卓越定价_创造价格优势的定价策略The_Price_Advantage.doc

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卓越定价_创造价格优势的定价策略作者:迈克尔-V-马恩您下载的文件来自WWW.DZS.LA 创造价格优势的定价策略：卓越定价定价是企业最重要的管理职能之一，但由于许多企业对定价职能的理解程度和管理水平仍属内部最薄弱的环节之一，因此业绩未能达到应该达到的水平。管理者可以影响定价，因为它是最敏感的利润杠杆。价格即使发生细微波动，也会转化为营业利润的巨大变化。借此书向读者介绍一种合理的和系统化的方法，以发现企业内部存在哪些尚未挖掘的最宝贵的定价机遇，并通过分析实际案例来指导读者如何捕捉定价机遇。作者：迈克尔-V-马恩出版：高等教育出版社发布时间： 2008年02月04日类型：经管励志 > 管理定价：免费授权连载不得转载本书每0天将有0个章节释放为非vip章节，至第0节，敬请关注! 1第1部分定价基础知识交易层面做得好的企业，会积极主动理清复杂局面，能够深入掌握每次交易和每个客户的全部信息。它们充分考虑了影响交易吸引力的各项折扣和各项服务成本。它们知道最适合自己企业的消费者类型和交易类型，并积极的在这个方向上拓展业务。它们知道当前的哪些客户、哪些交易没有被充分挖掘和利用；更重要的是，它们明白其中的真正原因，然后积极采取措施去开发（或者干脆抛弃）其中的机会。第2部分三个层面的研究价格的感觉因素往往会比较复杂，难以理解和管理。乍看来，价格是一个应该很容易理解的数字，但在具体分析时，就会遇到麻烦。举个简单的例子来说，购买日用品的人往往期望，并因此假设，大包装的桔子汁每盎司的价格要低于小包装的产品。但事实却并不完全是这样。例如，如果零售商对小包装的桔子汁进行促销折扣，那么相比之下，大包装的产品就会更贵一些。第3部分专题整合企业向产品中添加的智力胶水能将各种部件粘合在一起，所以它们更容易认为自己就是真正意义上的整体解决方案提供商。虽然整合企业会与客户紧密合作，比如为客户安装软件系统，但与解决方案提供商相比，它们关注的只是整体工程的一个较窄的部分，而且通常它们并不对系统的最终运转负完全责任。一家在某个工程项目中安装任选式网络安全程序的软件整合企业可能希望被当作解决方案提供商，但仅仅将一个部件组合到整体服务中并不能创造一个解决方案。卓越定价_创造价格优势的定价策略作者:迈克尔-V-马恩您下载的文件来自WWW.DZS.LA 前言致谢第1部分定价基础知识第1章引言第2章价格管理的三个层面第2部分三个层面的研究第3章交易第4章产品/市场战略第5章行业战略第3部分专题第6章新产品定价第7章解决方案、捆绑销售和其他一揽子服务第4部分特殊事件第8章合并后的定价问题第9章价格战第5部分扩展思维第10章技术定价第11章法律问题第6部分综合第12章定价结构第13章推动定价变革第14章蒙那多电池案例第15章结束语序言　　序言　　我们在构思写一本有关定价的书时，对自己提出了一些基本问题，想必读者也会感兴趣的。这些问题包括：我们为什么要写一本有关定价的书？为什么这部书要由麦肯锡公司来完成？为什么要现在写这样一本有关定价的书？就让我们从以上基本问题开始谈起吧。　　为什么要写一本关于定价的书？　　虽然定价是企业最重要的管理职能之一，但由于许多企业对定价职能的理解程度和管理水平仍属内部最薄弱的环节之一，因此业绩未能达到应该达到的水平。管理者可以影响定价，因为它是最敏感的利润杠杆。价格即使发生细微波动，也会转化为营业利润的巨大变化。　　过去几十年中，有关定价的数量浩繁的概念和知识得到了显著发展，无论在商业期刊还是学术期刊上都会定期刊登以定价为主题的文章。即便如此，仍然很少有企业能够成功发挥出定价所能带来的巨大潜力。即便是工作一向有思路的企业管理者，也无法实质性的提高定价水平。他们甚至不知道应该如何入手发现利用定价优势提高业绩的机会，更不必说切实提高业绩了。　　本书不是要全面评述多年积累下来的大量定价理论，而是希望为一般管理人员提供定价指导，因为他们中有人希望通过改善定价水平提高业绩，有人未能如愿将定价理论切实转化为盈利。同时，作者希望借此书向读者介绍一种合理的和系统化的方法，以发现企业内部存在哪些尚未挖掘的最宝贵的定价机遇，并通过分析实际案例来指导读者如何捕捉定价机遇。　　为什么这部书要由麦肯锡公司来完成？　　在过去20年中，定价已经成为麦肯锡公司的重点业务领域。我们多次帮助欧洲、美洲和亚太地区的企业提高业绩。这些企业涵盖不同的行业，包括工业产品、包装消费品、耐用品、民航业务、通讯、化学制品、零售业、高科技产品、基础材料、保险、制药业以及运输业。为支持客户服务，麦肯锡公司仅在过去五年内就投入超过20万美元，用于开发有关定价的实用知识库。我们之所以受到知识界的赞扬，在于我们开拓和发展了大部分最实用的现代定价体系，如实收价格瀑布和价值分布图就是两个典型的例子。　　为什么要在这个时候写这样一本书呢？　　在过去的十年间，我们发表了超过20期有关定价方面的专刊。这些文章常常是按照我们在开拓新知识方面的投入阶段逐次发表的，涵盖一系列问题，包括交易价格管理、价格战、实现定价变革、合并后定价以及整体解决方案的定价策略。我们对于定价问题的广泛研究成果可以集中成书，并在这本书中对定价问题进行全面和综合的描述。　　此外，对希望建立价格优势的企业来说，目前的条件可能也变得更加有利。在20世纪90年代初期，许多企业努力提高定价水平和能力，尽管出发点非常好，但大多数企业仍没能切实提高定价水平。目前，企业组织结构已经发生变动，信息技术（IT）得到发展，这些都提高了企业建立价格优势的成功率。　　根据我们的经验，在十年前，世界上只有不到三分之一的大型企业设立了专门的定价部门。但管理者采取相应举措，更加严格和以更加专业的方式执行定价时，常常因企业没有掌握定价技能而感到力不从心。然而，截至目前已有超过五分之四的企业已经设立或正在开始建立专门的定价部门。目前，已经有越来越多的企业可以推动和形成"卓越定价"能力。　　同样是在20世纪90年代初期，许多企业缺乏有效的、贯穿企业的信息系统，所以无法快速获得有关顾客、交易和市场的数据。成功的定价需要知识与信息作后盾，而这样的信息系统正是支持有效的定价决策的必备条件。而且，由于当时仍缺乏开发成熟的定价应用软件和决策支持软件，因此企业即使具备实用的数据系统，也只能自己编写定价决策支持和业绩报告软件，企业要将富有创意的定价改善计划付诸实施，光自己编写软件就需要多花费几年的时间。致谢　　目前，IT技术上的这些限制已经不再是主要障碍了。许多企业已经拥有功能强大的企业信息系统，至少可以为支持"卓越定价"提供必需的核心数据。而且，近几年来开发的种类繁多的商业定价软件，也使得企业可以更加轻松地实现"卓越定价"。　　除了IT技术发展和组织结构发生变化以外，定价在企业管理工作中的重要性也得到了提高。对很多企业来说，定价是目前为数极少的仍非常有待改进的领域之一。由于许多企业已经将最容易削减的成本削减下来，而且市场需求增长也日趋缓慢，因此实现卓越的定价优势，已成为管理者可以利用的为数不多的强大利润杠杆。　　由于目前定价功能越来越受到应有的重视，而且企业在组织架构和IT技术上的障碍也得以基本扫除，因此现在已经到了企业应认真着手提高定价能力和水平的最佳时机了--企业也应该认真考虑拥有这样一本实用手册，来指导它们的定价改革。　　本书结构　　本书由六个主要部分组成。第一部分对价格优势进行了说明，并解释了企业追求这种稀少且珍贵的优势的重要性。然后，书中列出了识别和最终捕捉定价机遇的宏观框架。这个框架包括价格管理的三个层面，它适用于绝大多数的企业，本书也正是以这个框架为主线贯穿始终的。第二部分对每个层面分别进行了深入具体的介绍。　　第三部分到第五部分是对特殊定价问题、企业面临的特殊定价事件以及定价机遇的讨论。第六部分介绍要使定价实现持久和积极变革的促进因素及所面临的限制因素，包括一个具体的案例讨论和一些结论分析。除此之外，附录提供了一些有用的案例，这些案例都是根据本书讨论的核心框架展开讨论的。此外，附录还简要介绍了定价法则的一些要点。　　本书利用一些匿名案例介绍有关定价的概念、体系框架及基本观点。这些案例中提到的公司都是麦肯锡公司提供过定价咨询服务的真实客户。为了保护客户信息和战略机密，我们对客户身份进行严格保密。然而，本书保留了案例中定价机遇的行业性质，而且案例中企业通过麦肯锡定价咨询服务获得的改进成果都是真实的。　　除非特殊交代，本书中所说的企业"产品"是指企业的实物产品、服务和技术支持。这种用法使全书行文用词更加简捷。　　致谢　　如果一个人将生命中一年多的时间用于写作、反复修改、做计划、打草稿和编辑，那么他将难以充分表达对一路陪伴自己的朋友们的谢意。但是，我们还是要感谢那些在本书创作期间始终激励、帮助和支持我们的朋友。　　首先，我们必须认识到，本书凝聚了超过25年定价经验的精华。这些经验来自于麦肯锡公司上百位咨询顾问的辛勤劳动。我们应该感谢那些让我们参与其转型的企业客户，以及所有为这些理论研究做出贡献的咨询顾问。　　其次，还要感谢首先发现定价重要性、被称为"定价之父"肯特·B·莫洛、汤姆· 纳格里、艾雷·沃尔克，以及支持麦肯锡公司定价法则研究发展的大卫·考特、汤姆·法兰西、罗伯特·戈德、飞利浦·霍克、拉·莱斯真斯基、安德鲁·帕森斯、罗伯·洛塞罗。他们为创作本书奠定了基础，并不断推动定价理论的前进。　　从我们决定将定价理论知识汇编成书的那一刻起，有两个人一直陪伴着我们从一张白纸开始，到最终印成的书籍。查瑞·艾因克作为该书的项目经理，始终坚持不懈，除了管理编撰日程及成书限期，还为本书的内容提出了宝贵的意见，帮助我们思考读者真正需要的知识。罗杰·马龙自始至终担任编辑工作，他的工作得到了我们的信赖。最初，他为这一艰巨工作的整个环节向我们提供指导，不但承担了参谋和编辑工作，还帮助我们将麦肯锡公司和我们这些咨询顾问的最佳经验介绍给读者，我们要对以上两位朋友的投入与支持表示感谢。　　除此之外，还有八位朋友为发展本书中的关键概念和将所掌握知识付诸文字起到关键性的作用。他们是约翰·贝利（兼并后定价）、斯科特·安瑞和罗伯特·姆索怀特（行业战略）、瓦特·贝克（价值重组）、丹尼尔G.杜斯特（解决方案定价）以及担任芝加哥弗瑞博及彼得思律师事务所反垄断与交易法规小组主席的基恩·兹莱克（法律问题）。我们要对他们的贡献表示感谢。还有一些朋友为成书做出了卓越的贡献，在这里我们一并表示感谢。他们是美国贝克·麦肯锡国际律师事务所的全球反垄断小组的领导们：凯文·布赖特、休·康特尼、大卫·多弗瑞、克里斯汀·凯丽、安第·金罗、麦克尔·吉斯莱弗、艾瑞克·林、格伦·摩西尔、詹姆·莫费特、大卫·塞克金、麦克·西尔曼、林达·马丁·埃里奇。　　还有麦肯锡公司的其他同事，特别是东·伯纳、斯托特·弗莱克和埃伦·金参与了本书的编辑工作，约翰·威利父子公司的比尔·法罗及其团队也给予了帮助，在此表示感谢。　　每个人都知道，如果没有专家们对众多细节问题进行把关，本书是不可能取得成功的。因此，我们必须特别感谢玛丽·特恩的协助，她出色地完成了组织会议、打印手稿以及处理日常管理工作的任务。我们还要感谢达尼卡助理的研究工作。最后，我们非常感谢珍妮特·锡福和玛丽·安·贝杰，是他们完成了提供例证、排版和二次排版等工作。　　对于以上提到的多年来一直支持我们的朋友，我谨在此表示衷心的感谢。虽然这些话无法充分表达我们的敬意，但我们谨在此对这些朋友为本书做出的贡献表示诚挚的感谢。第1章引言(1) 　　第1部分定价基础知识　　第1章引言　　你的企业优势体现在什么方面？是什么力量让你的公司在众多的同类公司中脱颖而出，战胜竞争对手，从而为创造更多的股东回报奠定基础？是成本优势--你能以比竞争对手更合理的价格购买原材料并以更高的效率进行生产吗？是分销优势--你的产品能通过最优秀的批发商、零售商以及市场内的最佳销售网点来销售吗？是技术优势还是创新优势? 抑或是品牌优势、资本结构优势、服务优势？　　在企业追求的所有优势中，有一种强大的优势几乎所有企业都可以获得，但几乎没有哪家公司真正去追求这种优势，而能够获得此种优势的企业更是少之少。这种优势就是价格优势。　　为商品和服务定价是最基本的管理事务之一。定价是任何企业都必须完成的一项工作，每一种产品和每一项服务都必须有一个价格，然后才能销售。而且，定价是所有公司都必须制定的最关键和最容易影响利润的决策。但是，颇具有讽刺意味的是，几乎没有几家公司能够合理地定价。由于诸多因素的影响，很少一部分公司能够针对某项业务培养出一整套突出的定价核心能力。换言之，几乎没有公司能够最终把定价能力培养成企业独特的竞争优势，而实际上每家企业都有这样的能力。　　在本书中，我们将探讨如何具体创造和保持价格优势，这种价格优势体现在卓越的定价能力能够为股东带来重大回报。然而，首先让我们来看看为什么正确定价如此重要，为什么只有这么少的公司能够认识到价格优势重要性。　　百分之一的威力　　为什么正确定价如此关键？因为正确定价是公司利润增长的最快捷、最有效的途径。定价合理，可以比提高销量更快地刺激利润增长，而不合理的价格却会使利润以同样的速度锐减。如图表1-1所示，定价的威力无比巨大。这幅图表利用全球1200强（集合了全球1200家大型上市公司）的平均损益表，说明合理的价格创造利润的惊人速度。　　首先我们将价格指数设为100，可以看到，固定成本（如管理费用、不动产、折旧等不会随销售量变化而变化的项目）占平均价格的24.5%，可变成本（如劳动力和原材料等随销售量发生变化的费用）占66.4%，剩下的9.1%是平均销售收益（Return On Sales，以下简称ROS）。　　现在，若以这些全球1200强的平均赢利状况为考察对象，价格提高1%会多创造多少利润？假定销售量保持不变，价格提高到101，而固定成本按照定义保持不变。由于销售量不变，所以可变成本也保持不变。然而，营业利润却从9.1%提高到10.1%，相对增长了11%。　　图表1-1 平均赢利状况：全球1200强（2002）　　价格上涨1% 　　价格　　固定成本　　可变成本　　营业利润　　利润上升11% 　　这个图表带给我们的一个明确的信息，那就是价格的小幅度上涨会转化为营业利润的大幅度提高。我们在讨论创造定价优势时，必须重新认识这细微变动的重要意义。将价格提高0.25%或者0.5%的定价举措是非常重要的，因为这样可能会使营业利润以更高的比例增长。价格提高1%到2%，对企业而言堪称重大胜利，可以显著提高企业利润。从全球1200强的平均赢利状况来看，如果主动去寻找的话，许多公司都可以发现3%的提价空间，营业利润可能会因此提高30%以上。第1章引言(2) 　　定价绝对是任何公司都可以使用的最强大的利润杠杆。我们继续以全球1200强的平均赢利状况为例，图表1-2表明，在其他因素保持不变的情况下，其他利润杠杆增长1%，营业利润可能发生的变化。　　图表1-2 各利润杠杆的比较　　提高1% 营业利润提高情况（百分比）　　价格　　可变成本　　销售量　　固定成本　　根据全球1200家企业的平均盈利状况（2002年）　　如果可变成本降低1%，营业利润则增长7.3%。可变成本的降低虽然不像价格变动那么有效，但效果依然比较明显。不过，近年来，由于多数公司通过采购和供应管理举措以及提高劳动生产力，大力使用可变成本的利润杠杆，因此可变成本结构持续改善的空间已经变得越来越小。　　固定成本的变化对营业利润的影响就更小了。如果固定成本降低1%，营业利润只能增长2.7%。在20世纪90年代，很多公司在采取其他降本举措的同时，还忙于削减固定成本，不过公司在固定成本方面与可变成本一样，要得到进一步改善也变得越来越困难。　　让很多人深感意外的是利润对销售量变化的敏感性。在价格和单位成本保持不变的情况下，销售量提高1%，营业利润会增长3.7%，大约相当于价格杠杆效应的三分之一。但是，究竟是哪支杠杆占据了营销人员和销售人员的大部分注意力，耗费了他们的大部分精力呢？答案是销售量杠杆，尽管它对利润的影响远不及价格杠杆那么显著。　　然而，价格杠杆是一柄双刃剑。价格提高一两个百分点最能迅速增加利润；但价格下跌一两个百分点，也能让利润迅速跌至谷底。如果平均价格只下跌了一个百分点，那么，假设你的赢利状况与全球1200强的平均赢利状况相似，你的营业利润同样也会下降11%。　　销售量与价格的权衡机制　　这必然会迫使我们面临权衡价格、销售量和利润的老问题：如果企业降价，增加的销售量足以产生更多的营业利润吗？图表1-3就讨论了这一权衡机制是如何发挥作用的，或者更准确地说，是这一机制如何无法发挥作用。如果一家企业采取措施将平均价格降低5%，为了保持营业利润不变，销售量必须增长多少呢？　　图表1-3销售量与价格的权衡机制　　价格下降幅度保持赢利不变情况下销售量需要增加的幅度　　根据全球1200强企业的平均赢利情况（2002年）　　如果该企业的赢利状况与全球1200强的平均赢利状况类似，那么如果价格下跌5%，即使是为了保持营业利润不变，销售量也要增长17.5%，但这种增长幅度几乎是不可能实现的。因为如果在价格下跌5%时销售量要增长17.5%，那么价格弹性就需要达到-3.5：1，也就是说，价格每下降一个百分点，必须推动销售量增加3.5%。实际的市场经验告诉我们，价格弹性通常最大也只能达到-1.7：1或-1.8：1。在极偶然的情况下，通常是对于冲动型购买的消费品，价格弹性才可能达到-2.5这样高的水平。在现实世界里，-3.5的价格弹性极其罕见。因此，希望通过降价来增加销售量从而提高利润这种简单的计算方法并不奏效。需要指出的是，您应当使用所在企业赢利状况的数据来进行这种运算，这样才能确保价格/销售量/利润的权衡机制能在您的企业中真正发挥作用。　　由此可以看出，定价之所以重要，首要原因就是利润对价格微小变动的极度敏感性。对利润来说，每一个百分点的价格变动都是应当极力争取，绝不应轻易放弃。遗憾的是，销售员们在激励机制的驱使下，往往会一次放弃五个百分点，通过折扣、优惠供应和其他手段来促成交易。定价能力比较强的公司，也就是拥有定价优势的公司，一向不会轻易放弃这一宝贵优势。　　市场压力的增加　　价格管理之所以如此重要，还有另外一个原因。即使公司的内部不发生任何改变，绝大多数公司--无论产品是直接销售给消费者还是卖给其他商家--都面临空前的降价压力。如果公司对此不采取任何行动，这些来自公司外部的巨大力量会迅速压低价格，并很快将利润吞噬掉。第1章引言(3) 　　在商业环境和人口状况发生根本性变化这两种因素的共同挤压下，消费品市场价格正在下降。如图表1-4所示，随着沃尔玛（Walmart）、家居货栈（Home Depot）、考斯图（Costoo）等廉价零售商的不断壮大，零售业集中度正在逐渐提高。这些零售巨人正利用它们在市场上的强大实力压低产品供给商价格。此外，因特网的迅速普及，加之平价超市愈加频繁的价格广告，使消费者能够更加方便和容易地了解并比较各供应商提供的商品的价格。与此同时，以零售商品牌进行销售的产品目前质量不断提高，它们的崛起也给传统品牌带来了更多压力。　　图表1-4消费品价格挤压　　年龄层的变化同样会给消费品市场造成影响。在20世纪90年代，婴儿潮期间出生的消费者是疯狂购物群体的主力，而现在这批消费者却变得非常节俭，因为他们正在供自己的子女上大学、赡养年迈的父母、为自己退休做准备，同时承担其他各种经济重负。婴儿潮之后出生的一代人对价格更加敏感，因为他们成长的环境被各种各样的折扣零售商包围着。　　正如图1-5所示，目前企业对企业类公司也感受到市场环境变化带来的价格压力。廉价零售商变得越来越不好对付，他们的侃价能力越来越强，与供应商镏铢必较。20世纪90年代的提效计划在许多市场释放出新的过剩能力。以减少供应商为主要目标的提效计划倾向于让更少的供应商来满足巨大的消费能力，从而加大了消费者的侃价能力。同时，利用公开订购的方式来制定成本这种方式越来越普及。在这种方式中，强大的购买方坚持要了解供应商所提供产品各组件的成本，包括单个构件的材料费用、直接人工费用和常用开支。通过提高对供应方成本的掌握程度，购买方便提高了讨价还价的优势。　　图表1-5 企业对企业的价格挤压　　此外，许多工业产品供应商变得越来越精益化和吝啬，它们大幅度压缩成本，这样做通常会使它们更有信心，从而更积极的参与价格竞争和争夺业务。同样，全球性大企业也正在试图通过增加全球采购量寻求最好的价格，它们的目标是获得分布在全球所有采购点中的统一最低价。最后，正如企业对消费者的分销渠道一样，企业对企业（business to business，以下简称B2B）的分销渠道也变得更加集中，与供应商相比越来越有力量。　　无论是对消费者的企业还是对企业的企业，都面临着越来越大的压力，这种压力不可能在可预见的将来减退。如果一家企业没有积极的开发定价优势和提高定价能力，也就是说它没有在竞争中建立起自己的价格优势，而忽略了定价工作，那么它制定的价格必将被巨大的压力所击溃。　　卓越定价的高尚意义　　在你的企业中培养价格优势的最后一个原因要比前面提到的利润经济学和市场压力更加重要，它涉及到企业的精神、内核和自豪感。处理好定价确实具有高尚意义。　　负责制定价格的人拥有一种神圣的被信任感。他们要保证企业通过提供优于其他竞争企业的产品和服务，能够在市场中获得正当的收益，保证良好的品行是真正值得的。　　价格优势并不意味着企业欺骗消费者或通过投机取巧获取不正当的收入。恰恰相反，真正的价格优势是组织自豪感的来源。消费者对供应商最大的赞美就是心甘情愿的为它的产品和服务支付更高的价格。在这个过程中，消费者会说："你们的价格高些，但是货真价实，你们的产品比其他厂家的好。"而那些缺乏定价优势的企业则无法成功的通过较高的定价来获得优势，他们常常因为失去动力、甚至能力而无法继续保持自身的优势。　　为何价格优势如此珍贵　　虽然建立价格优势的原因很具有吸引力，但很少有企业的定价能力称得上真正的价格优势。虽然许多企业在20世纪90年代通过改善定价行为取得了二位数的利润增长，但这种增长的真正原因是成本的削减和需求的增长。在这一段时期内，利润增长与定价几乎没有什么关系，定价在很大程度上仍是未被挖掘的机遇。第2章价格管理的三个层面(1) 　　企业无法有效管理定价机遇，而且很少有企业能够建立起自己的价格优势，源于以下一些因素：　　过去由强劲的需求和成本大幅压缩产生的高利润率，使绝大多数企业都忽视了培养领先的定价能力，未将定价作为利润增长的源泉。　　企业通常认为价格是不能管理的。它们认为价格是由市场、顾客或非理性竞争对手决定的。　　企业要么收集不到足以支持定价决策的数据，要么收集到的数据不够及时，不足以帮助企业进行实时的定价决策。　　区别定价等一些定价行为被错误地认为是非法的，因此企业自己就限制了自己定价的自由度。　　多数企业难以发现定价中的错误和失误。企业在苏格兰的销售代表协商的价格比应该的价位低了5%，但管理者却无法察觉到这样的失误。　　一线的定价者几乎没有任何激励去争取更高的价格。　　高级管理者基本不参与定价工作。　　正如我们在以后章节将展示给大家的，以上定价方面的障碍确实存在，但是企业可以通过努力克服这些障碍。诚然，这些因素会给企业建立定价能力构成不小的阻碍，因为形成价格优势是项难度较大的工作。但是和这些障碍相比，成功后的巨额回报对于企业来说更加具有诱惑力，企业值得为此努力。　　价格优势是值得任何企业去追求和实现的强大优势，但很少有企业能充分意识到这一点。价格水平轻微的波动都会带来最终利润率的大幅变动，定价是值得企业争取的极其敏感的利润杠杆。正如我们所说的，价格上涨1%会使利润提高11%或更多，价格下跌1%同样会吞噬掉11%或更多的利润。而且，降价也不大可能产生足够大的销售量增长，以补偿价格下降的损失，更不会增加利润。　　此外，企业建立自身价格优势的必要性源于居于主导地位的市场因素--无论是消费者市场还是企业市场--这些因素都在不断挤压全行业的价格水平，尚未出现价格提升的迹象。如果企业不能采取真正的定价措施，那么每年都会有几个百分点的价格从企业手中溜走，使企业损失大量的运营利润。最后，实现价格优势还可以成为企业自豪感的源泉，因为它可以确保员工在努力提供优质产品和服务后能够得到应有的回报。　　第2章价格管理的三个层面　　正如我们所看到的，出于经济效益和其他原因，企业会去追求价格优势。但由于定价问题涉及面广，因此定价对于绝大多数企业来说，即便是确定从哪里开始都堪称一项艰巨的任务。　　定价问题很少是简单和孤立的；它们很复杂，牵涉到企业的很多方面。即使看起来完全是战术层次的定价决策，也常常具有战略意义，，因为对一种产品的定价会影响公司其他产品的价格、其他消费群体，甚至会影响到竞争对手。下面的三个案例描述了一些被错失的机遇，它们有助于突出定价问题的内在范围和多样性。　　■ 一家特种电线制造企业没有觉察到其竞争对手在欧洲一家大型企业关闭造成的市场货源短缺。如果把握住机会的话，产品价格完全可以合理上调至少10%，但这家企业未能做到这一点。　　■一家电子消费品企业将一种新型CD播放机的价格定得很低，因为它没有意识到消费者真的非常重视这种新产品的功能和设计。　　■ 一家汽车零部件供应商轻率的将产品以很低的价格卖给它的一些小客户，关键的问题在于这一价格竟然低于它给大客户同类产品的供应价格。为什么会这样呢？原来是因为这家供应商无法有效管理非发票项目的价格体系，其中包括现金折扣和程序抵扣等项目。　　以上案例虽然对定价中存在的问题进行了清楚的描述，但我们会感到，定价的根本性问题并不在这里。明确定价涉及的范围，是提高定价水平的真正挑战之一。当提及"价格"时，这个概念对不同的人意味着不同的含义。善于思考的商人们对这一提法会有不同的理解，这取决于他们不同的职业背景（比如培训、职业性质以及其他因素）。第2章价格管理的三个层面(2) 　　对于经济学家来说，"价格"一词会让他们想到交叉的供给和需求曲线，以及上下波动的价格指数。他们通过微观经济学的方法来预测市场价格趋势，关心的重点是整个行业的价格水平。经济学家们最感兴趣的应该是那家特种电线制造企业错失的提价机会，该企业没有好好利用竞争者的工厂关闭导致的电线短缺带来的机会。　　营销人员对价格也有很深的理解，但是他们的见解与经济学家相比可谓是大相径庭。对他们来说，竞争中的首要问题是消费者感受，更确切的说是看消费者如何评价企业产品相对其竞争对手产品带给自己的不同效用。如果企业的一种产品或者服务比其他竞争企业的产品或服务更胜一筹，那么营销人员关注的就是确定产品的整体溢价，这是产品优异的性能所应获得的。如果产品性能处于劣势，营销人员就会关注要比竞争企业打多少折扣才能将产品卖出，或者任何提高产品质量以卖出更高的价格。营销人员感兴趣的，显然会是那家电子产品企业，因为该企业的定价问题出在低估了市场对其创新型CD播放机的积极反响。　　最后是精明的销售代表。他们可能既欣赏微观经济学的观点，也不反对市场定位的理念，但他们更加关注的是在平时的交易中如何制定有利于吸引个体消费者的合理价格，因为是他们与客户一笔一笔的协商，并最终制定合理的发票价格、折扣、折让条件以及其他事项。　　虽然交易价格上细微的差别对单个消费者来说似乎无关紧要，但绝大多数销售人员会倾向于认为，那家汽车零部件供应商在不同交易价格之间的差异似乎是不合理的。研究了以上不同观点之后，我们要问：谁对定价的理解是正确的？是那些关注供给--需求平衡、以此确定产品价格的经济学家，是那些专注于制定相对于竞争产品而言的合理价格的营销人员，还是那些关注针对每个具体客户制定合理交易价格的销售代表呢？　　一种综合的方法　　表面上看，各方面观点都从多种毫不相关的不同角度回答了定价问题。但它们之间实际上是互相排斥吗？不，事实并非如此。可以说每种观点都只是定价整体含义的一部分。它们彼此作用和促进，并共同限定了企业正确处理定价问题、抓住机遇和消除威胁的三个层面。理解图表2-1所示的价格管理的三个层面，是迎接定价挑战的第一步。　　图表2-1价格管理的三个层面　　我们将在以后的章节详细介绍每个层面，但首先让我们对这个结构有个整体了解。　　行业战略　　价格管理的第一个层面是考虑整个行业的价格水平。主要的问题集中在供给、需求、成本、法规、技术转变、竞争行为等众多因素是如何转换为行业价格的。在这一层面胜出的企业能够比竞争对手更好的理解行业发展趋势及其内在动因。这些企业会着力于掌握行业价格的长短期走势。它们会以事实为基础掌握行业的供给量情况，掌握能够改变行业供给总量的变量、行业需求总量以及改变需求总量的多种市场因素。　　在行业定价层面取胜，不仅要求深刻了解自己的企业，以及自己的行动将如何影响市场价格，还要了解竞争者的企业，和他们的行动对市场价格的影响。管理者必须对它们的产能、成本结构、资本投入、研发费用和扩张计划了如指掌。不仅如此，他们还要估计新的市场进入者的潜力。　　将这些信息汇总起来，企业就可以预先判断行业价格的走势，从而在行动上占得先机，而不再是任由市场上看不见的手所摆布的棋子。他们可以调整企业策略，以利用这种认识上的优势，比如：当预期到市场价格将上升，那么企业就要尽量避免在交易中制定长期的固定价格。最后，他们还要学会如何影响所在行业的组成价格行为，懂得什么时候该引导价格上升（或紧跟对手价格），什么时候不该这样做。　　如果特种电线企业在这个层面的监督更加细致，它就能更早发现整个行业的产品短缺，并把它的价格提高到新的行业水平。然而，正是由于缺乏这种在价格管理上的警惕性，致使企业浪费了提价三个百分点的机遇，而且错失了将经营利润提高36%的好机会。第2章价格管理的三个层面(3) 　　产品/市场战略　　价格管理第二个层面的主要问题，是相对于其他竞争企业应该如何进行价格定位，也就是说在企业所属的细分市场中，在消费者眼中你的价格应如何定位，企业应如何在价格/收益战略的基础上制定价格。在这个层面，定价活动无论对消费者还是对竞争企业来说，都是公平和透明的。你的企业以高度公开的方式制定价目表价格、基本价格或目标价格，并告诉市场相对于其他竞争企业提供的产品你的产品到底值多少钱。在这里有一个关键的词是消费者感知，除非你能确定与其他竞争企业的产品相比，潜在消费者从你的产品中感知到了什么利益，否则，制定价目表价格和基础价格的过程对企业来说无疑于一场猜谜游戏。因为你不知道相对于竞争企业，你的溢价和折扣应该是多少。当然，有多种研究工具可以帮助我们确定和测算消费者感受，我们将在以后章节对这些内容进行介绍。　　在产品/市场层面取胜的企业非常关注客户对其产品和价格的认可度。而且，它们会更加深入的研究和不断更新消费者对企业自身及其竞争对手的认可度，以及不同客户群存在的认可度差异。有了这些认识作武器，企业将确定合理溢价，对每个客户群体设计最优的价格/收益定位，避免发生极具破坏性的价格竞争。那家电子产品企业推出新型CD播放机时的产品/市场战略是失败的。如果企业认识到消费者对新的播放机提供的利益的感受，它就可以在不牺牲销售量的前提下将价目表价格上调4个百分点。　　交易　　价格管理的第三个层面关注的是针对每个消费者和每笔交易进行正确的定价决策，换句话说，就是在产品/市场战略中制定的价目表价格、基础价格和目标价格的基础上，具体应用何种折扣、折让、支付条款、销售奖金及其他形式的激励手段。对绝大多数企业来说，这是定价过程中最具体、最费时间的工作，也是最系统、最耗费资源的工作。消费者看到的价格和企业最终实现的净利润就是在这一过程中确定的。企业每天都要做出这样上百甚至上千次定价决策，而且通常这些决策需要在多个组织层面做出。　　交易层面做得好的企业，会积极主动理清复杂局面，能够深入掌握每次交易和每个客户的全部信息。它们充分考虑了影响交易吸引力的各项折扣和各项服务成本。它们知道最适合自己企业的消费者类型和交易类型，并积极的在这个方向上拓展业务。它们知道当前的哪些客户、哪些交易没有被充分挖掘和利用；更重要的是，它们明白其中的真正原因，然后积极采取措施去开发（或者干脆抛弃）其中的机会。　　如果汽车零部件供应商在交易层面上有更加严格的规定，针对小客户的过度折扣理所当然的会被及时纠正。如果该企业能够根据发票全面核算所有折扣金额，从而更加严格的监控和控制没想交易，那么它就可以有效的将平均价格提高5%，而使单位产品的销售损失降到最低。　　相互依赖的等级制度　　价格管理的三个层面自然形成一种等级制度。行业价格层面是最具普遍性的，其定价趋势将影响整个行业。产品/市场战略层面范围则具体得多，关注的是企业针对不同客户群体进行的价值细分。而交易层面是最为具体的，它十分具体地关注针对每笔交易和每个客户的定价。　　这三个层面并非彼此孤立的，而是相互紧密联系的。行业价格层面所提供的正是产品/市场策略层面的决策背景，而产品/市场策略层面则为交易层面定价界定了起点，该层面确定的价目表价格正是交易层面定价时发票和非发票折扣项目的基础。　　如果企业能够为自己创造价格优势，那么在三个层面中的任何一层它都能比竞争对手更有技巧。而且，它能够将三个层面的定价策略更好地协调在一起，保证每一个层面的行动都有助于其他层面目标的达成。举个例子来说，如果企业普遍预感价格将上升（行业定价战略），那么它们将不会推出一种会对市场造成降价压力的低价产品（产品/市场战略）。在推出一项针对高端市场的新产品（产品/市场战略）时，也不会大打折扣（交易战略）。第2章价格管理的三个层面(4) 　　虽然有着这样的相互关系，但将这三个层面加以区别还是有助于我们的分析，而且通常我们将企业面临的定价问题分为多个更易于管理的子类。当出现了一个具有挑战性的定价问题时，询问一下这个问题最贴近哪个层面有助于我们把讨论的范围集中，并且为寻找解决方案提供有用的背景信息。如果一个定价问题牵涉到行业定价战略层面，那么解决它时要考虑的方面与只涉及具体交易层面的问题会存在很大差异。　　找到定价机遇　　纵观三个层面，企业的定价机遇在哪里？不同企业会基于其独特的商业环境具有不同的优先顺序。下面提出的问题将有助于管理者发现那些有待发现的定价机遇。　　行业策略　　■ 你对整个行业的价格走势是否基于事实数据作过短期、中期和长期的预测吗？这种观点是否在你的组织中达成共识，企业的市场定价行为是否都与所预测的结果相一致？这些预测一向的精确度如何？　　■ 你的企业是否具备用以评估具体市场事件的机制？所说的具体市场事件指的是诸如技术革新、产能增减、零部件和原材料成本变动和需求变动以及

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