年终绩效考核与薪酬调整的实施策略.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,年终绩效考核与,薪酬调整的实施策略,目 录,第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则,第二讲 年终薪酬调整的实施策略,第三讲：年终奖的分配管理,第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区,第五讲：年度绩效考核策略,第六讲：年终绩效面谈技巧,第七讲：年终绩效考核的目标制定,1、你认为给员工是,发钱难,，还是,扣钱难,？,2、如果把员工比喻为,“,庄稼,”,，那么薪酬是,“,肥料,”,还是,“,农药,”,？为什么？,3、,薪酬,是否等于,报酬,？,4、高工资是否能换来,高激情,？,请学员讨论四个问题,关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。,韦恩,卡肖,薪酬管理的本质,年终企业薪酬调整的基础,激励绩效高的员工,-,调 升,惩罚绩效低的员工,-,调 低,搅动企业,“,波纹,”,-,沙丁鱼,/,鲶鱼效应,很多企业，年初的加薪让人力部经理,“,里外不是人,”,年终薪酬调整流程,确定薪酬调整策略,确定薪酬预算,内外部薪酬调整调查分析,对岗位进行再评估,调整,薪级表,调整,薪级表,薪酬调整沟通与套算,薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。,（1）拟定薪酬调整策略,（2）薪酬总额预算,工资总额,奖金总额,福利总额,与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）,工资总额,特殊奖励额度由企业根据情况确定,特殊奖励总额,年终奖额度与企业利润挂钩,年终奖总额,按照地方政府的制定的政策执行。,国家规定福利总额,根据公司经济效益进行计提,自助福利总额,薪酬总额,（3）薪酬调查,薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。,薪酬内部认可度调查的程序,确定调查对象,企业内部员工,确定调查方式,发放调查表,确定调查内容,薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。,（4）对岗位进行再评估,现代人力资源管理中的职位评估方法就是根据职位分析的结果，设计一定的,评估程序和评估标准,，集合有,代表性,的,多个评估人,的意见，对,岗位价值的关键因素,如任职资格、管理难度等因素的差异程度，进行,综合评价,的活动，确定企业内岗位与岗位之间的,相对价值,。,11,职位评估的原则,1,、关注点是,岗位,而非,任职者,；,2,、是对企业各类岗位的,相对价值,进行衡量的过程,；,3,、着重那些,应该,做的工作,而非,目前正在,做的,；,12,目前国际通用岗位评价方法,岗位排序法,岗位分类法,因素比较法,要素计点法,选择评估职位,查阅职位描述,确定评估要素,量化评估指标,确定职位等级,对应相应级别,汇总各项总分,逐项打分评估,岗位评估的流程,职位评估系统七个因素的比重,解决问题难度,任职资格,沟通技巧,环镜条件,对企业的影响,监督管理,责任范围,（5）调整薪级表,宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。,传统薪酬等级,宽带薪,酬,等级,幅度重叠,超过三个或四个级别的重叠应该被避免。,Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.,宽带薪酬设计,岗位工资,级别,岗位评价,得分区间,岗位名称,岗位工资金额,（岗位工资标准）,1,1000,1100,A,、,C,6000,2,900,1000,B,、,D,、,E,5000,3,4500,4,4000,5,3000,10,岗位名称,1000,薪级的确定,在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。,岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位工作的,胜任情况,确定,。,建立岗位工资带宽（举例）,标准,岗位工资,初级,中级,高级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1000,800,850,900,950,1000,1050,1100,1150,1200,薪档（等）确定,目 录,第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则,第二讲 年终薪酬调整的实施策略,第三讲：年终奖的分配管理,第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区,第五讲：年度绩效考核策略,第六讲：年终绩效面谈技巧,第七讲：年终绩效考核的目标制定,1、薪酬水平调整,薪酬体系,2、薪酬结构调整,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,社会保险,福利,工资,奖金,其他福利,工龄补助,员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。,按层级设计工资结构示例,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,薪酬结构调整,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。,按职类设计薪酬结构,管理类,技术类,勤务类,生产类,市场类,按职类设计薪酬结构,中高层管理类员工薪酬结构设计,销售类员工薪酬结构设计,研发类员工薪酬结构设计,生产类员工薪酬结构设计,职能类员工薪酬结构设计,中高层管理类员工薪酬结构设计,年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴,广州,兰州,年营业收入,6000万,600万,提成比例,*0.4%,*0.4%,收入=基本工资+营业收入X提成,提成制的可能弊端,b)销售类员工薪酬结构设计,超额提成比例设计 举例,收入=基本工资+绩效奖金+超额提成,100万,100万,100万,提成1%,提成1.5%,提成2.0%,超额值,提成百分比,超额累进制,VS,全额累进制,工作过程不容易被检查；,工作业绩不容易被衡量；,工作时间很难评估；,市场人力价格成本高；,职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比，普遍不公平。,专业技术人员的工作特点,c)研发技术类员工薪酬结构设计,模式一：技能导向型薪酬体系,根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，而内部和技术职称的聘任与其专业技术技能成长紧密相关；,模式一：价值（业绩）导向型薪酬体系,将专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。,专业技术人员的薪酬模式,模式一：工资=底薪+合格数量*单价+单项奖励+福利,模式二：工资=合格数量*单价+单项奖励+福利,模式三：工资=合格数量*单价*产量系数*质量系数*折算系数+单项奖励+福利,d)生产类员工薪酬结构设计,完成标准量的百分比,150%以上,120%以上,100%以上,100%以下,产量系数,1.3,1.2,1.1,0.9,合格比例,95%-100%,90%-95%,80%-90%,80%以下,质量系数,1.2,1.0,0.8,0.6,产量系数,质量系数,奖励指标,奖励标准,产品质量,合格率达到%以上，个人奖励 元,产品产量,超额完成规定的生产任务，每1%,奖 元,原材料节约,每节约1%，奖 元,及时出货奖,全月及时100%出货，奖励 元,现场5S奖励,根据每月5S检查排名，对责任区域、班组，个人奖励 元,合理建议奖,根据为企业带来的经济效益或管理效益的合理化建议，分为A、B、C类，每条建议奖 元,技术创新奖,把技术创新的成果运用到企业中，并直接带来显著效益，奖励 元,d)生产类员工薪酬结构设计,生产单项奖,部门部分权重可与公司整体业绩挂钩,个人部分权重应与部门考核挂钩，间接与公司业绩持钩,加大工作计划的考核,基本岗位，跨部门，应坚持二次校正后硬性排名,e)职能类员工薪酬结构设计,3、付薪要素调整,报酬,学历,年功,职位,项目,高弹性,薪酬模型,高稳定性,薪酬模型,调和性,薪酬模型,基本的固定薪酬,低,高,中间水平,业绩相关,的浮动薪酬,高,低,中间水平,薪酬总量,高,通常偏低,中间水平,员工感受,员工收入波动往往很大，安全感容易偏低，工作压力大,员工收入波动很小，安全感强，工作压力不大,员工收入比较稳定，安全感感中间水平，工作压力适度,业绩,通常较佳但往往不稳定,业绩与薪酬不直接挂钩，往往不佳,较佳且较稳定,4、薪酬模式调整：稳定VS弹性,【1】整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。,（1）等比例调整,（2）等额式调整,（3）综合式调整,在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整,工资或津贴补贴项目来实现的。,5、整体薪酬调整与个别薪酬调整,【2】个别薪酬调整：,（1）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工：,（2）个体调整：,由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。,整体薪酬调整与个别薪酬调整,目 录,第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则,第二讲 年终薪酬调整的实施策略,第三讲：年终奖的分配管理,第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区,第五讲：年度绩效考核策略,第六讲：年终绩效面谈技巧,第七讲：年终绩效考核的目标制定,人人说，人人盼，人人闹,39,不是不给（给了出事）,不知怎给（给之技巧）,就是得给（薪之根本）,就想不给（法律风险）,低调着给（未来之路）,年终奖之爱与痛,奖之时间,奖之形式,奖之模式,奖之税筹,不知怎给，给之技巧,财年给,即时付,递,延付,做大企业成本,进行利润调控,平衡政策成本,提升幸福指数,防止跳糟因素,考核周期滞后,分期,付,人力成本优化,薪酬给付节奏,奖之时间,年终奖的发放节点是技巧,奖之形式,年终奖的体现形式因企业性质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。,购物卡券,概念奖励,尾牙抽奖,年货礼包,考核奖金,旅游奖励,回家车票,现金红包,公司产品,43,额外普惠型,劳动关系双方在劳动合同中没有约定，集体合同、单位规章制度中也没有规定，企业在年终临时起意给员工发放一定数额的奖金，以鼓励员工一年来的贡献，带有全员普惠的性质。,工资组合型,在合同制度中约定：员工工资包括一定数额的年终奖或按标准计发的，尽管并非法律所强制发放，但是其一经约定就产生法律效力，如果没有其他任何限制条件，则可以认为企业承诺一年发放年终奖或十三个月的工资，不得随意撤销发放的承诺。,业绩挂钩型,依据双方约定或单位规章制度规定，严格按照绩效考核成绩发放。当然有的公司发放年终奖还将综合考量公司的整体经营业绩和员工所在的岗位级别，但是员工个人的绩效考核结果在发放评估中至关重要。,就想不给，法律风险,*,44,你在家休产假休了,98,天，还要给年终奖，不活了！,你业绩没达到，还想用年终奖，没天理了！,如何发放年终奖,封闭式年终奖,步骤一：确定企业奖金包,步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数,步骤三：确定部门奖金包,步骤四：确定员工岗位绩效系数,步骤五：将部门奖金包分配到岗位,如何发放年终奖,开放式年终奖,步骤一：确定公司绩效系数；,步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；,步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；,步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数岗位绩效权重,步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪目标奖金率员工奖金系数,目 录,第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则,第二讲 年终薪酬调整的实施策略,第三讲：年终奖的分配管理,第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区,第五讲：年度绩效考核策略,第六讲：年终绩效面谈技巧,第七讲：年终绩效考核的目标制定,年终考评与绩效管理的关联,个人月度,绩效管理,个人季度,绩效管理,个人年度,绩效管理,部门月度,绩效管理,部门季度,绩效管理,部门年度,绩效管理,企业月度,绩效管理,企业季度,绩效管理,企业年度,绩效管理,绩效管理,(,沟通,辅导,考评,激励贯穿始终,),年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度的全面考评；,年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面考评；,年终考核工作是对公司一年来经营,/,管理,/,战略实现的全面考评；,年终的绩效考核无论是员工,/,部门还是企业都是一次分析总结,/,检讨,/,改进,/,提升的过程和学习的机会。,因此，年终考核必须遵循,PDCA,的管理循环。,年终绩效考核的作用,年终绩效考核的三大内容,年终绩效考核,岗位胜,任度考核,业绩区,分度考核,业绩完,成度考核,年终员工考核,年终部门考核,年终公司考核,年终考评前期工作,1、起草修正年终绩效考评制度（七定）,确定考核原则 确定考核范围,确定考核内容 确定考核标准依据,确定考核责任人 确定/修正考核结果运用与实施,确定考核完成日期,2、召开,年终绩效考核全员会议,宣导年终绩效考核目的与意义,成立年终绩效考核小组（明确职责/意义）,学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工）,年终绩效考核重要流程与注意事项解读,沟通机制/激励机制说明,鼓励士气/激励进步（激励全员）,3、,人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作,三公原则,客观原则,过程原则,沟通原则,差异性原则,结果原则,导向性原则,激励原则,年终绩效考评的原则,年终绩效考评的误区,考评指标理解误差,光环效应,分布误差（宽大、严格、趋中）,对比误差,完美主义误差,平衡主义误差,个人行为偏见误差,目 录,第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则,第二讲 年终薪酬调整的实施策略,第三讲：年终奖的分配管理,第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区,第五讲：年度绩效考核策略,第六讲：年终绩效面谈技巧,第七讲：年终绩效考核的目标制定,年终个人绩效考核侧重点,行为主导型,-,-,着眼于,“,干什么？,”,、,“,如何去干的？,”,1、效果主导型,-着眼于,“,干出了什么？,”,2、,品质主导型,-着眼于,“,这个人怎么样？,”,3、综合侧重主导型,-着眼于,“,干的过程及品质如何？,”,、,“,体现干的结果？,”,方法1:,年终绩效考核成绩=,12个月,方法2：,年终绩效考核成绩=A*年终综合考评+B*12个月,AB：为权重,思考：这两种方式的优缺点？,平时如果有绩效考核如何搞？,考核对象,考核指标,权重,集团高管,集团全年主要经营指标,80%,全年总结和个人履职情况,20%,分子公司,总经理,全年分子公司经营指标,80%,全年总结和个人履职情况,20%,集团（分子公司）经理,四季度考核平均分,70%,全年总结和个人履职情况,20%,周边绩效,10%,员工,全年考核成绩均分,80%,个人综合表现,20%,公司年度绩效考核与平时绩效考核挂钩方案,平时没有绩效考核的如何搞？,德,10%,素,5%,勤,5%,能,35%,绩,45%,个人绩效考评方式参考,上司评价（直,/,间接上司）,下属评价,自我评价,内外部客户评价,360度素质评价的具体操作流程,具体的评价流程如下：,编制360度素质评价表,由人力资源部相关人员为评价人进行素质模型的讲解（或附说明），使评价人了解素质模型的定义与关键行为的要求、问卷填写方法与评价要点等；,分发问卷，由评价人填写,由人力资源部统一回收问卷，进行结果汇总与分析；,将评价结果编录存档，待未来使用（例如反馈沟通、开发效果评估等）,被评价人,下,级,同级同事,上,级,自己,年终部门绩效考评主要内容,部门,KPI,达成率,部门工,作士气,客户,满意度,团队学,习能力,部门,稳定性,在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：,绩效等级,分值区间,人员比例,A,等,120%,以上,不超过,5%,B,等,110%120%,）,20%,左右,C,等,90%110%,）,50%,左右,D,等,70%90%,）,20%,左右,E,等,70%,以下,5%,左右,部门各岗位间考核结果须控制,部门绩效考评方式参考,主管部门领导评价,部门自我评价,横向部门评价,外部关联客户评价,公司,CEO/,总经理评价,年终公司绩效考核主要内容,公司,KPI,达成率,总利润,额达成率,固定资,产回报率,人均产值,(,万元,),员工,满意度,总销售,额完成率,年管理,费用占比,1、,制定计划,为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。,2、确定考核的标准,公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。,3、分析评价数量化工作,对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，一般计8分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计8分，一般计5分，差计3分等等。,年终绩效考评五大工作流程,4、制定完整科学的考核管理制度,5、按时完成考核并将结果反馈和运用,考核结,果须及时反馈，反馈的形式一般三种：,一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；,二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；,三是进行有效管理沟通和教育培训.,年终绩效考核五大工作流程,绩效结果与哪些因素关联？,绩效结果,绩效工资,奖金,绩效奖惩,职务升迁,绩效计,划改进,新目标设计,培训计划,经综合分析，根据考评结果决定,有欠缺者,暂停加薪及晋升机会,要求努力工作提高绩效,轮换岗位给予第二,次机会,优秀者,奖励：加薪及较多的奖金,鼓励：争取更大绩效,机会：具有晋级的条件,非常优秀者,各种机会和奖励：,高额加薪及奖金,连续获得则可优先晋级,其它各种奖励,有问题者,停止一切机会与奖励,在绩效方面严格要求，,并要求参加培训和学习,进入观察期，考虑下一,步如何处理,考虑减薪,表现尚可者,对加薪和晋级均需慎重考虑,提出绩效要求,培训提高能力,/,技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,优秀者,奖励：加薪及较多的奖金,鼓励：继续提高素质,机会：具有晋级的条件,失败者（,10%,）,立即淘汰,有问题者,停止一切机会与奖励,在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效,进入观察期，考虑下一步如何处理,考虑减薪,有,欠缺者,暂停晋升机会,给一年的机会要求其提高能力和素质,要求其参加培训和学习,综合素质,（,KCI),工作绩效,(KPI,GS),高,中,低,低 中 高,绩效得分决定绩效等级与奖励系数,最终绩效分,J105,95J,105,85J,95,70J,85,J,70,绩效等级,A,B,C,D,E,季（月）度,绩效系数,1.3,1.1,1,0.9,0.7,年度,绩效系数,1.5,1.2,1,0.8,0.5,年度,调薪政策,2,级,1,级,0,-1,级,-2,级,奖励性,福利,东南亚,5,天游,国内,4,天游,无,无,无,目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆,以便新年度做出改进,.,知识,技能,态度,外部,障碍,有做这方面工作的知识和经验？,有运用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,年终绩效结果诊断总结,单位和个人绩效双挂钩,方案一：,绩效工资=标准绩效工资,个人绩效系数,单位绩效系数,举例：,20001.2,（个人）,1.1(,企业,)=2640,方案二：,绩效工资标准绩效工资,（个人绩效系数,50%,单位绩效系数,50%,）,举例：,2000,1.2,（个人）,50%,1.1(,企业,)50%,=2300,绩效系数的确定,组织绩效系数的确定,个人绩效系数的确定,部门、办事处、单店等,单位的绩效分数折算,个人绩效分数折算,以经营检讨为核心的年终述职,述职报告内容:,1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析,2 一年来在工作计划实施过程中所存在的不足分析,3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析,4 一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结,5 新年度的工作目标与计划展望.,目 录,第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则,第二讲 年终薪酬调整的实施策略,第三讲：年终奖的分配管理,第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区,第五讲：年度绩效考核策略,第六讲：年终绩效面谈技巧,第七讲：年终绩效考核的目标制定,绩效面谈,由上下级在绩效考核结束后，在约定的时间，反馈绩效结果，并将绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的的改善计划，并鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。,给予员工关于他们工作状况清楚的信息,通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行,肯定员工的成绩,寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法,必须明确员工绩效面谈的真正目的,绩效面谈流程,面谈开场,面谈准备,结果反馈,绩效改善,绩效计划,员工激励,进行绩效面谈的提醒,1、多听少说；,2、让下属多在意下一阶段的绩效提升，不要在所谓的公平性纠缠不清；,3、批评要有技巧。,建设性反馈金点子1,“汉堡”原则,先表扬特定的成就，给予真心的肯定,然后提出需要改进的“特定”的行为表现,最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈金点子2,BEST,反馈,B,ehavior description,（,描述行为）,E,xpress consequence,（,表达后果）,S,olicit input,（,征求意见）,T,alk about positive outcomes,（,着眼未来）,STOP,停！,目 录,第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则,第二讲 年终薪酬调整的实施策略,第三讲：年终奖的分配管理,第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区,第五讲：年度绩效考核策略,第六讲：年终绩效面谈技巧,第七讲：年终绩效考核的目标制定,企业核心的经营管理体系,下年度年企业的目标,10-12,月份,部门目标,长期目标,岗位目标,中期目标,愿景,绩效考核,数据化,生活观,事业观,成长型企业的,卓越绩效模式,各部门的目标,长期目标,员工的目标,中期目标,愿景,战略,研讨,使命,战略,主题,企业年度,主计划,各部门的,月计划,被考核人的日清表,月度,烧烤会,季度,分析会,企业级的年度目标,过,程,管,理,体,系,激,励,机,制,策略,分析,年度,策略研,讨会,年终,总结,会,让绩效实现,成为必然！,周,例会,日清,管理,被考核人的,月计划,策略,分析,策略,分析,必然,VS,偶然,目标体系与绩效体系,公司,目标,绩效（结果）,部门,目标,绩效,部门,目标,绩效,部门,目标,绩效,员工,目标,绩效,员工,目标,绩效,员工,目标,绩效,解决目标值沟通中的博弈问题,联合确定基数法(HU绩效考核法),各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七,各报基数,算术平均,指年初确定利润基数时，首先由上、下级各自提出一个自认为合适的利润基数，然后对 这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。,如下级自报,80,万元，上级提出,100,万元，即取平均数,90,万元为承包合同基数,少报罚五,多报不奖,指年终实际完 成数超过其年初自报数时，对少报部 分要收取五成罚金。多报的不奖。,假设实际完成,100,万元，即扣 罚（,100-80,）,*50%=10,万元,超额奖七,指当年实际完成利润数超 过合同承包基数时，利润超额部分的,70%,归代理人所有。年终不能完成基 数的，可以根据实际情况对代理人进 行处罚。,实际完成,100,万元，超出基 数，即奖励（,100-90,）,*70%=7,万元,合 计,假设原任务,90,万元对应奖金为,20,万元，即最终奖金,=20-10+7=17,万元,计算公式,应得薪金基薪+净奖励,基薪+超额奖励-少报扣奖,基薪+（实际数-考核数）,超额奖励系数-（实际数-预报数）,少报受罚系数,示例,方案,申报利润,上级利润,利润基数,奖金基数,实际利润,申报罚率,超额奖率,超额奖金,申报奖金,实际奖金,1,100,120,110,10,130,5%,7%,1.4,1.5,9.9,2,130,120,125,10,130,5%,7%,0.35,0.0,10.35,3,150,120,135,10,130,5%,7%,0.35,0.0,9.65,实际奖金,=,奖金基数,+a,（实际业绩,-,申报业绩）,+b,（实际 业绩,-,任务业绩）,任务业绩,=,（申报业绩,+,上级要求）,/2,奖金基数为上级初定利润目标时对应的预定奖金基数,系数大小要满足：,KPI,的来源,战略目标和经营管理计划和目标,企业,KPI,指标,部门,KPI,指标,员工,KPI,指标,组织,KPI,指标库,KPI,分解,形成,提取,部门与团队职责,岗位职责,流程,KPI,分解,形成,提取,对该员工工作具有,激励作用,该指标分解后该员工有能力控制,该指标具有较强,可测量性,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围,便于各部门数据收集及相关部门,/,人员的指标计算,指标提取和分解的原则,企业七个业务重点领域,技术创新,市场领先,产品品质,人员配备,客户服务,利润增长,IT,讨论：,通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？,KPI:,企业级关键业绩指标体系,业务,重点,技术,创新,市场,领先,产品,品质,人员,配备,客户,服务,利润,增长,IT,企业级,KPI,指标思考,1,、与市场战略的一致性；,2,、核心技术,1,、市场份额,2,、销售网略有效性,3,、企业品牌,1,、质量,2,、成本,3,、交期,1,、员工素质,2,、员工满意,3,、人力资源系统,1,、响应,2,、及时性,3,、服务质量,1,、短期资产,2,、长期资产,3,、利润,1,、继承性,2,、信息提供及时性,3,、内部客户满意度,92,企业七个业务重点领域,业务重点领域,企业级,KPI,指标,技术创新,技术进步目标达成率,新产品开发数,新产品销售占比,专利数,新项目获奖数,核心技术市场地位,市场领先,销售额,市场占有率，合格代理商数,/,终端数,新客户数,/,占比,客户流失率,品牌知名度,品牌美誉度,企业七个业务重点领域,业务重点领域,企业级,KPI,指标,产品品质,产品合格率,/,产品不良率,返修率,制成率,质量投诉次数,人员配备,核心人才满足率,人力资本效率,员工满意度,核心员工主动流失率,客户服务,交货及时率,客户投诉处理满意率,客户满意度,/,客户忠诚度,企业七个业务重点领域,业务重点领域,企业级,KPI,指标,利润增长,利润率,/,净资产利润率,营业收入增长率,成本降低率（预算差异率）,回款率,/,坏帐率,资金周转率,库存周转率,IT,信息系统集成度,(,信息项目完成率,),信息数据提供及时率,计算机故障次数,数据差错次数,IT,服务满意度,1992,年由卡普兰和诺顿提出,首先它是一种工具,哈佛商业评论评为,75,年来最有影响力的管理工具,500,强超过,60,的企业在使用,它能将战略转化为绩效目标,什么是平衡计分卡,平衡记分卡,(BSC:Balanced Scorecard),是哈佛大学财会学教授罗伯特,.,卡普兰与复兴方案公司总裁戴维,.,诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记,分卡,观念,主要,是,以平衡,为诉,求，,寻,找,企业,短期,与长,期,目,标间,、,财务与,非,财务,之量度,间,、,落,后与领先,之,衡量指,标间,、以及,企业,內部,与,外部,绩效构,面,间,之平衡,状态,快乐工作，开心生活,!,