人力资源管理的十八项技能.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,1,寄语,“,你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”,摘自,有效管理十八项技能,2,HR,及管理人员必读系列,有效管理十八项技能,3,内容提要,单元,1,：用人,1,危机意识管理,2,制度与稽核管理,3,目标与绩效管理,4,文化与愿景管理,5,操纵与被操纵,6,精明授权,单元,2,：做事,7,主导,8,个案突破,9,一竿子插到底,10,精确思考,11,第二系统,12,现实的手段,单元,3,：做人,13,责任与承诺,14,服从与服务,15,主动进取,16,人格修炼,17,超越与创新,18,“,强势管理,”,4,国家：发展是硬道理,个人：能力是硬道理,官员：升官是硬道理,企业：效益是硬道理,员工：绩效是硬道理,老板：赚钱是硬道理,决策者：优选目标是硬道理,有效管理者：,达成目标是硬道理,引子：有效管理与执行力,5,技术层面,能够做事,1,。有效目标分解,落实目标的技术,2,。主导,跟踪目标的技术,3,。个案突破,实现目标的技术,人文层面,愿意做事,4,。强势管理,营造服从氛围,5,。危机意识管理,激发自动自发,6,。愿景管理,调动成员人心,7,。群体智慧挖掘技术,产生团队奇迹,技术层面与,人文层面的互动：,案例,表格妙用,管理从什么地方开始？,6,企业管理,人力资源管理,绩效管理,1,。有效目标分解,2,。主导,3,。个案突破,4,。强势管理,5,。危机意识管理,6,。愿景管理,目标与绩效,资料来源：李泽尧专著,有效管理十八项技能,有效管理,=,管理技能,+,领导艺术,7,有效管理者的,12,个营养元素,人情与感情之别,精明与聪明之别,台前与幕后之别,效率与公平之别,大小与方向之别,口服与心服之别,开源与节流之别,看发与事实之别,。,从,12,48,个营养元素,8,第一单元 用人,1,危机意识管理,2,制度与稽核管理,3,目标与绩效管理,4,文化与愿景管理,5,操纵与被操纵,6,精明授权,9,用人,第一项,危机意识管理,1.,危机意识管理,2.,什么叫关心？,3.,企业如何防止人才沉淀,4.,分类淘汰法,5.,竞争不是浪费,6.,案例：著名公司的经典做法,10,引子：案例与理解,中美合资康明斯发动机一位处长：,“,我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。”,民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？,其他人不都要跟他学了？”,11,危机意识管理,为什么需要？,0,。引子：不能“格杀勿论”,1,。不思进取：企业人才沉淀问题,2,。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？,3,。你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解”,4,。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？,是你逼他的,5,。效率打折。,华,XX,实例：,不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,12,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,奖,罚,基本工资,心疼,“,意外收获”,不心疼,赌博的故事,赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。,老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜，,相反，罚款,从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。,为什么需要危机意识管理？,13,“,奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,责任工资,基本工资,1500,2000,+,-,1800,2500,为什么需要危机意识管理？,14,钱,心,什么叫关心？,如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？,“,奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=K*X+B,Y=700+0.02X,Y=1200+0.03X,出货数量,底薪,为什么需要危机意识管理？,15,拿钱买竞争,竞争不是浪费,1,。邓小平的市场经济,2,。美国“把牛奶倒到河里”,3,。中国人“置之死地而后生”,4,。,为什么需要危机意识管理？,16,危机意识管理的目的,1,。自我危机意识,2,。放下武器：事本位,3,。企业文化的一部分,4,。危机分解与责任心,5,。,为什么需要危机意识管理？,17,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,1,。通用电器的,1-2-7,法,危机是淘汰出来的,案例：,GE,通过,10%,的末尾淘汰制创造超一流的执行能力,“,你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”,韦尔奇,18,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,2,。海尔的三工转换,危机是创造出来的,案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。,“,要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”,张瑞敏,3,。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,19,投入,10%,获得,50%,干部职务代理人制度,不行者走人,稽核队伍建设,留下优秀人员,储备干部的聘用,淘汰落后者、优化队伍,部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）,生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点,你投入,10%,的储备干部,你得到每个人,1,。,5,倍的尽心尽力,合计：,10%,的投入,合计：,50%,的回报,干部危,机意识,10%,50%,投入,10%,获得,50%,如何进行危机意识管理,20,用人第二项,制度与稽核管理,制度管理有误区,制度有效的几个环节,四两搏千斤,扣分法,21,不是老生常谈,制度管理有误区,制度的常见误区：,。制度不是口号、不是注意事项、不是通知,错误假设：知道了就会那么去做,。空洞抽象,能把制度转换为检查表吗,？,。制度理想化：原因,问题发生后人们严阵以待,制度别理想化：“打不赢就别打！”,22,假设不成立,知道了就会那么去做？,制度好坏,制度决策人利益,铁道部那个工厂,案例：,1000,2000,23,假设错误,知道了就会那么去做？,假设不成立,制度失败的原因,人民公社、大锅饭失败,人性是“善的”？,质疑：,研究生应开设科学道德规范课,（见广州日报）,启示：愚蠢的假设,知道了就会那么去做？,引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,24,制度管理技巧,制度不是定在两人之间，而是三人之间,你,他们,你,他,他,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。,-,宝洁,CEO,雷富礼,案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过,信息备忘录,和,建议备忘录,？,25,不可操作：能把制度转换为检查表吗？,制度要有控制点,制度要有数据和记录做支持,越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,26,制度有效的几个关键环节,序号,环节,要点,1,2,3,4,5,6,27,稽核管理,人们,的，只会做,的,“如果你强调什么，你就,什么，你不,就等于不,。,-IBM,总裁郭士纳,28,稽核管理,四两搏千斤：必要成本,重在执行,你的组织有在稽核吗？,稽核为重,真正有问题的地方，往往是那些你没有注意到的角落之处，旮旮角角，是那障人耳目的百分之九十几以外的容易被人忽略的百分之几而已。因此，一个有很多问题和管理漏洞的部门主管往往倒可以悠哉优哉，以为太平无事。,对一个主管尤其是高阶主管来说，稽核是十分重要而关键的。甚至在某种意义上可以这样说，管理就是抓漏失。,29,四两搏千斤,降低为官成本：善用稽查和纠察,降低成本：不处罚犯错误的人而处罚监督的人,重罚监察人员：降低管理成本的技巧“王永庆学习毛泽东红卫兵的故事”,李泽尧老师四两搏千斤的故事：宏图苑那个电工如何搞定？,30,检查表计分方式,扣分法：抓的是问题部分,60,分,80,分,100,分,要抓的是问题部分,有一部分是无条件的,扣分法两大优点：,检查的工作量小,由此得到的分数可以拉开距离,31,用人第三项,目标与绩效管理,注：相关知识请参照李泽尧主编,企业目标责任制考核方法与实例,一书,32,情景片段：,解决要与不要,某公司的两个部门经理争吵不休,-,甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总经理那里。,如果你是总经理，你要怎样处理？,33,愿做事与能做事,能否,如何做,能否做,愿否,要否做,可能性,必要性,34,1,、,如果不愿做事，你就不用去教他如何做事,2,、,很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝,不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。,3,、,责任，利益机制最主要。,愿做事与能做事,35,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了,企业规模与老板用人,讨论,剩余价值与企业经营者,所有者,经营者,资金资本,人力资本,剩余价值,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员,资金资本与人力资本,36,素质,测评,人事考核,绩效考核,考核内容,知识构成及知识水平,心理承受能力,掌握的工作技能,智力水平、应变能力,1、,了解其品行；（义、信、勇、谋）,2、,掌握其业绩；（高效率,+,高效果）,3、,清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）,4、,明白其态度；（能力,+,态度,+,内外条件,=,业绩）,工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用,什么是绩效,区分三个概念,37,绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。,什么是绩效,目标与绩效,项目目标,部门目标,个人目标,部门绩效,图例,自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系,38,有效目标分解,上司,上司目标,具体措施,下属,本人目标,具体措施,部分,工作策略,39,加压系统,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,绩效管理,的作用,40,运用举例：强制排名,每个人都给,98,分没有营养,启示：技术（考核方法）的层面我们有搞清楚吗？,41,1.,结果导向、部门衔接,2.,过程控制,结合流程,3.,工作策略、企业战略倾向性,4.,诊断,直线主管不会做怎么办,?,各部门不配合怎么办,?,KPI,指标设定的指导原则,42,推行要点,目标考核里的结果导向,考核制造部时，供应部的物料延期部分，,要否扣除不算？,43,如何推行绩效考核,。直线部门主管负责,(,他们不懂怎办,?),。老板重视、人力资源部门是辅导和协助,。主管你要什么？,。公司向主管们要什么？,。企业文化：上下级关系是工作关系吗？,。功夫在诗外,44,组合考核模型,财务数据考核,横向考核,上司考核,职能部门考核,过程随机稽查,综合结果考核,环节结果考核,过程全程稽查,岗位,45,姓名：,岗位（职务）名称：,部门：,直接上级：,直接下级：,序号,责任事项（做些什么）（依据工作的任务）,相关工作记录,工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标）,前工序及,相关人,后工序及,相关人,时间百分比,频率（日、周、月）,职务分析表,46,项次,责任目标项目,考核,单位,目标值,增扣分方式（按单位项,100,分计）,比重合计,100,分,1,干部业绩合格率,行政部,90%,每少,1%,扣,20,分,25%,2,干部考试合格率,常年顾问,80%,每少,1%,扣,5,分,10%,3,ISO9002,评审,行政部,顺利通过,年度评审未通过时此项分数为,0,10%,4,安全生产,行政部,零残废,有一人工伤致残时扣,50,分,10%,5,电器标准化,行政部,顺利通过,年度有未通过者一项产品扣,50,分,10%,案例：执行副总,47,6,交期达成率,业务部,98%,每少,0.2%,扣,10,分,10%,7,生产成本,财务部,85%,每增,1%,扣,10,分,7%,8,新品比例,财务部,20%,每少,1%,扣,20,分,5%,9,客户退货率,业务部,1%,每增,0.1%,扣,10,分,5%,10,顾客满意度,行政部,60,分以上,每降低,1,分增扣,10%,5%,11,外部奖罚金额,行政部,0,每增加,500,元扣,20,分,3%,案例：执行副总,48,用人第四项,文化与愿景管理,做事风格、人事风气：“秀才遇到兵，有理说不清”！,1,解决要与不要,2,文化管理,3,愿景管理,49,1,文化管理？,习惯是无意识的，错了都不知道,似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清”,这常常是企业里一些“老毛病”的根源,一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦,习惯是企业文化，好的习惯是生产力,50,（,1,）,老板的训导观念传播：特殊的举动（打破,76,台冰箱）,（,2,）,老板在处理问题时的个案仲裁方式和结果所隐含的理念、观念,（,3,）,老板的要求，公司制度所表达的可与不可,（,4,）,公司的文化活动，报刊传达出的理念,（）企业文化中心的营选,其中，老板的训导，观念，处理问题的方式和结果是源头。,企业文化的塑造,渐变的过程，调整的过程，适应的过程，部分先行，制度的规范，学习外部，高层经意,51,高层管理人员可以做什么？,正确的判断,各人做到最好,正确的仲裁,正确的责任分界,尽可能处理公正,分界合理清晰,各人做到最好,52,“,企业文化”八大要素,跨国公司员工的八个行为习惯,1,主动进取,2,合作友好,3,敬业到位,4,服从服务,5,谦虚低调,6,主导事本位,7,结果导向,8,法制精神,53,企业文化,XX,公司人们做事状况,1,拖、忙、随意，没有时间,可以不了了之，承诺的事项不兑现，能做不能做不表态。,2,本身没有规范，有规范也不执行：采购上老板自己掌握，不合格照收有否按特收程序？,3,无授权、大权独揽,逐级报告，越级投诉原则。,4,报告,/,指令无回复（上下级之间）,5,干部学习能力不强，学习精神待培养。,6,干部的驾驭能力差,手下的人总比自己差。,7,工作应付,一项任务主管推到车间主任，车间主任推到部下，而部下是搞不定的。,8,私了,没有套路，文件,/,资料发放不明不白：例见产品编码的下发。,54,还有哪些属于企业文化？,-,1.,按时完成任务，手上的工作尽快丢出去，击鼓传花，破除“拖”的恶习。,2.,完成与未完成要回话，无法做要立即报告。,3.,数据说话，书面文字的方式，迈进一步。,4.,老板，上司也有待你的跟催，追着不放。,5.,不要怕得罪人，保护敢说话，坚持正义的，尊重事实的人。,6.,防小人，对阳奉阴违、流氓习气、山头主义要格杀勿论。,7.,破官本位，立事本位，对事不对人，对官更严格。,55,8.,忠诚原则：一票否决制。,9.,正确裁判：注重杀鸡敬猴，建设良性企业文化。,10.,用人的观念：可选择，危机意识，学习意识。,11.,破错误观念：文化越高，忠诚度越低。,12.,进步与创新的观念：学习、不满足，探索改进，参照外面的做法。,13.,手下人有问必答，上司也应该有问必答：每一个报告，必须及时审阅批发或否决；每一个命令必须尽快回话。,56,企业文化离我们远吗？,-,为什么一个企业会有老毛病？,-,在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有效率？,-,在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有进步？,-,为什么“外资企业”比较有效率？,57,2,愿景管理,引子：,你喜欢的人她不喜欢你,什么叫愿景管理,领导者,让你喜欢的人成为喜欢你的人,为什么需要愿景管理,什么叫：“来电”,合作开发还是拿钱购买,员工的三种类型,人为希望而活,如何进行愿景管理,案例：拿希望当筹码,逮住他的目的,企业愿景阶梯与期望帐户,愿景管理的常见误区,愿景管理的原则与方法,愿景管理的技巧,58,引子：什么叫愿景管理,人世间的憾事：,“,你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”,“,心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？,59,生活中，人喜欢被“吊”,“,请给我以想象的空间”,管理上，领导者要抓住人心就得学会,愿景管理,领导者,让你喜欢的人成为喜欢你的人,一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向,职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。,60,无心人：管事,有心人：首先要管心,什么叫愿景管理,61,如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走,部属：要你一个关注,重过程不重结果,例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”,利益共同体概念,通过愿景的描述传达来实现,心的管理,什么叫愿景管理,62,为什么需要愿景管理,对你的员工，你是拿钱买货吗？,让他“来电”：,编书软件,合作开发还是拿钱购买,合作：“来电”,付出,利润回报,购买：拿钱,交货,愿景管理,寻求合作、降低风险的方法,63,为什么需要愿景管理,企业动力学,愿景管理,发掘潜力、降低成本的方法,64,为什么需要愿景管理,你知道他在想什么吗？,追求希望和成长的员工,1,。追求成长的员工,员工要成长,学习文化,。,2,。企业是一个动态的生命过程体,愿景管理,留住员工、安心工作的方法,65,案例：拿希望当筹码,与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。,希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，,100,万元的希望，如果风险概率是,50%,，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是：,100,万,（,150%,风险）,=100,万,0.5=50,万,也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折,根据风险的高低，可能性的大小进行打折。,如何进行愿景管理,66,如何进行愿景管理,几个概念：,理想：企业愿景阶梯,=,个人心理预期（期望值）,自我意象,强者型、弱者型,显性预期,潜在预期,个人野心,=,个人心理预期（显性预期）,-,企业愿景,失望,=,个人心理预期（潜在预期）,-,企业愿景,67,期望帐户,可能性,=,信任度*可能性判断值,必要性,=,愿景*心理预期（重合度）,68,愿景管理的误区：,江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”,作为一位老板，你必须：,（,1,）毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行,（,2,）不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分,（,3,）,60%,要能兑现，,30%,是让人奋进的正确观点，,10%,可以是大家可以接受、想象的理想,69,愿景管理失误的结果,（,1,）员工对老板、对上司没有信任感可言,（,2,）人际关系紧张,（,3,）无归属感可言：易发生恶性事件，卷款潜逃、工资发放略为推迟就产生骚动,（,4,）影响有效管理的实施、影响执行力,70,愿景管理的技巧：,利益共同体,核心员工生涯规划,希望的神奇力量,（,1,）,从公司利益与个人利益的共同点处发挥,（,2,）结合个人成长：从做事风格、做事经验于人生发展、成就的意义处发挥,（,3,）老板、上级要能给予他适时、适当的做人、做事的指导,（,4,）营造学习氛围、上进的风气：某贸易公司的“读书笔记（心得）”,（,5,）承诺有所兑现,（,6,）与考核结合起来：建立利益共同体机制,71,例子：两手管理,企图心,责任心,人而无志,不知其可也,希望,绩效管理,利益共同体,愿景管理,不能简单怪他没有责任心（企图心的激发）,准合伙人关系,建立利益共同体机制,72,例子：合伙人利益共同体机制,作者为广东一家三人合伙企业所做的“,XXX,公司利益共同体手册”便是遵循以上原则制定的：,每一年的税后利润都被按一定比例砍成两部分（“五五分成”,-50%,对,50%,，或“四六分成”,-40%,对,60%,），一部分由年前的股东分配，另一部分则由当年度的经营者（经营群）分配。,而为了避免短期行为，则又将当年度的经营者（经营群）分配所得的一部分提留出来滚如股份里面去，这样的结果是，原来不是股东的经营者也逐渐成了股东、而原来的股东们所持有公司的股份比例则呈下降的趋势（如果他不参加经营的话）。,73,启示,。人为梦想而活着,。人与人生存状态不同,。不能让他失望,。让他永远充满希望,活力和激情的保证,74,用人第五项,操纵与被操纵,75,案例：什么叫操纵,?,76,从上面例子你是否可以明白“什么叫操纵”,利用信息不对称，自己明知道的情况说不知道，明明是自己想请对方，明明是董事长提出请,A,回来，而乙先生却让,A,感觉只是他自己要请他回来，还让,A,先生再同董事长联络联络。把一个某种意义上的自己“求别人回来”的实情变成了“别人求着要回来”的情形。”,77,。激将法与操纵,。管理者与被管理者：,口服心服,口服心不服,操纵,。人格境界与操纵,。选择、权力与操纵,管理和生活中的操纵,78,用人第六项,精明授权,79,授权是什么,通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。如果给出执行这项任务的人较多的背景资料，授权过程就会越简单和快速。对于经验多些的授权对象，你可以先提供一些资料给他们，然后提示他们怎样获得更多的资料。,能力延伸,精力扩展,80,能力延伸,终端与接口,制造,计划,跟单,领料,成品、半成品入库,生产安排,生产完成,接单,出货,81,授,权,不是什么,授权不是参与,授权不是弃权,授权不是代理职务,授权不是授责,授权不是简单的分工,授权不是助理或秘书的职务,82,授权的好处,使你更多的时间去进行更重要的工作；,缓解工作中的压力。人在中等压力下工作绩效更佳；,有时间发展新的技能，有利于自我发展；,培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；,使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰；,83,下属的障碍,怕承担责任的下属,对上司有依赖的下属,总怕出错的下属,84,来自经理的自身障碍,障碍一：害怕误事,障碍二：自己熟悉做得快，授权给别人会浪费时间,障碍三：,下属要是比我做得好，那不就是取代了吗,障碍四：手底下没有可以授权的人,障碍五：我什么事都得亲自参与、还得监视下属,障碍六：经理偏爱权力或是一个工作狂,85,例,经理的权限级别,经理,老板,聘用,辞退,薪酬,奖惩,考核,培训开发,建议权,否决权,建议权或没有,权限范围内,决定权,建议权、在职辅导实施权,决定权,最终决定权,决定权,较大的奖惩决定权,最终决定权,决定权,86,权的三方面含义：,人事权,人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发,财务权,预算审批、费用支出、利润分配、成本控制,业务权,什么时间、在什么地点、以什么方式、做什么事,87,经理可以向下授予的人事权,基层管理人员,基层人员,作用权（建议权）,考核（有）,奖惩（权限范围内有）,辞退（一般不授予）,给薪（无权授予）,由于无下属，所以正式人事权,可以授权临时调动有关人员，但在临时调动时无考核、奖惩、任用等权力。,88,财务权,一般地，各层经理自己拥有的财务权有三类：一类是预算权。有的经理有权做出年度或项目预算，由上司批准后执行；第二类是预算内或权限内的费用支出权，例如在权限内批准下属的差旅费、交际应酬费；第三类是与业务有关财务权。如折扣权、返点权、付款方式决定权、付款期限延长权等等。,89,业务权,业务权，也就是事权，一般包括以下几项权力：,做什么？,达成什么目标？,用什么标准来衡量？,什么时候起？什么时候止？,用什么方式做？,在什么地点做？,90,授权的四种工作类型,必须授权的工作,可以授权的工作,应该授权的工作,不应授权的工作,91,必须授权的工作,就是无论任何原因都不能亲自去做，而必须交给下属去做工作。这类工作如果仍由经理在做的话，就是不正确的，是“失职”。,92,：授权风险低。接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。,：经常重复。在工作中反复出现、运用的经验、智力、处理方法和技术每次都几乎相同，有工作规范、操作手册和多次的经验。按照操作规范所进行的生产工序。,：下属会做得更好。许多工作下属做起来无论从技能和经验等都会比上司做得更好、更专业，上司反而做不好。网而设计员设计网页，会比上司设计的更好，系统维护工程师在系统维护方面更专业、优秀。,：下属能够做好。凡是有经验和实例证明某些工作下属能够做好，就必须授权给下属来做。招聘主管小周有较丰富的初次的面试应聘人员的以验，而且做得很专业，人力资源部任经理很放心，以后公司的初次面试工作就必须授权小周去做。,必须授权的工作,93,应授权的工作,这类工作目前下属已经完全能够胜任，但是过去不能胜任或是由于某些原因没有担任，应该立即授权下属去做。,94,可以授权的工作,按照常规，由经理去做，有一定的难度和挑战性，经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。,带有探索、探路的性质，做好了是一大突破，做不好问题多多。对这类工作，经理可以在适当的时机授权下属去做。当然，不授权也没有什么错。,95,不应授权的工作,需要身份的。如客户要来公司和部门经理谈谈，如参加公司的经理办公室等等无法授权下属：,设定工作目标和标准的。不能授权下属,重大决策。关系到公司和部门经理的发展计划，虽然可以“听取员工的建议”，但决策必须由上司做,新进人员甄选，直接下级的考核与奖惩；,财务签字权和采购审批权；,信息披露受限制的。,96,原则一：权责对策,原则二：适度授权,第五级：委托式关注结果,第四级：追踪式在过程中“先斩后奏”,第三级：把关式任职人在关键环节请示批准,第二级：批准式任职人取得上司批准后工作,第一级：任职人按照命令和指示工作,原则三：个性化授权,原则四：循序渐进,原则五：建立“约定”,授权五原则,97,企业家五项修炼,什么叫精明,鉴于,李泽尧专著,有效管理十八项技能,已在广东经济出版社正式出版,，现将有关精明的部分内容向公众解密，欢迎传阅，送给你的朋友分享。,u,引子：上司的烦恼,素质转变为能力,u,为精明正名,正确理解精明？,u,什么叫精明？,u,精明与聪明之别？,u,上司的最爱,做个精明能干的管理者,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,98,第二单元 做事,7,主导,管理的本义,8,个案突破,9,一竿子插到底,10,精确思考,（法制精神？）,11,第二系统,12,现实的手段,99,做事第一项,主导,管理的本义,中心思想,u,什么叫主导？,u,为什么要主导？,u,如何主导？,100,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，,你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，,结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。,-,这里问题出在：没有人在主导。,例子,101,在一个公司或工厂工作，我们的身边一定有很多人，当我们面对一件工作的时候，往往也是多个人甚至多个部门共同去完成。在这种情形之下，我们很容易放弃主导权。,放弃主导权的具体表现是：,1,我们以为“对方”或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。,2,我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”,3,错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。,作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,102,毕业分配与厅长的故事,解放前腐败成风。,轮子要自己推,-,派出所写信的故事,“肯定”,=“,不肯定”：别在主管面前露馅,-,你有在主导吗？,把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,为何各部门的名字上都有个“管”（,CONTROL,管制、控制）字？,何为主导？,103,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。,如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,104,管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以主导是管理的本义。,一个企业中，对于具有任何一种职能的管理者来说，只要涉及这个职能的任何工作，这位管理者都要实施管理，而且都要管到底、主导到底。,主导是管理的本义,105,1,主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行,2,主导是管理的精神、是管理者的必修课,3,用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征,两兄弟炒菜的故事,小孩子摔跟头,要点,106,主导的台阶定位,107,【,案例,】,有一家服装公司年产值,1,5,亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。,108,文件不要轻易丢出去：登记、复印,第一时间记下来：准确到位才能主导,不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”,“,问题终结者”在身边,褓母,企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”,担保、保证的“保”,骑马与放羊之别,如何主导？,109,5,你不做我做：主导到别人无法推脱,6,作业异常报告：当我们部下比较多,-,让部下做工作异常记录,7,主导到位：跟催及时有力,8,平级之间的主导,-,摊到桌面上来说,-,善用开会,9,。主导到强有力,-,老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你,如何主导？,110,10,。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”,-,便成了别人的事？,-,老板比你忙、对你比对他更重要,11,主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份,12,专案进度表工作模式,项目管理,专案管理,如何主导？,111,你,工作链条,工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：,（,1,）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；,（,2,）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；,（,3,）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；,（,4,）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。,要不要主导？,112,主导打造成功,积极的含义：往前迈一步,工作主导性：掌握主动的方法,主导是主人、主管、管理的代名词,企业构成两部分：主动与被动,你是发动机吗？,企业需要骨干、社会需要栋梁,你是社会栋梁！,113,做事第二项,个案突破,-“,无处着手”，新手常犯的错误,114,合理性,不合理,案例：“元老问题”的解决方法,115,案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？,1.,品质责任扣款一览表,2.,华强,PMC,的目标不明确,目标与谁有关了呢？,大家都负责，谁都不负责,没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？,你有无工作计划？有无时间表？,为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？,116,什么是个案突破,点与面之别,117,把握整体而要有切入点：,从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键,碰到一个问题解决一个问题,头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法,身边的事情要具体去做,118,差距,（管理和控制）,80,90,（手下）,管理、控制做什么？,让手下去做出初稿来：,80,90,由手下做，你去做剩下的差距部分，这也就是运用反向思考、依靠群众的原理。,为什么要个案突破,119,存在就是合理,发动群众,顾问,120,依靠群众,反向表达,关注问题,放下完美,求同存异,讨论：如何搞定元老？,抓取异常部分,121,做事第三项,结果导向，一竿子插到底,122,古代皇帝都会“微服出访”“微服私访”,-“,穿上便衣去做侦探”，管理者哪里就能只听别人一句话、只凭报表做事？！你当然不必天天去侦探，但你可以把深入调查作为“武器和后盾”。有了这一招，别人就不敢随便蒙你，有了这一手，别人就看你老练不再欺负你（记住：是你自己,你的做人做事，教会了别人怎样对待你）。做主管的要让别人做事，没有这一手，早就死定了。管理者虽然不一定是主管，但他（她）要去面对的人比某个具体的主管要多很多（是很多部门而不是一个部门），他（她）要代表老板或总经理去“跟单”，没有管理的几招，怎能存活下去？,引语：,123,部门经理,组长,工作做了很多,品管员、作业员、经办人员,执行,（作业）,客户（制造部、仓库收货、厂商）,一,竿,子,插,到,底,一竿子插到底,124,例子,:,直截了当,XX,电子公司的门市部,XX,软件公司看靓女的工程师,身边的人同你的说真话,125,结果导向,1,。工作内容上的结果导向,2,。工作风格上的结果导向,3,。思维方法上的结果导向,126,1,。工作内容上的结果导向,127,利益捆绑与结果导向：要结果还是要公平？,考核制造部时，供应部的物料延期部分，,要否扣除不算？,128,出发点,过程,结果,出发点,过程,结果（绩效）,实例,个人的素质、学历,个人的责任心,个人的工作态度,个人的工作能力,上进心,自我完善、学习提高,如何做？,是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行,犯错次数,产量的多少,合格品率,效率,单位时间产量,业务量、销售金额,特点,千里之行，刚刚在足下,进行过程中,结果面，效果面,完成后的情形,柔性、主观性强,过程监控、稽核,一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见,与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样,过程是结果的保证,是必要条件，但未必是充分条件,结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准,出发点、过程与结果,129,结果导向的思维方法,过程方法,你要我做什么,我能得到什么,投入,（附出）,产出,（回报）,130,结果导向与完整性,接口、终端与封装,制造,计划,跟单,领料,成品、半成品入库,生产安排,生产完成,接单,出货,131,2,。工作风格上的结果导向,中心思想,“要的是结果”,结果导向是“责任感”的深化和到位,“站在结果的高度”,站在老总的“高度”：动用资源,成功失败一念之差：创造条件也要上,“半放弃状态”,心理排斥、认为不可能、无所谓,132,学员：有些工作问题，我们感到很棘手，于是，我们会请求上司的指导。可是，上司却并不感到是大问题，三两句话交待完毕也就了事了,而此时，我们自己也似乎一下子恍然大悟，茅塞顿开,怪自己怎么这样没有思路。,于是我想问：为什么同样一个问题，下属怎么想不到，而上司却能想得到,而且问题的关键是，事后下属又能想得到？,李老师：。,案例阅读,133,u,学会找到一种感觉：结果是你强烈地、一定要要的,没有放弃的念头,u,超越你的部门、地位、权力，从事情的结果面去思考问题,u,老板为什么思考问题可以而且习惯于“结果导向”，原因在于到了月底他必须付工资。,企业的现实生存问题让他必须“结果导向”。,u,站在老总的“高度”：结果导向与动用资源,要点,134,个人,退缩理由,困难,拖泥带水,要与不要之间,公司,结果,想方设法,不出结果,要死人,结果导向与参照系,家庭生活重要还是公司工作更重要？,你还有时间生病？,急中生智、置之死地而后生,临时抱佛脚“效率最高”,135,3,。思维方法上的结果导向,136,请你不要同我说“对不起”！,人是自主的,人是有预见性的,踩我一脚说对不起？,我相信你的成熟度：请你不要同我说“对不起”！左脚踩右脚，你踩自己一脚就好了。,137,人有预见性,成熟的人对结果负责,1,你能改变既成事实吗？,别说“对不起”也没有“对不起”,2,“知道自己不知道”也是一种悟性,3,成熟的人对结果负责,4,学会“对别人的不配合负责”（“结果导向”）,138,做事第四项,精确思考,139,做事第五项第二系统,140,1,什么是第二系统,。某女生去给人做家教而失踪，没人知道她去的是哪里,。某人七八个存折近万元被一场大火烧掉，怎办？,。某女士借钱给男朋友没有借条,。某律师乘飞机把保险单寄给家人。,141,头痛医头，脚痛医脚,头痛不医头，脚痛不医脚,那要医什么？,第一系统,第二系统,执行,计划,