工作效能提升与管理沟通.ppt

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工作,效能提升与管理沟通,林俞丞,课程大纲,第一部分：有效管理时间,第二部分：增强条理性与计划性,第三部分：工作中的主导艺术,第四,部分：高效沟通技巧,第一部分：高效管理时间,8,：,30,上司打电话让任经理去谈话，谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题，中间总经理接听电话、有客人来访等，使他们的谈话一直延续到,10,：,00,。,10,：,00,准备布置下属工作，又有电话打来询问有关新入职人员薪资的问题，解释到,10,：,20,。,10,：,20,找来下属布置招聘工作，中间不断有其他下属进来请示工作，任经理的思路和时间被分割和耽误，布置工作一直延续到,11,：,00,。,11,：,00,对秘书报上来的文件等进行批示、处理；阅读文件、各类的报告、建议书等，到,12,：,00,，还有一部分没有过目。,12,：,00,匆匆吃过饭，看了一会儿报纸、与同事聊了一会儿天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，明天就要上交的，于是赶紧冲进办公室。,让我们来看看任经理的一天的活动：,14,：,00,与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管的工作不放心，本应是下属的职责，任经理却又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等，都由任经理自己确定，此项工作又占去时间,2,个小时。,16,：,00,刚要写自己明天提交给总经理的公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示和审批，同时聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻。,16,：,30,召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，任经理必须就此事同下属强调一下。但会议不仅没有达到任经理的预期目的，还拖延了时间，一直持续到,17,：,00,。,17,：,00,下属走后，任经理一看已经过了下班时间，已经没有时间来完成报告，只好挟着自己未写完的报告和要处理的文件回到家中，看样子今晚上又得加班到午夜了。,分析讨论：时间匆匆而去的罪魁,浪费时间的十二大杀手？,忘掉目标（乔治的遭遇）,拖延（笑话：修马桶）,缺乏优先顺序，不抓重点,重过程，不重结果（钉画框）,做事有头无尾（陶陶的故事）,缺乏条理和整洁,不懂授权,不会说,“,不,”,盲目行动,简单事情复杂化,懒 惰,消极思考,做分析,时间哪里去了？,对时间的分析,分析一：计算时间价值,年薪,每天价值,每小时价值,每分钟价值,15000,62.0,7.75,0.13,25000,103.3,12.9,0.22,35000,144.6,18.1,0.30,45000,186.0,23.3,0.39,55000,227.3,28.4,0.47,65000,268.6,33.6,0.56,75000,309.9,38.7,0.65,85000,351.2,43.9,0.73,100000,413.2,51.7,0.86,每天工作,8,小时，每年,242,个工作日,价值启示,你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值,钱是一分一分挣来的，时间是一分钟一分钟挤出来的,浪费多少时间，就会浪费多少钱,规划时间，让有限的时间产生最大的效益和收益,林氏时间价值规划法：,1,、活动区分：高价值、低价值、无价值。算出价值量,2,、时间区分：高效时段、低效时段。算出时间成本,3,、每个时段尽量做高价值的活动，高价值活动安排在高效时段，我可以从事的更高价值的活动是什么？,4,、低价值活动同时看是否可兼做高价值活动,5,、随时思考提升本时段的活动价值量。确保价值大于成本，不亏,时间,活动事项,活动目的,计划耗时,实际耗时,与当前平均时间价值比较,8,：,309,：,00,总计,分析二：时间清单分析,做区分,知轻重缓急,主动性,任务,VS,应对性任务,维持性工作,VS,发展性工作,课堂练习：区分你明天的工作,主动性区分,自我管理,-,时间管理,.WMV,四象限法解析,忙碌琐碎的事,处理文件等函件,电话,浪费性时间,逃避性活动,造成干扰的访问、电话,信件、报告,某些会议,许多迫在眉睫的急事,符合别人期望的事,准备工作,预防措施、价值观的澄清,计划、培训,人际关系的建立,真正的再创造能力,增进自己的能力,重要,紧急状况,迫切问题,限期完成的会议或工作,紧急 不紧急,重要 不重要,做排序,设定优先级,合理安排做事顺序,D:,讲课用视频,大石头,.flv,案例：六点工作制,课堂练习,：,1,、最近一周工作四象限练习,2,、为一周工作设定,优先级,育习惯,节约成为习惯,工作效率低、办事拖拉,时间观念差，工作时磨磨蹭噌,工作时眉毛胡子一把抓，经常找不到主次,经常被电话、不速之客干扰,上班时间不紧凑，晚上加班干,什么事情都愿意管，认为自己很忙才好,没有目标、没有计划、人云亦云,零碎时间都被随意打发掉，不会利用零碎时间,没有时间安排表，由别人来安排,不会休息、不会娱乐、没有空闲,你是否有这样的一些习惯,每天要花,10,分钟作计划,每天作总结和反思,要有书面的待办单、日计划、周计划和月度计划,每周都将你的工作排出优先顺序,能在高效的时间里做完你的重要工作,有明确的生活和工作目标,必须养成习惯,能否不做？不做会有什么损失？,有否更简单的办法做？,可否让别人做？或交给机器、程序做,可否与其他工作合并做？,哪件事情应该先做？,时间管理习惯的五问检测,第二部分：计划性与条理性,缺乏条理与计划，寻找占用了你所有时间。,保持重点,80/20,的运用,乱了头绪的经理人,.WMV,备注：做计划是珍惜时间的最有效途径,80/20,定律,案例：在老家修车两家老板,计划工作的任务,做什么（,What to do it,）？,为什么做（,Why to do it,）？,何时做（,When to do it,）？,何地做（,Where to do it,）？,谁去做（,Who to do it,）？,怎么做（,How to do it,）？,用周计划管理“预期结果”,周计划、周结果,工作内容,周预期工作结果,阶段性工作结果,周预期工作结果未完成的惩罚措施,周预期工作结果完成情况,原因及改进措施,周一,周二,周三,周四,周五,周六,周日,周感想,用日结果汇报体系管理日结果,日结果汇报,责任人：,所属部门：,日期,工作内容,客户,预期工作结果,执行人,/,配合人,结果完成情况,惩罚情况,日结果,日计划,日工作感想,执行的道理一定是简单的！,缺乏条理性的表现,做事情无头绪，分不清轻重缓急,做工作无秩序，突发事件过多,文件物品无秩序，乱而无序,事情多而繁杂，不能简洁明了,总是出在忙乱状态,眉毛胡子一把抓，浪费时间和精力,对目的做明确,只有足够明确才会有条理性,买火车票案例：,老板的目的是什么？如何理解到位？,明确的目的性：,你要去哪里？目标明确，精准目标、靶向作用,.,根据你的目标对事务做区分整理,A:,接到命令问结果,B:,接受命令做复述,C:,命令明了做承诺,D:,接到命令有计划,明确的目标：,SMART,对结果做明确,明确的结果定义：,我要达到什么结果？,结果定义可操作、可衡量、可考核,发传真案例：九段结果法,明确的措施：,措施四要点,明确的计划：,明确的时间、责任人、路线图、明确的节点控制与反馈,对事情做区分,活动区分，按是否创造客户价值可以分为：创造价值的活动、支持性的活动、无价值的活动,工作区分，按轻重缓急可分为四个象限,任务和问题区分,:,训练：做工作区分,情景分析,:,对问题做区分,李可是新提拔的银行副行长，一上任便面临一大堆头疼问题，人事部对有关部门裁员的计划没有按时完成，在随后六个月，必须在裁员,5%,基础上再裁员,5%,，人事经理讲：目前还不知如何完成此任务；销售部指出，这次人员的重组影响到了员工士气，工作受到了影响；客服部抱怨说计算机常出问题使得资料检索很困难，使客户很不高兴，也惹恼了很多雇员；公司的一个专门小组在李可办公桌上放了一份关于建立耗资,1000,万的新信息系统的建议报告，接着该小组又递交了一份报告因为他们在部门间问题上及应先向谁提供服务的问题上不能达成一致意见；银行行长给高层们送来一份文件告诉他们某相邻州对银行法进行了一些变更，这会为本行在那里发展带来新机遇，行长让马克拟定相应的对策；李可的助理马琳提出希望早点下班，因为她怀了孩子；另外李可还听说他的竞争对手，行长助理刘然在李可不在期间与行长打了几次网球；这时候未婚妻苏珊娜打来电话提出要和立刻谈谈他要到异地工作的事情。哎，头疼啊,头绪、顺序、方向、策略,梳理问题很重要，可以帮助你事半功倍,问题的分步处理,1,、确定并列出每件事情和问题,2,、修改问题清单使得每个问题都独立存在,3,、确定处理事情的先后次序,4,、选择思维技巧,确定并列出每件事情和问题,存在的问题,在所有目标部门进行裁员,营销部门士气低落,找出顾客服务部出现计算机问题的根源,确定新的信息系统的标准,制定在相邻州开展业务的方案,考虑今晚是否早点下班与苏珊娜会面,考虑今天是否有时间与马琳谈她个人问题,如果马琳要求早点休产假，能否批准,想想是否可采取点措施对付刘然,将各问题相互分离开来,存在的问题,在所有目标部门进行裁员,向销售部说明并不以他们为裁员重点,考虑是否调整营销部门工资,找出顾客服务部出现计算机问题的根源,确定新的信息系统的标准,制定在相邻州开展业务的方案,考虑今晚是否早点下班与苏珊娜会面,考虑今天是否有时间与马琳谈她个人问题,如果马琳要求早点休产假，能否批准,想想是否可采取点措施对付刘然,确定处理事情的次序,明了事情之间的关系,影响性：与其它问题相比这个问题有多重要？,紧急性：解决该问题的最后期限是什么时候,发展趋势：该问题是否有恶化的趋势？如不采取措施会怎样？,所有排列都是基于相对（各问题相互比较）重要性、紧急性、和趋势。,1,：最高,3,：最低。讨论定而不是主观,事 情,影响性 紧急性 趋势 优先次序,人员裁减,2 2 1 7,就销售与营销部门的摩擦进行沟通,1 2 1 4,确定是否调整营销与销售工资,1 3 1 5,检查计算机问题,1 2 1 6,确定新信息系统标准,2 3 3 8,制定在相邻州的经营策略,1 3 3 9,决定于苏珊娜碰面,1 2 3 3,决定与马琳谈话,考虑马琳的产假问题,2 1 1 1,2 1 2 2,确定针对刘然的策略,1 3 3 10,对物品做分类,对所有物品分类整理，按分类逻辑存储,存储物品采用定置化管理,对文件建立存储的逻辑结构,随时随地做,5S,整理,及时清理无用资源和物品,学会放弃，留足自由空间,37,推行简单化,麦当劳系统的秘密,富士康的执行力来自何处？,简单的系统才最具执行力,执行就是简单的事情重复做,38,如何化繁为简？,1,、第一方法：做客户所需要的,2,、第二方法：做事情要明明白白,3,、第三方法：建立系统，标准化运作,4,、第四方法：先流程，再结构，再制度,(,案例,:,沃尔玛的日出日落原则,),养成条理化工作习惯,每天抽出一段时间做反思,建立你的个人工作系统,把工作、行动定型化。如物品放在固定地方,第一次就把事情做好,当天完成例行性工作，不拖到明天,学习写一页式报告,随时清理你的垃圾文件,及时处理，不留死角,文件分类存储，做好检索编号,利用一些工具管理你的日程、事务,5S,：整理、整顿、清洁、清扫、素养,第三部分：工作中的主导艺术,骑马还是放羊,?,骑马理论：进度需要掌控，局面需要掌握,目标制定后，主导过程从而使行为与目标合一,保姆,VS,佣人，骑马,VS,放羊，主导,VS,配角,主导：凡事在你的可管理、可控制之中,主导的前提是责任心，凡事向前迈一步,主导下级,YCYA,用表格骑马,内部,企业运作,管理者是外部,客户与内部运 作之间有效汇,总的中枢神经,借助一个或多个跟踪表，管理者才可能扮演好中枢神经的作用,外部,客户需要,如何做到主导？,文件不要轻易发出去：登记、留底，列入你的跟踪事项或者计入你的跟踪表格中。管理就是把别人看成是可能出错的人,第一时间记下来，准确到位才能主导,你不做我做：主导到别人无法推脱,作业异常报告：让下级做作业异常报告，跟踪有问题的部分,发布的指令一定要检查，一定要求结果，而且绝不轻易放过,主导到位：跟催及时有力,跟踪表、问题记录,参与的每一件事都,100%,负责，直到做出合格结果,主导平级,平级之间主导：摊到桌面上，善用开会。开一个专业会议，你主持召开，会后要善于跟踪，利用好会议备忘录,把事做到对方家门口，把事情做到把别人五花大绑。如果你再不做责任就很清楚。,你不做我做：主导到别人无法推脱,先服务对方，再要求对方的服务,文件不要轻易发出去，发出去的存底、要求签字并追踪,善用公司的资源和跟踪系统,站到道德制高点去要求对方,主导上司,及时跟催上级,站到上司的高度全面考虑,凡事想到上司的前面,事前问清楚，事后负责任,用书面表格日程跟催主导上司,主导时，给上司面子，让上司舒心,强势主导：一竿子插到底,一竿子插到底,=,越级稽核,+,个案突破,越级稽核：不能只听直接下属汇报,个案突破：抓住个案，形成震动，引导风气,王永庆的魔鬼午餐：善用提问,赶鸭子上架，把问题暴露到桌面上,各部门协调做一件事情时的问题,开会，把已经完成的部分先记录下来，而把那些未完成的让各部门报上来，以便凸显出问题点来，然后一个个去抓,提前暴露、发现问题,及早集中精力对准有问题的事情,所有工作以目标完成时间为管制基准,不至于盲目乐观,强势主导：现场办公,转换思维：在你的专业范围内，你就是老板的全权代表,现场办公，解决问题,第四部分：高效沟通技巧篇,案例：市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长李刚继任。,财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。,一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。,又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。,那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。,如此等等，令李刚深感苦恼。,、沟通的过程,信息源,编码,通道,解码,接受者,个人表达,表达方式,正式渠道,非正式渠道,媒体,理解方式,个人理解,反馈,干扰,干扰,干扰,干扰,干扰,干扰,干扰,情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接到老客户王总的告急电话,“,小李啊，你们能否给我加急生产一批特殊零件，市场上急需，我只有找你们了，毕竟是老关系了吗,”,，小李很有客户价值,“,没问题王总，我马上给您安排,”,，放下电话后，小李马不停蹄的赶到生产部刘经理办公室,“,刘经理，我们的一个大客户要一批特殊零件，要求一周交货，得麻烦你们生产上给赶赶工了,”,，刘经理一听就急了，,“,小李，我们的生产任务已经排得满满的了，那个订单不急啊，这活我接不了，再说你这是非标准件，要加工也要技术出 图纸啊，你还是找技术部商量一下吧,”,，小李又跑到技术部张经理处，没想到一开口就碰了一鼻子灰,“,唉，小李啊，你不是不知道我们技术上多大的工作负荷啊，我们一天到晚加班还忙不过来的事啊，哪像你们轻轻松松嘴唇一碰就要这要那，这活啊，我们不是不干，你还是耐心等等吧,”,，无奈小李只好找到了自己的上司，通过自己的上司又找到总经理协调了一通，总算各方都达成统一计划，一周时间已经过去了一半，结果是公司不但丢失了一个大订单而且丢掉了最重要的一个客户。这种情况到底是谁的错？,有效沟通的核心原则,互动游戏：角力游戏,沟通核心原则,客户价值第一,建立公司内部的客户价值链,练习题,小李是,X,部门的新员工，他不愿意在,X,部门工作，提出转岗。后经,Y,部门面试，转到,Y,部门工作。一天后，部门觉得小李不适合，并想将小李退给,X,部门，,X,部门不接收。,Y,部门又直接找到了,HR,，说他们不要这个人了。最后，,Y,主管与员工面谈，劝退了员工。经与小李确认，他在,Y,部门的一天中，没有具体的培训，也不知道该怎么做工作。而仓库仅凭一天的在职状况就判定，这个人不适合，并没有完全按照公司的培训流程，培训该员工。通过这件事情，,HR,部门看到了,Y,部门的培训流程不健全，希望能给,Y,部门一些建议。但是,Y,部门的领导特别忙，很难改变想法。,如何让对方接受我的建议，不排斥？也许他接受了，但是由于工作忙碌，不做改变怎么办,？,如果你是当事人，你如何更好地沟通？,有效沟通的步骤,注意,Attention,了解,Understanding,接受,Acceptance,行动,Action,感,兴,趣,共,同,语,言,建,立,信,任,创造良性沟通氛围,赞美,/,环境,视觉、听觉感觉同步,/,拉近距离,善用道具,/,选话题,融洽的题外话,1,、留心捕捉脸部表情,2,、洞察眼睛的变化,3,、肢体动作可以增添色彩与气氛,4,、距离代表亲疏,5,、暗示地位的非语言信号,沟通技巧之,-,观察,沟通技巧,倾听,互动：,你喜欢和什么人打交道？什么样的人是沟通高手？肖金恒,倾听：,取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。,医学研究表明：,婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。,会倾听的三大标准,:,让别人说,“,high,”,；让对方喜欢；让对方认同，认为你是专家,一根舌头，一对耳朵,.,聆听的层次,不做任何努力去聆听,做出假象聆听,只听你感兴趣的内容,认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较,用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。,听而不闻,假装聆听,选择性地聆听,专注地聆听,设身处地地聆听,有效的,倾听,全身心倾听,眼神：,使目光,接触,。,当您在说话时,，,对方却,不看您，您,感觉,如何？,嘴巴：复述对,方的意思。,耳朵：认真听请对方的话,面部：,展,现赞许,性的,点头,，微笑及恰,当,的面部表情。,肢体：身体前倾，,避免分心的,举动,或,手势,。,心：用心理解，听懂对方隐含的背后意思，还要适当,的,提高,。,避免中間打,断说话,者。,自己,不要多,说，让对方说,high,。,带上纸笔，记录以示尊重,为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。,鼓励：促进对方表达意愿。目光、肢体等,询问：以探索的方式获得更多的信息。,反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。,重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。,鼓励,询问,反应,重述,沟通技巧之,回应,内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考,要学会说话：贱嘴巴赴宴,充分利用非语言因素,据调查分析，从交谈中获取信息中，视觉占55%，声音占38%，语言占7%；,让对方开口；,表达：推波助澜,-,一张嘴,.WMV,沟通技巧之,表达,引起对方的注意和兴趣,让对方,了解,话中的意思,使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生,行动,的意识。,PS：除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。,口头表达必须包括三要素,先过滤：把要表达的资料过滤，,浓缩,成几个要点。,一次一个：一次表达一个想法、讯息,观念相同：使用双方都能了解的,特定,字眼、用语。,长话短说：要简明、中庸、不多也不少。,要,确认,：要确定对方了解你真正的意思。,提升表达力的方法,说什么,封闭式：确定对方答案，,回答为是否两种。,开放式：让对方滔滔不绝的讲述，,如怎么样、为什么等。,引导式：假设前提下的选择，,引导对方思考的出结论。,客户关系高手是问话高手：老太太买李子,三种发问方式：,沟通技巧之,发问,小案例：,部属张三，请病假或因家事请事假，假期满后返岗上班，您是他的主管，见到他会怎么说？,张三，几天没上班，工作积了一大堆，今天赶快处,理，否则,不闻不问，心里却在嘀咕，张三是不是装病（事）,偷懒。,张三，身体好一点没有，工作那么忙，身体要多保,重哦,或，张三，家里事办好了没有？有什么可以帮忙的？,向下沟通，就是把意见、讯息，依据,职权,路线，由上层传递到下层的一种程序。,向下沟通,要,了解,：上层要充分了解下级的需求、,情感,、价值观，以及个人的问题。,要主动：要放下,身段,去和下级,分享,信息和主动接近下级。,给,参与,：计划前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。,给激励：传达命令和意见，不要忘了,激励,因素。,上级如何创造良好的沟通情境？,布置任务的十大要点：讲清结果、讲明后果,八小时之内沟通与八小时之外沟通相结合,真诚第一,把下属发展放到首位,上级对下级的沟通要点：,向下沟通暖人心,多用欣赏,小孩不笨之,欣赏,.mmv,慎重批评,D,：批评（简）,.WMV,不急着说，先,听听,看。,广纳,建言,，接纳雅言。,态度诚恳，语带,亲切,。,长话短话，少说,大话,。,下级做对，马上,赞扬,。,部属有错，暗室,规过,。,掌控,情绪,，不伤和气。,案例研讨：如何与上司沟通,公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为,10,人。可是,13,名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请,3,个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？,向上沟通就是部属对组织内的有关事物以及个人本身的状况、问题，向,上级,所表示自己的态度和意见的一种程序。如报告、请示或反应意见。,向上沟通,多,开放,：放下一付长官的态度，可增进部属的沟通意愿。,多鼓励：部属有好的构想、建议、报告，就给予奖励。,要,公平,：处事（奖惩、升迁、考绩、薪给）要公正公平。,上级如何促进下级向上沟通的氛围？,下级和上级沟通要点：,四心沟通：放心、省心、开心、顺心,及时回报,从上司的目的和结果出发,凡事事先清晰界定,主动承担、主动向前迈一步,把上司的话，确认后，记在笔记本上。,尊重上司的面子和立场，不要当众给他难看。,有功劳要记在上司头上，避免功高震主。,切忌越级报告。,上司有秘书，不妨透过秘书沟通，可免冲突。,和新上司沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。,提出问题，同样提出解决方案。,对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出信心十足的模样,提出你的观点、建议时，不妨简明扼要。,提供重大消息，最好有书面资料或支持性的证据。,意见相同时，归功于上司的英明领导。,双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。,问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。,切忌报喜不报忧：有不利消息，就火速报告。随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。,和上司沟通时的,15,个建议,平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。,平行沟通,同级间沟通要点：,放下自我：开放心智模式,换位思考：找到共同频道,转换思维：从“我”到“他”,坚守原则：为了整体绩效,