保证供货周几期的组织方案及人力资源安排[模版].docx

保证供货周几期的组织方案及人力资源安排[模版]
为保证为贵项目工程及时供货，特拟定以下保障措施：
一、组建产品供应项目部
针对本工程对设备的重视程度，单位抽调经验丰富、责任心强的业务骨干组建产品供应项目部，项目经理直接担任产品供应部第一负责人负责本工程的产品供应，设备材料员直接对项目经理负责，项目经理全程参与设备的采购，检验，调试和售后等环节，确保工程全程无设备问题。（具体人员名单详见项目实施人员组织表）
二、供应计划：
根据施工进度和招标文件要求，制定详细的材料质量控制计划和供应管理办法，并做到表格化。
三、供货流程：
1货物采购
按照合同约定，项目经理组织采购。
2到货检验到货后，甲方和监理及丙方参加该产品在供货商所在地或交货地进行的产品到货检查。检查前我方将提前通知甲方和监理及丙方派员参加。
3.开箱检验
在仓库或工地现场进行的开箱检验由甲方、监理、丙方我公司等有关人员共同参加，对产品的内外包装产品外观进行检查，若发现产品短缺和外观破损，我公司将及时处理。
4.安装验收
安装验收是我公司和施工单位共同对产品安装工程根据有关的产品安装技术指标进行验收。安装验收后双方签署安装验收证书。
5.完工测试
系统完工测试主要是对已安装产品进行单体测试。
6.大联调
本系统产品联调是指。在与其它系统不相连的情况下，测试所有产品作为一个完整的系统能否很好地工作，能否完成系统每一个功能要求，是否符合贵方的要求。系统功能测试完毕后，签署调试验收证书。
7.试运行
系统运行测试完成，到系统现场完工测试结束，试运行验收通过后，系统将移交甲单位有关部门。
8.质保期
系统验收合格后开始进入质保期，正式投入使用，期间将进行抽查各种测试项目，检查系统的可靠性和稳定性。产品质保期按质保及售后服务承诺书介绍进行质保。
四、供货质量标准
我方将严格按以下标准采购产品
1.产品质量标准按产品技术要求并符合国家有关规定。
2.产品的规格尺寸按甲方提供的技术资料要求执行。
3.送货时需提供材料的合格证、检测报告（报告必须出自国家权威检测机构）原件一式叁份。每批货物进场，我方必须检验产品合格证，甲方、设备提供方、监理方等签收后留存。
五、供货数量发生变化处理方法
1、如因工程需要，供货量变化超出暂定供货量的±10%时，甲方以书面通知我方，此项通知甲方应充分考虑供货方的合理备料和加工周期，具体增减数量以甲方书面通知为准。
2、因甲方要求的产品加工方式及原材料品种变更而引起变更产品（即合同中未约定的产品）供货期由我方、甲、供货方另行协商确定，且供货不得影响工程的相应进度。
六、技术支持
工程开工后我方协调供货方派技术人员负责现场，做好现场的进度供货服务工作及配合甲方办理产品供货手续及验收事宜；并对不合格产品及需二次加工的产品进行再加工；技术人员为甲方提供材料设备产品使用上的技术支持。
第二篇：关于人力资源几大模块工作的经验及体会关于人力资源几大模块工作的经验及体会
一、人力资源规划
国内大多企业对人力资源管理还未引起足够重视，hr部门更多倾向于事务性的工作，没有根据企业的起步期、发展期、调整期制定不同的人力资源规划。
能从企业发展大局上对人力资源进行统一规划和配置，使组织结构、人力资源的质量及供应符合企业发展需求，保持人员流动率在合理的水平之内，控制人力成本同时使人力资源效用最大化。
人力成本控制最重要的不是降低应有的人力支出，而是控制因人员流动造成的一系列成本，包括招聘成本，培训成本，员工的磨合成本，企业发展受缓等代价。
二、招聘与配置
1、一般企业存在的问题
（1）没有提前预警机制，部门等人走了才要求hr招人，忙乱无序。部门对自己需求的
人员要求不清晰，hr也没有同部门主管一起对岗位进行深入透彻的分析，或者照搬照套别家的任职要求，或者部门要求怎么写就怎么写。
（2）招聘人员不不专业、不职业，难以吸引真正的人才。
（3）招聘安排不合理，给应聘人员造成较大的阻碍。
（4）员工入职以后，对员工没有建立有效的测评机制，导致很多员工的能力和经验用不
上。
2、个人的经验及体会
（1）每个月要求各部门提交人员动态表，提醒各部门关注思想有波动的员工。
（2）根据往年人员流动情况及当年行业内人员流动情况在流动的旺季提前做好准备。
（3）与各部门主管共同进行岗位分析，确定符合岗位要求的条件，并从hr专业的角度
向部门主管提供意见和建议。
（4）对招聘人员进行专业化、职业化的培训，了解整个招聘的步骤和程序，熟练应对应
聘人员的基本提问。
（5）合理安排招聘及面试，尽量为应聘人员提供方便，并对所有应聘人员都表示同等的
尊重。
（6）建立有效的人才测评机制。如有ehr系统，可将人员的所有技能分类备案。
三、培训与开发
1、一般企业存在的问题：
（1）国内企业尤其不重视管理人员及员工的培训。一来认为培训的作用不大，
二来担心培训出来的人才跳槽，为他人作嫁衣裳。
（2）部门也不重视培训，特别是业务部门，认为培训耽误工作，耽误赚钱。
（3）生产部门重视培训，但没有专业的指导，不能形成体系，缺乏计划性。
（4）即使安排培训，也集中于技能方面的小团体内的或者一带一的培训，目的
是为了员工能尽快适应工作，承担起工作任务，在员工的人格及情感方面
的培训几乎为零，管理培训也少的可怜。
（5）很多培训只是走走过场，教的人不认真，听的人也不认真。讲师不积极，
只是照本宣科，内容枯燥，培训内容与受训人员的工作相关性不大。
（6）培训之后没有跟进，培训效果没有明确的评估标准。员工接受过的培训没
有记录，也没有相应的受训证书。即没有系统化的培训管理。
2、个人的经验及体会
（1）公司领导需从根本上重视培训，培训是企业未来扩大发展的根本载体。培
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7）
四、薪酬与福利
五、绩效考核与面谈
六、员工和劳动关系训的目的是为了增加公司的效益和利润，为了更长久的保证和提高员工的收入，为了企业能够长久稳定的发展。企业文化培训可以使公司领导的想法和精神直接传递给员工。使员工能够更清晰的了解企业的发展状态、企业对员工的要求、员工在企业发展当中可以获得什么，提升员工的主人翁意识。管理培训可以提升管理人员的管理意识、管理技巧和管理水平，促使公司的发展更加均衡。管理培训既可作为一种福利奖励的方式，又可作为管理人才梯队建立的摇篮。技能与业务培训可以提升员工的工作技能和业务水平。系统化的培训课程，使员工分阶段的提升，员工之间形成良性的学习氛围，通过培训与实践迅速划分出员工的技能级别。对技能水平能力较低的员工有针对性的再培训和再指导，仍然不能符合岗位要求可以根据其其他特长予以调岗或劝退。人格及情感培训可以提高员工的情商，提升员工个体素质，增强员工的心理素质，帮助员工以积极健康的心态面对工作，并建立良好的同事关系。对培训讲师进行专业化、职业化培训。受训合格后方能评为讲师。讲师需深入工作一线，搜集案例，对案例进行集合提炼，制作符合本企业需要的课程。企业可对讲师进行特殊补贴，提高讲师的工作积极性。其次，对讲师的培训效果进行评估，奖优罚劣。为每位员工建立培训档案，记录所有受训状况。
第三篇：浅析农业银行人力资源管理存在的问题及几点建议浅析农业银行人力资源管理存在的问
题及几点建议
在经济和金融的全球化进程中，要保持商业银行的可持续竞争优势，关键在于培养和提升其核心竞争力。一般认为商业银行核心竞争力主要由其组织结构、金融技术和人力资源三种竞争力组成。其中，组织结构是核心竞争力的制度保障，金融技术是核心竞争力的基础，而人力资源不仅是核心竞争力的关键，更是核心竞争力的最终体现。商业银行要有自己独特的人力资源开发体系，要健全各种人力资源管理制度，以先进的企业文化号召人、吸引人、留住人和培养人。
随着全球经济一体化进程的进一步加快和入世后银行竞争的进一步加剧，商业银行面临着从未有过的人才压力。外资银行以高薪、出国培训机会、良好的职业发展规划等竞争优势来与国内银行进行人才争夺。在这样的情况下，我国商业银行人力资源开发将面临更多的挑战。农业银行近年来为适应建立股份制现代商业银行运行机制和业务发展，加大了人力资源的建设力度，通过加强培训、改革薪酬制度、对专业型人才实行专项补贴等措施，强化对人才激励，引导人才流动，人力资源状况有所改善。但应当看到，面对金融全球化、金融服务手段现代化、金融知识更新加速的发展趋势，农业银行人力资源整体状况仍令人担忧。农业银行改革方向的基调是“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”。金融市场的竞争关键是人才的竞争。但从农行的人力资源情况看，人力资源改革难度较大，面临着不少问题，主要表现在以下几个方面。
首先，人力资源的结构性矛盾突出。随着金融发展中大量新服务及产品创新，产生了人员相对过剩的矛盾。即务人员过剩，而现代金融人才短缺;初级操作人员过剩，而高级管理人才短缺。虽然我国近年来高等教育发展迅速，已进入高等教育大众化阶段，但由于种种原因，人力资源质量水平较低、结构也不尽合理。这种人才培养模式与社会需求之间的脱节现象一定程度上制约着我国国际竞争力的提高。对于商业银行尤其如此。目前，面对经济的全球化，市场的一体化我国商业银行都面临人才短缺的问题，特别是高端人才的短缺，已成为制约各商业银行发展的障碍。
其次，同其他商业银行一样，农业银行也面临着严重的人才外流现象。人才外流。随着我国经济的不断发展，外资银行纷纷登陆中国市场，争夺中国本土人才，他们将目标对准国内银行里的技术骨干与中高级经营管理人员，用高薪、高待遇将大批银行的优秀人才挖走，这些人目前已成为外资银行在华的中坚力量。与此同时，我国商业银行内部之间人才的争夺也非常激烈。特别是农业银行由于股份制改革起步较晚，同其他国有商业银行相比还有一定差距，因此一些技术骨干与中高级经营管理人员，包括国有银行机制改革时退养的一些中层干部，成为各中小商业银行的抢手货，他们所带走的不仅仅是较高的技术技能，还有一批相当稳定的客源，以及原有银行的管理理念和管理模式，这样不仅会大大稍弱农业银行自身的竞争力，也势必会导致各商业银行管理上的雷同和服务上的克隆，这些不良的竞争将制约我国商业银行的有序发展。
第三，人力资源开发手段上还存在不足。各级行人力资源开发，目前主要通过培训进行。虽然开展培训在缩短人才成长周期，有针对性地解决人力资源结构和一些阶段性的突出问题等有非常积极的作用。但是，由于培训资源有限，培训解决的只是一些结构性，应急性问题。要加强人力资源的开发，还需要更多的途径。
同时，在农业银行的薪酬机制也存在一些问题。员工工作满意度是决定员工工作绩效的主要因素，而对大多数员工来说，在影响员工工作满意度的诸多因素中，薪酬是影响其工作满意度的重要因素。利用薪酬管理来提高工作绩效不仅要体现公平性，按照实际绩效付酬而且要有竞争性。农业银行在对员工的激励机制上，手段还较单一，基本与绩效考核挂钩。物质激励多以工资奖金的方式，精神激励多以荣誉称号为主，行政激励则主要表现为职务的升迁，不能满足现阶段农行经营职能和岗位功能多元化对人才培养的激励需求。在收入分配上，虽然整体上加大了绩效考核力度，但对员工能力考评无量化标准，对员工自我提高以适应岗位要求方面缺乏要求。这种现状使外资银行能够以优厚的薪酬和福利待遇吸引走大批人才，尤其是在一些关键岗位上的业务骨干。
第五，对员工的职业生涯规划不完善。职业生涯规划是根据个人情况及所处的环境，确立职业目标，选择职业通道，并采取行动和措施，实现职业生涯目标的过程。制定职业生涯规划不仅有利于员工个人明确发展方向，实现在职业方面的可持续发展，而且还可使组织通过引导员工的职业生涯规划目标为组织发展服务，成为组织吸引、留住和激励员工的重要手段。当前，农业银行对员工的职业发展不够重视，更多地强调员工无条件地爱岗敬业、无私奉献，而没有为员工自身的职业发展提供更多、更好的平台。职业生涯规划的不完善也会导致员工在内部得不到发展的情况下，转向企业外部寻求发展，这也在一定程度上增加了员工流失率。
面对各种挑战，农业银行在人力资源管理制度的制订上要转变以往的传统观念，用非常规的发展思路，采取以人为本的管理模式，变“让干什么便干什么”的雇佣关系为“为每个人提供发展机会”的合作关系，为每个人职业上的发展提供更多的机会和更好的环境，以达到个人和企业共同发展，最终企业得到发展的目的。特别是在农业银行向股份制商业银行转轨的过程中加速人才培养，加强人力资源的开发管理，是事关农业银行发展前途的大问题，必须引起高度重视。首先，应该对人力资源开发进行战略规划。规划对一个银行今后一段时间的发展应起到非常重要的指导作用，制订规划要对现实进行科学的分析，从造就一支高素质、高效率、高技术的专业技术和管理人才队伍出发，提升自己的核心竞争力。整体性人力资源开发要成为任何一家商业银行发展的重大战略决策。对此，人力资源开发战略规划的形成务必做到以下几点：（1）必须重视商业银行人力资源的科学研究工作，注重各类人才的需求预测工作，处理好各类人才近期开发与可持续性发展的关系；（2）必须注重银行各类人才编制内部考用与训练、甄选，特别要重视跨国管理人才的培养，把好本行内部发展与国际接轨、银行人力资本投入和管理这一关；（3）必须全面研究掌握主要人力资源信息情况，要对国外银行人力资源开发的状态、信息、理论方法有充分的认识、研究和必要的运用；（4）必须高度重视并处理好感情留人和制度留人的关系，要善于了解员工的心理及其需求，不断了解和倾听业务部门对不同人才的需求，并根据现实情况不断加以修正。
其次，应该树立战略人力资源管理理念。在激烈动荡的竞争环境中，农业银行要迎接挑战，实现长期稳定的生存与发展，就必须实施战略管理。相对应地，实施战略人力资源管理是对企业实现战略管理目标的重要保障和支持。农业银行首先要树立战略人力资源管理的理念，在企业总体经营战略指导下，立足自身的发展需要，制定和实施战略人力资源管理规划，实现人力资源数量、质量、结构的优化，并以此谋求低成本或差异化的竞争优势，最终推动企业战略目标的顺利实现。
第三，建立人才教育和培养机制。农业银行作为一家股改起步较晚的大型商业银行，其人力资源本身就存在“底子薄”的问题。所以在对员工的教育上，一定要抓住机遇，勇敢地面对知识经济的挑战，及时转变观念，拓展教育、培训的新思路、新方法、新途径。要广泛联系并利用高等院校、科研机构和企业单位的有利资源，走“产、学、研”三结合的路子，强化教育功能，改革和完善管理体制和培训机构，开辟多种开发人力资源的有效途径；要善于开发和培育人才，发现人才，将其放到合适岗位，发挥其所长，提高全行员工的整体素质并保持员工的工作积极性，增强商业银行的核心竞争力。因此，培训的首要工作即是要敏锐察觉到客户需求的变化，并明确满足客户新需求所需的知识和技能，培养新型的信贷业务以及国际结算等人员，满足业务同步发展的需要。同时，又要注意将培训的重点由过去单纯的业务技能培训转换为将业务技能培训和员工素质教育相辅相成，互相促进，共同发展为主的培训充分开发员工的潜能，满足员工发展的需要。第四，建立良好的激励与约束机制，建立科学合理的绩效考评机制。良好的激励与约束机制，能够科学公正地评判个人、部门及各管理层次的工作绩效，能够及时公正地奖惩，注重奖惩的时效性。同时注意“放管结合”，给予创造性劳动以生存的空间，为优秀人才能力的发挥创造良好的制度环境。以世界最大的银行之一，德意志银行为例，他们在员工晋级管理具体实行的是行员等级制，把员工分成1-9级，每年依据考核结果决定员工等级是否晋升。9级过后进入管理层，管理层分为5级，依次是e、d、c、b、a级，a级最高。员工在晋级管理中绩效特别突出的还可向上跳级、而越往上升其薪酬待遇差别越大，以此激励员工多作贡献。员工的晋升直接与其为银行创造的效益挂钩。在福利方面，该行给每个员工交纳基本养老和健康保险金，同时还自行确定给员工各种补贴。员工也可自选福利，即员工对部分额度薪酬可以选择要现金，也可选择休假，或优惠购买汽车或房产等。在人才引进方面，总是以现有人才为主，充分利用银行内部的劳动力市场，当某个岗位缺员时，首先在内部网上发布招聘启事，有意者都可应试；内部招不到合适人选才向社会公开招聘。该行每年录用的新员工90％来自内部劳动力市场，10％来自社会。这就给内部员工提供了选择自己喜欢并胜任的工作岗位的机会，刺激并提高了员工的工作积极性。德意志银行在员工管理上这种“以人为本”，把吸引和留住优秀人才作为银行发展之本，实行人格化管理，积极创造条件，满足员工实现自我价值的愿望的做法，既稳固了员工队伍，也促进了银行各项业务的发展。
目前农业银行的激励机制尚存在较大的缺陷，没有建立严格的考评制度，绩效联系不紧密，发展空间不广，干部机制不健全，欠灵活，存在许多不公现象，无形中挫伤了银行内部技术骨干与中高级经营管理人员和普通员工的工作积极性。因此，农业银行必须确立人才资本的观念，建立有效的激励机制，培养和造就更多的高层—复合型人才和各专业创新项目带头人。核心竞争力来源于创新，创新能力又取决于企业制度和人才。任何行业的竞争，从本质上来说都是人才的竞争。因此，建立人才培养、教育和激励机制显得尤为重要。
科学的绩效考评体系要体现量化的特点，要首先进行职位分析，合理确定各种职位，明确各职位的工作内容、工作标准、任职条件等，编制岗位说明书，在此基础上明确不同岗位的主要业绩量化指标，以此制定规范合理、科学公平的绩效考评体系。而要实现绩效考评的激励作用，就要真正把其作为业绩评价、薪酬分配、职位升迁的重要依据。绩效考评不能流于形式，要从战略人力资源管理的高度，与员工的职业发展规划结合起来，真正实现奖优罚劣，不同业绩表现的员工收入差异化，把优秀的员工放在合适的岗位上，把不称职的员工替换下来，提高国有商业银行的绩效水平。
最后，培育舒适的人才生存环境，打造属于自己的有特色的企业文化也非常重要。良好的企业文化是核心竞争力长久的根基。商业银行应该培育一种与企业发展目标取向一致的文化，使之成为企业的主导文化，以指导商业银行员工的行为，从而构建起有利于商业银行健康发展、有利于培育舒适的人才生存氛围、形成核心竞争力的企业文化环境，建立并形成属于自己的有特色的企业文化。股改之前，农业银行的企业文化一直是比较松散，不成体系的。股改以来，农业银行对企业文化的重视程度也不断提高。人能够在理想的、舒适的、放松的工作学习环境中学习、工作，是发挥工作积极性、充分发挥人的潜力的必要条件。良性的生存与学习、工作环境不仅可以留住人才，而且有利于形成奋发向上、积极进取的敬业爱岗精神，推动银行的企业文化建设。因此，如何形成能够吸引人才、留住人才、发挥人才潜能的良好的企业文化氛围和环境，是我国商业银行必须认真研究的问题；如何调动全体员工的积极性，使人力资本潜力充分发挥出来，也是必须研究并解决的重要问题。
当前，农业银行必须检讨自己在人事管理制度上存在的问题，及时加以调整、修改。在收入分配制度上，应合理拉开收入分配差距。一方面我们要按绩效拉开分配差距，这势必会产生一定的矛盾，人事部门要及时处理并想法化解这些矛盾。另一方面，我们也不能重蹈平均主义的覆辙，必须奖勤罚懒。在绩效考核制度上，应针对不同的岗位制定不同的绩效考核办法，尽量做到科学量化，公开、公平、合理；在用工制度上，实行双向自主选择、合理流动；在培训、深造制度上，科学选择方法，为员工提供多种形式的教育、培训、深造机会，提供更多的员工发展机会和展示平台。
第四篇：浅论人力资源培训需求分析及培训方案的设计浅论人力资源培训需求分析及培训方案的设计
摘要随着全球经济的一体化，国际竞争越来越激烈，企业之间的竞争就是人力资源的竞争，而人力资源的培训和开发是企业人力资源战略管理的重要保证。因此，人力资源的培训与开发越来越被企业重视。本文从人力资源培训需求分析入手，阐述了培训方案的组成要素，并对之进行逐一分析，确定最佳培训方案，使企业未来的人力资源培训工作更加科学化、规范化。
关键词人力资源培训需求员工
随着现代科学技术的飞速发展，人力资源培训的重要性也日趋突出。现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。人力资源已成为现代企业中最重要的战略资源，因而其重要程度愈加突出。人力资源的培训已成为企业战略人力资源管理的重要保证，因此，做好人力资源培训与开发对企业保持竞争优势具有十分重要的意义。
所谓人力资源培训是指一个企业组织为改变本企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。企业组织实施人力资源培训的最终目的就是使组织内部各部门充分获取应具备的基本知识及技能，赋予其积极发展的动机，以提高组织经营效率，促进并维持企业的持续、快速和健康发展。
一、人力资源培训需求分析1.需求分析的重要性。
作为培训活动首要环节的培训需求分析也引起了人们的普遍关注。培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析在现代培训活动中具有如下重要的意义：
（1）确认差异。培训需求分析的基本目的就是确认差异，即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异，也就是实际的绩效与理想的、标准的、或预期的绩效间的差距。绩效差异的确认，有助于找出影响绩效问题的真正根源，有助于寻找出解决绩效问题的有效方法。（2）前瞻性分析。由于组织中发生的持续的、动态的变革代表了一种潮流，因此前瞻性分析对培训需求就显得尤为重要。当组织发生变革时，组织都有一种特殊的、直接的需求，这就迫使培训部门在制定合适的培训规划以前迅速地把握住这种变革与需求，对培训进行多角度的分析和透视，以适应组织变革。
（3）提供可供选择的问题解决方法。进行培训需求分析的一个重要原因，还在于它能为问题的解决提供一些可供选择的方法。对问题的分析和解决方案的提供，就为培训部门提供了多种解决问题的方法和途径。
（4）决定培训的价值和成本。好的培训需求分析还可使管理人员把成本因素引入到培训需求分析中去。即考虑“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”，如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必需的；反之，则说明目前还不需要培训或不具备培训的条件。
（5）培训需求分析还有一个好处就是它能够形成一个培训规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够确定培训的需要，确立培训的内容，指出有效培训的战略等。同时，在培训之前，通过研究这些资料，还能够建立起一个标准，并依此标准评估培训项目及其培训结果的有效性。
（6）能够获得内部与外部的支持。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制订培训计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。
2.人力资源培训需求的分析。
企业组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化的，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前必须进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制订，要有的放矢，不能单纯地为了培训而去培训。一般说来，培训需求的确定应从三个方面来论证：一是员工行为或工作绩效差异的是否存在。如有差异存在，就说明有培训之必要。二是绩效差异的重要性。只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时，这个绩效和行为的层面才值得重视。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源，并确认是否有进行培训的必要。三是培训是否是最佳的途径。培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。
培训需求的分析需从多方面来进行，包括组织、工作、个人3个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间。
其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。
最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训；若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
二、人力资源培训方案的设计
认识到了培训需求分析的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。培训方案是一个整体，是多个方面的有机结合。下面就培训方案主要组成要素进行分析：
1.培训目标的确定。
培训目标的确定有赖于培训需求分析，通过分析，明确员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是培训目标。确定培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能。培训目标是培训方案实施的导航灯。对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果。
2.培训内容的选择。
尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。
3.确定培训者。
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
利用内部资源，组织内的领导是比较合适的人选。当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。
4.确定受训者。
根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工。对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。
5.培训日期的选择。
许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟时。第二，员工即将晋升或岗位轮换。第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在做培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。
6.适当培训方法的选择。
培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。企业组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。
7.培训场所及设备的选择。
培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录像机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
8.培训费预算。
培训费预算是培训方案的一个组成部分，不可缺少，一定要预算全面、清楚，既有利于组织部门执行，也有利于财务部门审核。方案中一定要写明费用的来源，即企业承担还是企业和个人共同分担。
三、培训方案进行评估
从培训需求分析开始制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，只有不断测评、修改才能使培训方案趋于完善，有效执行。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行评估：一是内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致。二是反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果不是，则要找出原因；三是学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果不是，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。再从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案要修改，应找出失败原因所在，设计出更优的方案。
四、结束语
加强员工的培训是企业组织维持其活力的一项措施，也是组织提高其核心竞争力的重要手段。培训是一种投资，而投资收益的好坏很大程度上取决于之前的投资分析，即培训需求分析，对此须认真对待，不可轻视。培训方案的设计是以培训需求分析为基础，需要对培训方案主要组成要素逐一进行分析，以确定最适宜的培训方案，同时在今后工作中进一步完善。
第五篇：2012年人力资源部工作要点及对分公司发展的几点建议2012年人力资源部工作要点及对分公司发展的几点建议
根据总部关于三大战役的安排，2012年是分公司的调整之年，人力资源部将围绕调整的基调开展相关工作，主要为：
1、适当调整人员结构，以满足总部要求
⑴进一步完善分公司的组织架构，重新确定综合管理部及其他渠道的权责，以达到组织架构的科学适用，保证分公司的运营在总部要求的组织架构中运行。
⑵根据总部《分支机构管理办法》的要求，对各个部门及渠道的工作量及人员匹配情况进行梳理，剔除技能差、工作量不饱和的人员，以期做到人岗匹配，技能匹配。
2、拓宽招聘渠道，提高招聘效率
⑴公司现行招聘渠道主要以网络招聘为主，2012年人力资源部将逐步扩大招聘渠道，将形成以网络招聘为主，兼顾现场招聘会、报刊、媒体以及校园招聘的多渠道人才引进策略。
⑵关注同业高管人才的变化，建立同业高管人才资料库，尽力解决高端人才招募难的问题。
3、强化员工沟通，改善员工非正常流失
⑴人力资源部在2012年将加强人力资源部面谈的力度。员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部也可以有针对性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工不少于2人次，并对每次面谈进行文字记录，面谈掌握的信息必要时及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。⑵与工会加强合作，定期举行多样化的文娱活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压力，提高员工的稳定性。明年计划主要以体育活动和文娱活动为主。例如：篮球赛、羽毛球赛、乒乓球赛等，加强员工的体育锻炼的同时，提高了员工的团队精神。
总之，2012年是分公司具有历史意义的一年，人力资源部将把所有工作都围绕在结构调整、育人、留人等方面来开展，同时也是进一步深化人力资源系统管理的一年，相信通过这一年的努力，可以改善现有的人力资源管理水平，只要认真执行好各项计划和要求，通过努力，相信人力资源管理工作一定能上一个新的台阶，会为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。
分公司发展的几点建议：
1、2011年公司的离职率为45%，高出正常离职水平近3倍。个险渠道为26%、银保渠道为23%占据部门离职率前两位，正是由于高离职率才导致个险渠道及银保渠道业绩较差。其中固然有总公司的原因，但是分公司部门内部管理秩序混乱、人浮于事也是导致业绩差、人才流失严重的重要因素。在当前形势下，鼓舞员工气势，强化部门内部管理是当务之急。各部门应积极倡导共好文化，只有做到一个声音、一个目标、一致行动，学会合作才能使打出的拳头有力量。
2、市场的形象及口碑是公司发展特别是个险渠道发展的重要影响因素，由于经费的原因公司可能无法进行全面的宣传，但可借助保监局、行业协会开展活动时的积极主动参与来向外界展示公司风采，达到品牌宣传的目的。这样不仅使内部更有凝聚力，也能使同业更加了解公司，营造较好的外部氛围。
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