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落实要到位，关键看结果
第1节：布置不等于完成(1)
第一章
未抓好落实的决策
只是放飞的彩色气球
一、布置不等于完成简单不等于容易
经常有人会考虑，成功者与失败者之间有多大差别？其实，人与人之间在智力和体力上的差异并不如想象中的那么大。很多事情，很多目标，很多前景，大多数人都能想出来，但是，能不能做到，做的结果如何，却是千差万别，导致的直接后果就是有的人成功，有的人失败。
可以这么说：落实得到不到位，决定着结果。
一个企业也是一样，光有好的战略远景远远不够，有好的执行和落实，才能得到想要的结果。没有落实的行动永远都是纸上谈兵。
有这样一个故事：
一天，老鼠大王组织召开了一个老鼠会议，紧急商讨怎样对付猫吃老鼠的问题。
老鼠们踊跃发言，出主意，提建议，会议开了半天，也没有一个可行的办法。这时，一个号称最聪明的老鼠站起来说：“据事实证明，猫的武功太高强，死打硬拼我们不是它的对手。对付它的唯一办法就是——防。”“怎么防呀？”大家提出反问。“给猫的脖子上系个铃铛。这样，猫一走铃铛就会响，听到铃声我们就躲进洞里，它就没有办法捉到我们了！”“好办法，好办法，真是个聪明的主意！”老鼠欢呼雀跃起来。
老鼠大王听了这个办法以后，高兴得什么都忘了，当即宣布散会举行大宴。可是，第二天醒酒以后，觉得不对。于是，又召开紧急会议，并宣布说：“给猫系铃这个方案我批准了，现在开始落实。”“说干就干，真好真好！”群鼠仍然激动不已。
“那好，有谁愿意接受这个任务请主动报名吧。”
等了好久，会场里面一片寂静，没有回声。于是，老鼠大王命令道：“如果没有报名的，我就点名啦；小老鼠，你机灵，你去系铃。”老鼠大王指着一个小老鼠说。小老鼠一听，马上浑身抖作一团，战战兢兢地说：“回大王，我年轻，没有经验，最好找个经验丰富的吧。”
“那么，最有经验的要数鼠爷爷了，您去吧。”紧接着，老鼠大王又对一个爷爷辈的老鼠发出命令。
“哎呀呀，我这老眼昏花，腿脚不灵的怎能担当得了如此重任呢，还是找个身强体壮的吧。”鼠爷爷磕磕巴巴，几近哀求地说道。“那谁去呢？”于是，老鼠大王派出了那个出主意的最聪明的老鼠。这只老鼠“哧溜”一声离开了会场，从此，再也没有见到它。老鼠大王一直到死，也没有实现给猫系铃的夙愿。
系不到猫脖子上的铃铛，就如同没有铃铛一样，避免不了危险的存在。必须明确落实到位，这样才有明白的责任和过错失误追究。想要达到某种目的，必须要有可行方案；仅有方案也不行，还要落到实处。
众所周知，我国政府为了提高工作绩效，出台了不少的制度和条例。但是条例出来了，不代表落实到位了。1998年底，中国电信和国家47个部委(直属单位)信息部门发起“政府上网工程”，启动了中国政府信息化的进程。但时过5年之后的2003年，有记者对某市几十个政府部门网站进行调查，向其中10个网站发出了咨询的电子邮件，结果只有5个部门给了回信，其他网站杳无音信。而接到的5封回信，也是惜墨如金，礼节性的成分也大于实用性，根本起不到应有的作用。这样的网站有什么意义呢？所以，任何事情，有好的出发点远远不够，关键还要看结果。
简单不等于容易
生活中的很多事情，看起来都是小事，但有些时候却往往做不到。其中原因就在于，我们都把这些简单的小事看得很容易，漫不经心，在生活中不当一回事，当然也就无从改变。其实简单不等于容易，只有处处严格要求自己，才能给自己一个满意的结果。
给车加油，在我们看来是很简单的一件事情。无非是把油箱打开，管子插进去，加满油再拿出来就行了。然而，就是这么看似简单的事，中国石油的加油站分解出了13个步骤。按照中国石油的统一规定，从顾客进入加油员视野到加完油离去共有13个标准动作，依次是：迎候、引导车辆、开启车门、微笑招呼、礼貌询问、开启油箱、预置、提枪加油、擦车、收枪复位、提示付款、送行、清洁。
第2节：布置不等于完成(2)
真正要做好这十三个步骤却并不容易，因为每个动作都有好多细节。比如当车辆进站时，要求加油员要眼疾手快，迅速做出正确的判断，其中“迅速”就是细节；收银员要“唱收”、“唱付”，“找零时要双手付给顾客”就是细节。这其中到底有多少细节，谁也说不清楚。如果说管理的一般法则是科学，那么管理中细节就是艺术。企业管理最忌讳的是大而化之。管理者布置了任务之后还要加强细节的管理来督促执行，从管理层、决策层做起，不能以只负责宏观决策为由甩掉细化的管理。细化的管理从一定意义上来说，就是对质量的重视，当然，这也是所有企业不可或缺的一项战略。
凡事无小事，简单不等于容易，只有花大力气，把小事做细，才能把事情做好。就像武术中没有绝招一样，生活和工作中解决问题、处理事务、策划市场、管理企业，也都不会有什么绝招。所谓的绝招，是用细节的功夫堆砌出来的。西方有句名言：“罗马不是一天建成的”，只有浮躁被扎实所代替，冲动被理智所折服——认识到“布置不等于完成，简单不等于容易”，这才是成就大事的不可缺少的基础。
布置不等于完成
布置不等于完成，很多差错的造成，是因为执行者不能准确理解管理者的意图。
有些员工往往存在一个误区，认为只要企业的方案好，其他问题就不用过多考虑了。可试问把一个好的方案放在抽屉里，放在口头上，它会自动生效吗？答案显然是不能，它必须要借助于不折不扣的落实。
调查和规划仅仅是事先的准备，工作的正式展开是从布置以后才开始的，工作的内容始终需要贯穿落实的全过程，所以说，布置仅仅是工作的第一步——预备。
布置即完成，是很多管理者梦寐以求和想当然的想法，它要求企业必须具备超强的行动力和执行力，这对于现阶段我国的企业来说，只能是天方夜谭。有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”小和尚撞的钟声不合标准，究其原因是住持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。
缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
制定工作标准要尽量做到数字化，与考核联系起来，注意可操作性。应该附上一些执行的细则，包括执行标准、时限、监督机制等。
我们建议并向大家推荐以下三种做法：
一、承诺制
在下达任务时，各责任人应根据实际情况做出承诺，以便层层落实。员工在接受任务时，将要完成任务的要点记在纸上，并标明完成时间，签字后交给管理者，以备日后追述考核。
二、表格化
将任务和规定的内容、责任人、落实阶段、跟进人、监督人、验收标准、最后时限等等内容制成进度表格。
进度表其实就是承诺制的一种扩大和深入的表现形式。它是一种简单而有效的落实方法，是将复杂的问题分解为简单有序化的结果。
三、口头复述制
下属在接受上级布置的任务时，将上司的意思当场复述一遍，核实是否准确理解了上司的意思，以免因误会而导致失误。
除此之外，布置工作时掌握好以下七个步骤，也能起到很好的效果：
1、与责任人或责任部门沟通，说明工作内容、目的及其对企业的重要性；
2、落实责任到具体个人；
3、提出工作质量标准，即要达到的质量要求；
4、明确工作数量、进度要求与完成时限；
5、提示工作的重点、难点，以及容易出差错的注意之处；
6、提示工作流程与方法，但更注重让下属在实践中摸索；
7、说明对工作结果的检查、考核与奖惩。
管理者在布置任务和规定时，不应简单说一个要求了事，应该附上执行细则，包括执行标准、时限、监督机制等。
凡事无小事，简单不等于容易，只有花大力气，把小事做细，才能把事情做好。
汪中求感言：
世上本无易事，除非你让它变得容易。
第3节：知道更要做到
二、知道更要做到
2004年在北京举办的“杰克·韦尔奇与中国企业高峰论坛”上，中国的企业家曾这样问杰克·韦尔奇：“我们大家知道的都差不多，但为什么我们与你们的差距那么大？”
杰克·韦尔奇的回答是：“你们知道了，但是我们做到了。”
这个答案简单得出人意料，但却道出了管理的真谛：知道更要做到！否则，再好的计划，再宏伟的目标，都是空谈。
“知道”固然重要，但如果仅仅停留在知道上，再好的理念、再好的原则、再好的诀窍、再高的智慧，也只是一些毫无意义的资料，最重要、最关键的是“做到”。可以说“落实为王”，关键还要看结果！在美国某公司的一次促销会上，销售经理请与会者都站起来，看看自己的椅子下面有什么东西。结果每个按照要求做的人都在自己的椅子下面发现了钱——最少的捡到一枚硬币，最多的有人捡到了100美元。
这位经理说：“这些钱谁捡到就归谁了，但你们知道我为什么这样做吗？”与会人员面面相觑，不明白经理的用意。最后经理一字一顿地说：“我只不过想告诉你们一个最容易被忽视甚至忘掉的道理：坐着不动是永远也赚不到钱的！”是的，很多人都知道“坐着不动是永远也赚不到钱的”，要取得收获就要有所行动。但我们怎样行动才能取得成功呢？那就是知道更要做到。
在周士渊先生的《知道更要做到》里谈到“知道和做到”的现象时，有这样一段话：
在我们整个社会生活中弥漫着一种极强的、带有我们中国特色的文化——“知道文化”。
对此，只要我们稍加考察，便会发现如下现象：我们谁都知道读书可贵，但究竟有多少人在经常读书？
我们谁都知道运动重要，但究竟有多少人在时常运动？
我们谁都知道心态关键，但究竟有多少人能善加控制？
我们谁都知道忠诚敬业，但究竟有多少员工确实如此？
我们谁都知道信守承诺，但究竟有多少商家做到这点？
我们谁都知道公正廉洁，但究竟有多少官员问心无愧？
我们谁都知道戒烟限酒，但究竟有多少烟民戒了烟，又究竟有多少酒仙限了酒呢？是的，“知道”却没“落实”，这在我们个人生活和整个社会生活中已变得俯拾皆是，见怪不怪，习以为常。而如果对以上种种我们尚可以视而不见的话，那对以下报道，我们就不能不好好反思、深刻反省了。
这篇报道写的是在泰国某著名旅游景点足以令我们每个国人都汗颜的事。
据报道，就在这个景点，就在这个世界各国旅客都熙来攘往的著名旅游景点，却处处醒目地用中文写着如下警示：
“此处不能进去！”
“此处不能洗手！”
“请不要骑上马背！”
“请不要骑上大象！”
“请保持清洁！”
在这个世界著名旅游景点，全世界的游客都有，全世界的语言都有，全世界的文字都有，但为何唯独用我们特有的文字写着这样令人刺目的警示呢？难道我们不“知道”不应乱闯禁区吗？难道我们不“知道”不应在碧水中洗手吗？难道我们不“知道”不应骑到那些专供观赏的木马、石象上吗？难道我们不“知道”应该保持清洁吗？不，这些我们每个人全知道、全明白、全清楚！但既然全知道、全明白、全清楚，那为何人家还唯独用如此刺眼的方式专门向我们警示呢？
是啊，知道不能做到的惰性，正危害着我们的民族素质，降低着我们的国际声誉。
汪中求感言：
我们强调知行合一，但人们往往知而不行，或因不知而不行。
第4节：口号不是目标
三、口号不是目标倡议不是管理
有人形容，现在的中国就像一个巨大的工地，到处在建高楼大厦。特别是争得2008年奥运会的主办权后，北京更是加快了城市建设的步伐。
一个个塔吊在工地矗立，一座座场馆在建设。在这些建筑外面罩着的安全护网外，无一例外地挂着口号标语：安全生产一百天，争创优质施工奖。狠抓质量，安全保障等等，不一而足。然而，这些口号到底有多大的实用性？有没有落到实处？
2005年8月，国家电监会在三峡坝区召开的全国电力安全会议上，通报了上半年发生的电力建设施工重特大事故：共发生18起电力建设人身伤亡重特大事故。
特大人身伤亡事故1起，死亡14人；
重大人身伤亡事故7起，死亡32人；
一般人身伤亡事故10起，死亡13人。经事故分析，７０％以上的事故皆因安全责任、安全措施落实不到位造成！
多么触目惊心的数字！落实不到位，使这些宝贵的生命永别了多彩的世界！
比这些更严重的，还有我国的煤矿安全问题。
据统计，2004年，中国因煤矿事故死亡6027人，占全世界矿难死亡者总数的80%！
看看下面一组数字：2002年6月20日黑龙江鸡西特大矿难124人遇难
2002年8月黑龙江七台河煤矿瓦斯爆炸169人遇难
2003年10月14日江西丰城发生矿难49人遇难
2004年10月20日河南大平矿难147人遇难
2004年11月20日河北省沙河市矿难65人遇难
2005年2月14日辽宁省阜新市矿难213死1失踪
2005年新疆“7-11”阜康矿难83名矿工遇难
2005年7月19日陕西铜川市瓦斯爆炸26名矿工遇难而在黑龙江七台河东风煤矿事故现场，国家安监总局局长李毅中问矿长马金生和姜姓总工：“你们知道《紧急通知》和《特别规定》吗？”二人一脸茫然。
李毅中提高声调，再次问：“你们到底知不知道这两个文件？”二人低下了头。
李毅中怒斥：“你们连民营小煤窑主都不如！”
李毅中问的两个文件，一是《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》，二是《国务院办公厅关于坚决整顿关闭不具备安全生产条件和非法煤矿的紧急通知》。
这是中央为了整顿煤矿行业、改善国内煤矿生产形势下发的两份文件，要求各地特别是煤矿认真学习，坚决贯彻。
中央和国务院高度重视煤矿安全，郑重发文，三令五申。可是，一方面是红头文件，明确指示，一方面是置若罔闻，身为矿长竟然不知道这两份重要文件。
既然不知，何谈落实！
光有目标远远不够，重要的，还是要看有没有落实到位，是不是有了自己想要的结果。所以说，口号不是目标，完美的结果才是目标。
实现目标的过程中，必须加强管理，通过落实到位来获得效益，这并不是只靠几句倡议和口号就能解决问题的。
指标体系的设立，应以保证目标实现为前提，不应只是一个空空的口号。
但目前在目标管理指标体系设立上，有片面追求指标量化的倾向，以致出现了为量化而量化，或者人为地避难从易、避重就轻，或者繁杂累赘、缺乏重点、量化过头等现象，这就损害了目标管理的科学性，弄得越来越“水”。
为此，在强调定量目标的同时，也要特别注意定性的目标制订，如提高管理水平、提高职工素质、企业文化建设等，以强化目标“使命导向”，更有效具体地指导企业的工作。
企业不能没有目标，目标是成功的保证！企业不能没有管理，管理是成功的基石！
口号不是目标，指标体系的设立，应以保证目标实现为前提。
倡议不是管理，要加强企业的执行力，才能保证目标的实现。
汪中求感言：
管理者要做一个难缠的人。
第5节：“我会尽力而为”(1)
四、“我会尽力而为”不能算作承诺
“我会尽力而为！”在接受任务时，这句话是常常被用到的句子。但是，这句话也是最不应该说的！试问，“尽力而为”表达的是什么？能完成任务?不能完成任务？你的尽力是尽了多少力？你全力以赴了吗？
我情愿我的下属这样说：
这项任务我保证能100%按质按量完成！
这项任务我只能完成80%，其余20%因为1、2、3等因素不确定，所以不能保证！
这种承诺，是不是比“尽力而为”更明确更有结果？
尽力而为，不能算作承诺！
承诺必须是有明确责任和结果的！没有结果的承诺不算承诺！
这就要求我们的管理者做好职责管理，要让员工明白，员工和企业是一个利益共同体，在商业竞争中，企业的发展需要全体员工在各自的岗位上尽职尽责、尽心尽力做好每一件事情。同时，员工的发展又必须以企业的发展为前提，只有企业在商业竞争中获得了胜利，才能实现员工的利益和期望。
如何提升员工综合的素质，更好地为企业的利益服务，是每一个企业必须钻研和讨论的课题。让每一个普通的员工成为企业里一个最棒的员工，首先需要一个好的领导，一个紧密团结在一起的队伍，一个有助其不断成长发挥聪明才干的空间。
因此，好的职责管理是保证结果的最好手段之一。
职责管理中的常见问题
企业中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生的。由于企业在职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却非常清闲，这就是企业中人们常见的不公平现象。
有这样一个故事：
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的规则，让每个员工按照规则自我管理。
责任、权力和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权力，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能各司其职。
一家企业，特别是走向管理规范化的企业，应通过组织设计和工作分析的方式来解决职责问题。这样，就能对各岗位职责做出明确、科学、准确的界定。但是，进行组织设计和工作分析也不能完全解决所有的问题，对此，需要明确以下几点：
1、组织设计要科学合理
企业应该十分关注规范化管理，要进行科学的组织设计、工作分析和岗位描述。如果组织设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。
2、组织设计和工作分析不能解决所有问题
随着企业的变化和发展，岗位职责也会不断发生变化。所以组织设计也应适时而变了。一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。
原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在的大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受了国防部的表彰。这就是工作分析没有适时调整的一个典型故事。
第6节：“我会尽力而为”(2)
3、避免形式主义
组织设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必然需要处理相当多的具体问题。只有组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，是没有多少效果的。
4、要尽量克服归罪于外的心理
解决职责管理过程的问题，不仅仅只是公司的事情，还是各位经理人的共同职责，需要各位经理人勇于承担对员工和部门进行管理的职责，防止冲突和矛盾的发生。
培养企业内部员工的尽职、尽责、尽力
如果说公司像一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
企业的领导者一定要把员工培养成为具有以下精神的员工，这样才能在工作中尽职、尽责、尽力。
一、干工作就是干事业
员工应该把工作当成事业去干，如果能从事业的角度看待职业和工作，就会少一些怨言和愤怒，多一些努力和忍耐；在一次次超越过程中不断拓宽自己的视野，更能从中领悟一些道理，增加一些本领和技能。
二、对工作负责就是对自己负责
员工必须对自己负责，对结果负责。做事不要总想着做给上司看，更不要等别人来监督。作为管理者，总希望自己的员工个个都是认真负责的、务实能干的。任何时候，都会对员工的工作情况了如指掌，所以，喜欢敷衍的员工往往只会自食其果。
三、奉献企业
作为一名员工，要有一种奉献精神，要认识到自己和企业是一体的，要有“今天我以公司为荣，明天公司以我为荣”、“我是公司中的一员，我必须对公司负责”的思想。你要认识到，对工作负责就是对自己负责。
四、用热忱点燃工作激情
当正确地认识了自身价值和能力时，当对自己的工作产生激情时，员工就会产生一种肯定性的情感和积极态度，并产生一种巨大的精神动力。即使在各种条件比较差的情况下，非但不会放松自己的要求，反而会更加积极主动地提高自己的各种能力，创造性地完成自己的工作。
五、把敬业当成一种习惯
对于员工来说，如果没有敬业精神，就不可能把工作做好，这也阻碍他们潜力的发挥。一个人放弃了自己的职能，就意味着放弃了自身在这个社会中更好生存的机会，就等于在可以自由通行的路上自设路障，摔跤绊倒的也只能是自己。
在商业竞争中，企业的发展需要全体员工在各自的岗位上尽职尽责、尽力做好每一件事情。
企业内职责管理中经常会出现一些问题，比如互相扯皮、期望不一致、下属对自己的职责感到迷惑不解、运动式管理和推辞、怠工等等。
企业的领导者一定要把员工培养成为具有干工作就是干事业、对工作负责就是对自己负责、奉献企业等精神的员工，这样才能在工作中尽职、尽责、尽力。
汪中求感言：
事实就是数据，承诺必须量化。
第7节：没有功劳的所谓苦劳
五、没有功劳的所谓苦劳
只能是浪费资源在工作中，有一句话常常被提到：“没有功劳也有苦劳”。特别是那些能力不够的、对待工作没有尽力的人，这句话常常被用来安慰自己，也常常成为抱怨的借口。他们认为，一项工作，只要做了，不管有没有结果，就应该算成绩。
当今企业中，有不少员工存在这样的想法。当上司交给的任务没有成功地完成的时候，就会产生“没有功劳也有苦劳”的观念，觉得管理者会谅解自己的难处，会考虑自己的努力因素。
但是，我认为，没有功劳的所谓苦劳不但消耗了自己的时间，还浪费了公共的资源！
市场只认效率，公司只认功劳。企业只能创造效益，员工只能拿出成绩。假如企业生产的产品质量不好，不可能说这种产品虽然质量不好，但也是通过企业员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去吧，只是因为企业员工真的很辛苦，消费者是绝对不会这样做的！
承认没有功劳也有苦劳具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，就导致企业员工不再积极进取，而是得过且过，这样企业就没有任何效益可言，没有功劳的所谓苦劳只能是浪费资源。经过数十年的努力，我的一位朋友老张终于从一名普通的财务人员坐上了公司财务部门总监的位子，享受着优厚的薪水和福利待遇。老张是公司的老员工，论资历在公司很少有人能与他相比，这也养成了自以为是、目中无人的习惯。
随着公司发展步伐的加快，公司陆陆续续地引进了一批新人，财务部也引进了一个名牌财经大学的毕业生。为了让新员工尽快适应工作岗位，公司要求老员工要尽量帮助新人。在新人到来的时候，身为财务部的负责人，老张口口声声说要多帮助这位新来的员工。
但是很快老张感到了一种压力，因为这个新员工工作能力极强，除了懂财务、营销、外语和电脑，还曾经获得全国珠算大赛的大奖，可谓是才华出众。相比较之下，老张除了资历以外，几乎没有什么可以与人相比的。
这让老张感到了一种前所未有的压力。别说帮助别人了，自己有时还得向这位新员工请教一些问题。经过暗中观察，老张发现这名新员工年纪轻轻，性格柔弱内向。经过一番计划，老张对她制定了“全面遏制”政策：处处为她设置障碍，尽量不让她接触核心业务，甚至连电脑也不让她碰，美其名曰：“专人专用”。
可这也没有难倒这位新员工，一支笔、一把算盘，把经她之手的账目做得漂漂亮亮、无可挑剔。几年来她都忍辱负重，工作上一丝不苟，精益求精，想抹杀都抹杀不了。
老张自己做的一些项目却频频出错。一次，他做的一个重大项目的账目被税务局指责不规范，面临处罚。公司新领导忍无可忍，给老张施加压力，让新职员参与全面的“纠错”。不久，公司领导又毅然决定，由新职员担任公司财务总监，老张负责内务，这让他处在下岗的边缘。俗话说：革命不分先后，功劳却有大小。企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的员工，而不是那些曾经作出过一定贡献，现在却跟不上企业发展步伐，自以为是不干活的老员工。在一个凭实力说话的年代，讲究能者上庸者下，没有哪个老板愿意拿钱去养一些无用的闲人。商业时代以效率为先，凭业绩说话；企业中员工不管多么辛苦忙碌，如果缺乏效率，没有业绩，那么一切辛苦皆是白费，一切付出均没有价值。一切用成功说话，只有成功，员工的付出才能得到回报。这是一个凭业绩说话的时代，在这个时代，只有功劳，没有苦劳。
戴尔公司的核心经营原则就是靠业绩说话。戴尔对业绩优秀的员工一向给予奖励。同时，给业绩平平者执行的是“严厉的走人政策”。
戴尔对各部门、各分支机构的考核更看重最后的结果，主要包括:一是业绩方面的成果考核；二是削减成本的考核。戴尔的成果考核指标很多，有客户忠诚度的指标考核;有投资回报率的考核等。戴尔以业绩指标考核作为标准，牵引或者引导员工为结果打拼。
对结果负责，体现的是一个企业追求效率，超越自我的决心。凭业绩和效益说话，才能在企业中形成良好的工作和人才环境，才能使企业不断前进，在市场竞争中站稳脚跟并日益壮大。
竞争时代：只有功劳，没有苦劳。承认没功劳有苦劳具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，就导致企业员工不再积极进取，而是得过且过，这样企业就没有任何效益可言，没有功劳的所谓苦劳只能是浪费资源。
商业时代以效率为先，凭业绩说话；企业中员工不管多么辛苦忙碌，如果缺乏效率，没有业绩，那么一切辛苦皆是白费，一切付出均没有价值。管理者只有要求企业员工一切看结果，凭业绩和效益说话，才能在企业中形成良好的工作和人才环境，才能使企业不断前进，在市场竞争中站稳脚跟并日益壮大。
汪中求感言：
在现代工业背景下，无效能的苦劳不仅浪费资源，还会伤害企业文化。
第8节：高层要有思路(1)
第二章
有计划没结果
等于没有计划
第三章
落实的重心在于
管理精细化
企业要做到精确结果，就必须做到管理制度化和落实到位化。一、高层有思路中层下决心
基层要执行高层要有思路
企业领导人的思路和企业战略融为一体时，企业才会具有执行力。虽然做大方向的思考、应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自深入地投身企业之中。要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解，唯有领导人所在的位置才能达到这样的了解；而且也唯有通过领导人亲自深入参与执行的实质面，甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。
我们有一个江苏的企业客户，老板不仅仅对企业的营销、市场甚至采购环境有着深入的了解，甚至内部管理、信息化建设以及生产运营都有着一定的介入。在这个企业中，所有目标、任务的执行效果也出奇得好，因为所有的员工都知道老板什么事情都懂，你只有做得超出老板的预期才会有成绩。正是因为老板的这种执行意识，企业虽然只有100余人，可是创造出了6亿元的年产值并且有17％的利润率。
领导决策中的意志，是指领导者在决策过程中，自觉的确定决策目标，根据决策目标来制定决策方案和支配、调节自己的行为，去克服种种困难实施决策方案，以实现预定目标的过程。它一般包括四个阶段：
1、动机。
动机既是领导决策中意志过程的起始，也是领导决策者的一种心理动力。不同性质的动机，可以对领导决策产生不同的影响。
2、决心。
目标是行动所要达到的目的，决策目标是决策行动的结果，领导决策行动与领导决策目标是统一的。
3、信念。
信念是领导者在决策活动中最有力和最稳定的意志之一，坚定的信念以形成或改变个人和集体的观点、定势、价值定向、立场为目的。
4、行动。
领导者在决策中的意志是通过一系列行为表现出来的，领导者的每一具体的决策行为都是受意志支配的。只有通过一个又一个具体决策行为的联结和发展，意志过程才得以展开和完成。
只要领导有了很好的思路并以身做则，落实到位才不会成为空谈。春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听众晋文公的劝说，伏剑而死。正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功功倍。
中层要下决心
一、企业管理的关键：中层执行力
中层是企业中间层，要有理解并组织实施上级领导布置的任务等能力，通俗地说，也就是把事情做成功的能力。企业要想快速发展，中层必须下决心。
如果把一个企业比作一个人的话，老板是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。
因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位地落实下去，这一点对企业至关重要。
美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节落实到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。
第9节：高层要有思路(2)
海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法落实到位，而且坚持十几年如一日。因此海尔的成功很大程度上靠的是其扎实的基础管理。
二、如何提升企业中层管理者的执行力
（一）公司层面
1、建立健全企业的用人制度。企业需要建立健全自己的用人制度。提拔和重用那些能力强且乐于奉献的好员工，建立并实行“优胜劣汰”的人才聘用机制。
2、用绩效考核来导向管理者行为。企业要建立和严格执行“差异化”的绩效考核办法，通过树立典型、重奖优秀并宣传其业绩，正面倡导和弘扬，让榜样的力量去触动和激发执行力低下者；让执行力低下者明白公司真正需要和器重的人才是什么。
3、积极营造互帮互助、乐于奉献的企业文化。作为企业管理者，需要多方营造互帮互助、乐于奉献的企业文化，让中层管理者通过文化的熏陶，逐渐养成“积极主动为荣、推三阻四为耻”的行为习惯并一贯坚持下去。
（二）个人层面
1、强化主人翁的使命感和责任感。中层管理者需要将公司的事情当作自己的事情，将兄弟部门的问题和困难当作自己部门的问题和困难。只有这样，执行力才会不自觉地被激发出来并得到持续地提升。
2、明白真正的收获只能在付出之后。“天上不会掉馅饼”、“天下没有免费的午餐”，唯有踏踏实实、兢兢业业地付出才能不断并长久地获得回报，要迎难而上、主动接受和完成企业分派的工作和任务。
3、懂得助人就是助己。现代企业，更多的工作是通过多部门、多员工之间的协调而共同完成的，没有别人的支持和协助，自己的工作业绩将会大打折扣。要明白助人就是助己的道理，主动地配合别人、配合别的部门，实际上就提升了自己的执行力。
基层落实要到位
真正优秀的企业，一定是奉行“执行文化”的企业。没有执行力，就没有竞争力。其中关键的一个环节就是要求企业中的基层员工去尽职尽责完成任务。
战略本身并不是原因，策略也没有错，那么，究竟是什么原因导致企业失败？
相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，没有落实没有结果。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。
我曾经咨询过的一家公司出现过一起管理“事故”：生产部准备科的一台国产数控机床出现了故障，经设备科维修人员检查，发现是一个专用规格的保险丝烧坏了，根据公司体系管理规定的相关要求，维修人员填写了采购申请，经设备管理部门的科长和部长审批，很快提交到采购部，经采购部门审核后，交由采购员进行采购。
采购员还很负责，几天来亲自跑了好几家商店，又电话联系了好多家商场，均没有这种规格的保险丝。
时间一晃，几天就过去了，由于设备停产造成生产停滞的影响开始显现了，也引起公司各级管理者
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