织哲学,20年后，该公司董事长卡里说：,“,我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。,”,30,松下格言：,我们的目标是生产更多的好产品，象水一样珍贵到人们离不开它，又便宜到人们用它不计成本。,美国麦克公司：,药是为病人服务的，不是为利润服务的，利润是跟着来的。,星期五餐厅：,在温馨友好的气氛中，为客人提供快捷的服务。,31,服务性企业价值观,丽都饭店：,Can Do!In Lido!,香格里拉：,Staying in Asia Way!,长城饭店：关爱员工，关爱顾客，,关爱生意！,32,二、战略：,组织为自身定位以取得竞争优势的方式；利用最小资源（资金、人力等）实现既定目标的可行性方案。,33,三、结构：,整个组织的特征；人和任务划分的方式。,34,四、体系：,正式的工作程序（如财务控制系统、采购管理系统、产品研发管理系统、人力资源管理系统、质量管理系统等）和操作流程。,35,五、风格：,整个组织的文化格调和领导风范。,36,一个组织的最高管理者的领导风格为整个组织文化定下基调,37,六、人员：,组织的核心构成要素。,38,IBM,人力资源管理,招聘,培训,绩效评估系统,报酬福利体系,39,七、技术：,组织的核心竞争力。,40,执行力的三个核心流程,人员流程,运营流程,战略流程,核心流程,用正确的人,做正确的事,把事做正确,41,运营流程,战略流程,三,结,合,示,意,图,人员流程,执,行,力,执行力的三个核心流程,42,职业化员工,的,素质模型,43,复合性,知识经济时代的必然,一专多能：,“,德、才、学、识、质、体,”,层次性,不同层次人员综合性能力不同,（高层、中层和基层）,动态性,在学习化生存的今天，能力是个变量,职业化员工的素质特征,44,品,性,心,表现出来的人的语言和思想,表现出来的人的行为和成果,能,智,职业化员工的素质模型,45,能,技能,专业技能、情商、经营人生,智,智商,知识、文化、思考力、决策,品,道德,仁、善、正直、职业道德,性,气质,性格特征、承压、逆境商,心,灵商,事业心、积极心态、热情,新时期员工素质模型,46,心,灵商,事业心、积极心态、热情,万事皆由心,心能：心灵智力,没有理由的理由,生命意志的表现,事业心强的人把事业当爱人,创造力永不枯竭的源泉,执行力持久不倦的燃料,47,性,气质,性格特征、承压、逆境商,性格天成，与生俱来,江山易改，本性难移,性格没有好坏之分,用对了地方就是优,用错了地方就是劣,蝎,子,与,青,蛙,故事分享,48,品,道德,仁、善、正直、职业道德,人生之初，品性如何？,隐恶扬善,社会的进步与发展,现代人的品德修养,仁爱之心,忠诚敬业,职业道德,49,智,智商,知识、文化、思考力、决策,智慧的头脑,基础智力(,IQ),敏锐的目光(观察力),逻辑思维能力,敏捷的反应力,潜能挖掘,勤能补拙,巧干是智慧的体现,50,能,技能,专业技能、情商、经营人生,知识素质,合理的知识结构,广博的知识范围,较高的知识层次,行业的专业知识,表达：交际沟通能力,文字组织能力,口语演讲能力,51,能,技能,专业技能、情商、经营人生,技术素质,某一领域的专业技术,操作能力,动脑和动手的执行能力,领导能力,战略、决策、计划、组织、,领导、控制,52,相同点与不同点,三个层次对比,初级水平基层员工,中级水平管理人员,高级水平领导干部,注：,知识增加并非仅仅是量的问题,不同层次人员的知识结构,53,三,个,层,次,两个趋向,员工的层次,越高，知识越,丰富，知识结,构越趋于完善,初级,基础技能,较高技能+,相关知识结构,全面综合技能+,系统完善的知识结构,不同层次人员的知识结构,54,技术能力,人事能力,判断能力,备 注,高层领导,中层干部,代表含义：很重要较重要次重要 不重要,基层管理者,一线操作者,提问：,从上表中你看出什么样的规律来？,各层次人员必要技能分析,55,培养工作技能,使自己成为技术专家,56,素质修养的综合体现,内在：学识、能力、品德、气质,外在：,A、,纪律性与服从和服务的意识,B、,商务礼仪应用：日常待人接物,表达表现,思考判断,口语能力,文字功底,精英工作者基本技能,57,P：,计划,D：,执行,C：,检查,A：,再行动,戴明环,PDCA,与制定工作计划,58,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特点：,周而复始,大环带小环,阶梯式上升,进步,再进步,PDCA,与制定工作计划,59,发展战略,组织设计,岗位职责,工作任务,任务,内容,需要时间,责任人员,工作计划表,制定工作计划的重要前提,60,确定条件,确定目标,建立方式,确定相关,工作目标,确定或评,估影响目标,实现的条件,建立系统,化的方式来,实现目标,计划的三个步骤,61,层次,计划区间,计划的内容,高级管理层,1-5年或更长,一段时间的中长期战略计划,增长率,竞争战略,新产品,资本投资,中级管理层,1个月-1年的,中短期计划,如何改进工序，加强协作,如何更好的实施控制,督导管理层,1周或,1-6个月的,短期计划,如何完成绩效目标,如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排,如何提高效率(成本、质量等),不同管理层的计划制定表,62,提升团队执行力法则,组织结构法则,63,组织是一个系统,是具有内在联系的系统,上对下体现为指挥链,下对上体现为报告链,指挥链,报告链,高层,中层,基层,组织结构原理,组织系统,64,监督管理者,A,员工,窄跨度,监督管理者,B,员工,宽跨度,监督管理者,C,员工,极宽跨度,组织结构原理,管理跨度,65,高层管理者,中层管理者,员工,中层管理者,中层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,员工,员工,典型的金,字塔结构,组织结构原理,管理层次,66,提升团队执行力法则,人员流程法则,67,挑选能执行的人,根据岗位，确定职责,从大处着眼,适应未来的执行需要,重用才能出众者,实行,岗位,淘汰制度,选择恰当的执行人选,68,量体裁衣，适才用人,帮助员工成长,创造有吸引力的工作环境,留住人才，比招聘更重要,69,多给下属支持鼓励,用压力激发下属的潜能,压力管理：羚羊的故事,用信任和尊重去感动员工,激励员工,70,怎样做到,“,授权有度，控权有方,”,慎重选择授权对象,营造自由的空间,生长原理：人人都不希望被别人管着,发挥下属的专长,责权统一,做好授权后的监控,授权的艺术,71,提升团队执行力法则,战略运营法则,72,让执行人员参与战略的制定,长期战略与短期战略相结合,在战略实施中贯彻执行策略,重视战略评价与控制,对战略实施进行动态调整,制定适合企业发展的战略目标,73,制定相应的运营计划,协调各部门,短期目标与长期目标相结合,应对各种突发事件,文,化,理,念,战,略,目,标,阶,段,规,划,组,织,计,划,部,门,计,划,个,人,计,划,实,施,流,程,对执行人员进行指导和监管,74,领导者要身先士卒,克服事必躬亲与大包大揽,增强组织内聚力,发动全体员工,倾听来自基层的声音（,至关重要）,带动每个人共同负责,75,提升团队执行力法则,团队建设法则,76,加强岗位培训,帮助员工进行职业规划,采取多样化的培训方式,有系统的培训员工,77,组建一个高绩效团队,野牛群与雁阵的区别,促进团队成员的共识与认同感,孙子兵法：上下同欲者胜,关注每个成员的成长,组建高绩效团队,78,建立,4R,模式,的,执行系统,79,高层制定年度战略、绩效及运营目标，并将目标分解到经营店和部门,经营店和部门根据企业总体要求制定年度计划,在年度计划下做详细的季度计划和月度计划（,以经营店和部门为单位进行，计划内容包括各领域绩效目标与行动方案两部分）,根据目标与行动方案，各部门制定行动进度时间表及资源需求计划，并将计划具体落实到行动,根据经营目标编制财务预算,R1（Read-all),计划与预算系统,80,根据预算计划明确企业所需的关键岗位,设定关键岗位工作职务权限,明确岗位设置：设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的,根据岗位评估进行岗位职责说明,明确业务层面的绩效目标,明确各个岗位的绩效目标,责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务,R2（Responsibility)-,职责系统,81,绩效跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成,绩效跟踪质询的内容不仅包括目标，同时也包括行动方案的完成情况，,“,质询会,”,使绩效跟踪不只局限于,“,汇报工作,”,，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高绩效的方案,R3（Review)-,检查系统,82,通过绩效评估方案，将绩效与报酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星工作者，淘汰不能胜任责任的工作者。,评估的标准应当是建立在企业和员工都满意的,“,共赢,”,基础上,R4（Result),评估系统,83,在年初层层签订目标责任承诺书,在年末根据目标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金,按绩效与企业归属感两大因素，将所有员工纳入人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者淘汰（转岗或辞退）,R4（Result),评估系统,84,执行的,“三讲四化”,方法,85,没有授权和控权便没有领导,这是领导的基本职能和特点决定的,领,导,者,被,领,导,者,领导环境,工 作目 标,授权,控权,决策,执行,一,讲平衡,86,在授权与控权之间寻找最佳点,两个维度，两种倾向,高,授,权,高,控,权,高授权,低控权,低授权,高控权,低授权,低控权,高授权,高控权,授控,适度,最低点,一,讲平衡,87,企业的根本目的是什么？,计划、组织、领导、控制的方向在哪里？,员工评估到底评估什么？,一切围着利润的增长,二,讲结果,88,危机意识：温水煮青蛙,及时采取防范行动,突破危机转折点,三,讲危机,89,把简单化的东西量化，从而达到可衡量性,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边，从而简单化,一化-,把复杂的过程简单化,二化-,把简单化的东西量化,90,三化-,把量化的东西流程化,流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急,四化-,把流程化的因素框架化,框架化的目的是执行流程的制度化，形成书面性的材料,如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作,91,喜来登对服务员的服务态度要求是怎样演化的？,喜来登对服务人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等,到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但,这个要求如何理解和具体执行呢？,十步原则,露出八颗,牙齿,微笑,服务,编入工,作流程,写进员,工手册,简单化,量化,流程化,框架化,案例,92,群,众,组织,起来,普,通,团,队,管理,起来,优,秀,团,队,学习,起来,高,绩,效,卓,越,团,队,学习型组织,持续创新力,打造出什么？,核心竞争力,如何建立高绩效团队？,93,基于战略的领导艺术,以人为本,员工心态与企业的关系,企业的,魂,员工的,心,？,心去则,？,心聚则,？,魂,在,魂,散,94,怎样才能真正做到以人为本？,？,信 任,欣 赏,包 容,激励,挑战,关怀,爱心,95,企业靠什么基业长青,两大原理之一：源泉原理,世界上优秀企业能够长盛不衰的秘,密之一，就是将人性化的理念与商业化,的操作融为一体。,96,员工并不拒绝改变，但员工拒绝被,改变；一旦从情感上接受了你或认同了,你的理念，会自愿改变。,企业靠什么基业长青,两大原理之二：生长原理,97,提高个人和团队执行力,打造品牌企业,98,