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薪酬管理薪酬管理中国人民大学公共管理学院中国人民大学公共管理学院组织与人力与人力资源研究所源研究所刘昕刘昕 博士、副教授博士、副教授 第一章：薪酬管理第一章：薪酬管理总论 第二章：第二章：战略性薪酬管理略性薪酬管理 第三章：第三章：职位薪位薪资体系体系 第四章：技能与能力薪第四章：技能与能力薪资体系体系 第五章：外部第五章：外部竞争性争性 第六章：薪第六章：薪资结构构 第七章：第七章：绩效效奖励与励与认可可 第八章：福利第八章：福利 第九章：特殊群体第九章：特殊群体报酬酬 第十章第十章:预算与沟通算与沟通课程大纲课程大纲第一章第一章 薪酬管理薪酬管理总论开篇案例（开篇案例（1-11-1）某某连锁超市培超市培训主任主任张先生：先生：“薪酬固然是重要的，尤其薪酬固然是重要的，尤其是是对于已于已经在在职场上拼了近上拼了近1010年年的人来的人来说，但也，但也许并不是唯一重并不是唯一重要的，如果企要的，如果企业给予你充分的予你充分的发展空展空间，成就感，就可以，成就感，就可以连同薪同薪酬酬综合来考合来考虑。在。在单纯因因为薪酬薪酬的原因想离开企的原因想离开企业之前，一定自之前，一定自问一下，什么一下，什么对你是最重要的。你是最重要的。”开篇案例（开篇案例（1-21-2）北京某空北京某空调公司副公司副总经理周先生：理周先生：“作作为公司的公司的创始人之一，始人之一，发工工资时，总在想什么在想什么时候，才能把候，才能把这个个钱多多发一些一些给大家。因大家。因为我我觉得，得，这个企个企业所所有利有利润不是不是老板个人老板个人创造的，而是所有人造的，而是所有人创造的，是造的，是团队创造的，只是造的，只是这里面不同的角里面不同的角色起的作用色起的作用不一不一样。快。快乐与大家分享，何与大家分享，何乐而不而不为。开篇案例（开篇案例（1-31-3）某通某通讯公司公司总裁夏先裁夏先生：生：“企企业发展到一定展到一定阶段后，段后，很多老很多老总会会觉得可能薪酬得可能薪酬不是最重要的，最重要的不是最重要的，最重要的是是给员工工发展空展空间，但前，但前提提应该还是要在拿到充足是要在拿到充足的薪水下再的薪水下再给他空他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的竟，薪酬是留人很重要的一方面，一方面，这是永是永远无法回无法回避的，一定要意避的，一定要意识到到这一一点。点。上海上海赵先生：先生：“19971997年我的第一份工，是年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就在一家国企。定位很明确，就是是为了多学点了多学点东西。西。虽然一个然一个月只有月只有10001000多多块(后来后来变成成20002000左右左右)，也不，也不觉得怎得怎样。能多。能多见识些些东西，多和各个方面接触西，多和各个方面接触就会就会觉得很得很兴奋，感到自己的，感到自己的成成长。开篇案例（开篇案例（1-41-4）第一次第一次换工作的工作的时候，可以候，可以说没怎么考没怎么考虑薪酬的因素。当薪酬的因素。当时是一家国内知名的是一家国内知名的软件公司。在件公司。在面面试结束的束的时候就特意候就特意观察了一察了一下公司。我看到的是一下公司。我看到的是一张张年年轻的踌躇的踌躇满志的面孔，公司的氛志的面孔，公司的氛围、工作方式以及工作方式以及节奏等等都奏等等都让我有我有一种一种“相相见恨晚恨晚”的感的感觉，所以，所以义无返无返顾地投身地投身进去。那去。那时薪水是薪水是25002500元左右。尽管一年以后离开元左右。尽管一年以后离开了那地方，但了那地方，但还是是觉得那是一家得那是一家很不很不错公司。公司。这些年又些年又陆续换了几家公司，了几家公司，薪水薪水维持在持在5000-60005000-6000左右。但左右。但是却不像以前那么是却不像以前那么满足了，必足了，必须承承认，现在再在再换工作的工作的时候，除候，除了公司的了公司的发展前景、展前景、规模、文化模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。避的因素。马明哲马明哲马明哲马明哲“零年薪零年薪零年薪零年薪”为何难获掌声？为何难获掌声？为何难获掌声？为何难获掌声？2008 2008年年3 3月月1919日，中国平安保险公司公布日，中国平安保险公司公布20072007年年报，数年年报，数据显示公司董事长兼执行官马明哲据显示公司董事长兼执行官马明哲20072007年的年薪为年的年薪为6616.16616.1万万元；其中，底薪元；其中，底薪400400余万元，约占余万元，约占7%7%，其余，其余93%93%是奖金与期权。是奖金与期权。年报公布后，引起了轩然大波，被大众称为年报公布后，引起了轩然大波，被大众称为“天价薪酬天价薪酬”（据国家统计公报，（据国家统计公报，20072007年全国城镇居民人均可支配收入是年全国城镇居民人均可支配收入是1378613786元，马明哲的年薪元，马明哲的年薪6616.16616.1万元相当于万元相当于47994799个城镇居民的个城镇居民的收入），中国平安和马明哲立即陷入舆论漩涡，备受责难。收入），中国平安和马明哲立即陷入舆论漩涡，备受责难。然然而而，在在20092009年年2 2月月公公布布的的中中国国平平安安20082008年年年年报报显显示示，马马明明哲哲的的薪薪酬酬一一栏栏显显示示为为“0 0”。中中国国平平安安新新闻闻发发言言人人强强调调：集集团团董董事事长长兼兼首首席席执执行行官官马马明明哲哲将将以以不不领领取取20082008年年薪薪酬酬的的方方式式，与公司上下及全社会共渡难关。与公司上下及全社会共渡难关。事件的导火索乃是近日有事件的导火索乃是近日有“深喉深喉”向每日经济新闻向每日经济新闻记者提供了一份内部文件记者提供了一份内部文件20092009年国泰君安证券总裁陈年国泰君安证券总裁陈耿工作报告。记者细读之下发现，国泰君安证券耿工作报告。记者细读之下发现，国泰君安证券20082008年的年的薪酬及福利费用高达薪酬及福利费用高达3232亿元，较年初预算增长了亿元，较年初预算增长了157%157%，以正，以正式员工式员工35543554人计算，平均每个员工去年获得的总收入接近人计算，平均每个员工去年获得的总收入接近100100万元。万元。根据根据“中国证券业协会中国证券业协会”日前对券商未经审计财务报告日前对券商未经审计财务报告的初步统计显示，国内券商依然没能逃过的初步统计显示，国内券商依然没能逃过“三年不开张，开三年不开张，开张吃三年张吃三年”的宿命。在的宿命。在“熊出没注意熊出没注意”的寒冬下，的寒冬下，107107家券商家券商去年全年累计实现净利润去年全年累计实现净利润482482亿元，同比大幅下降近七成。亿元，同比大幅下降近七成。国泰君安国泰君安“百万薪酬百万薪酬”风波风波华华尔尔街街正正迎迎接接2020年年来来最最大大的的裁裁员员潮潮，国国内内券券商商此此风风也也正正渐渐起起。据据证证券券日日报报消消息息，国国信信证证券券泰泰然然路路9 9号号素素有有游游资资敢敢死死队队之之称称，去去年年该该营营业业部部最最多多时时有有12001200多多人人，到到现现在在为为止止只只剩下剩下400400多人，最容易多人，最容易“受伤受伤”的经纪人首当其冲。的经纪人首当其冲。已已公公布布年年报报的的5252家家非非上上市市券券商商去去年年营营业业支支出出同同比比减减少少三三成成，而而国国泰泰君君安安等等7 7家家证证券券公公司司的的营营业业支支出出却却逆逆势势而而涨涨。在在国国泰泰君君安安43.5143.51亿亿的的营营业业费费中中，仅仅薪薪酬酬及及福福利利费费用用一一项项就就占占了了3232亿。亿。超超额额发发薪薪钱钱从从何何来来？仔仔细细追追溯溯国国泰泰君君安安20082008年年净净利利润润，主要得益于法人股减持。主要得益于法人股减持。20082008年年全全年年度度，国国泰泰君君安安最最终终实实现现了了5656亿亿元元净净利利润润，投投资资收收益益扩扩大大至至69.3369.33亿亿元元。相相比比较较20072007年年近近7474亿亿的的净净利利润润，20082008年年国国泰泰君君安安的的净净利利润润同同比比仅仅下下滑滑了了24%24%。在在银银行行间间市市场场披披露露20082008年年年年报报的的4747家家券券商商中中，国国泰泰君君安安净净利利润润高高居居榜榜首首。投投资资收收益益显显然然是是国国泰泰君君安安在在全全行行业业业业绩绩普普遍遍大大幅幅下下滑滑中中能能够够笑笑傲傲群群雄雄的的最最大大功功臣臣，其其中中法法人人股股减减持持收益就高达收益就高达44.7544.75亿元。亿元。在在上上一一轮轮大大熊熊市市背背景景下下的的资资产产重重组组过过程程中中，国国泰泰君君安安曾曾在在政政府府支支持持下下，以以置置换换方方式式获获得得中中国国石石化化、大大众众交交通通、申申能能股股份份等等几几家家上上市市公公司司法法人人股股，其其中中5.875.87亿亿股股中中石石化化国国有有法法人人股股的的持持有有成成本本仅仅2.52.5元元/股股。仅仅在在去去年年上上半半年年以以均均价价1818元元减减持持了了2 2亿亿股股中中石石化化一一家家，就就赚赚了了3636亿元。亿元。这这一一点点总总裁裁陈陈耿耿并并不不讳讳言言。他他在在报报告告中中指指出出：“公公司司在在20082008年年初初果果断断减减持持部部分分法法人人股股，实实现现近近4545亿亿元元盈盈利利，一一举举奠奠定定了了全全年年的的业业绩基础。绩基础。”在在业业绩绩下下滑滑的的同同时时，国国泰泰君君安安计计提提的的薪薪酬酬与与福福利利却却比比年年初初预预算算增增长长了了157%157%，比比20072007年年度度“应应付付职职工工薪薪酬酬”15.615.6亿亿元元增增长长了了近近一一倍倍，令令人人费费解。解。人人均均100100万万年年薪薪！乍乍一一听听立立即即让让人人联联想想起起曾曾被被媒媒体体炒炒得得沸沸沸沸扬扬扬扬的的电电力力职职工高工资。工高工资。川川财财证证券券一一位位人人士士笑笑言言这这只只是是数数字字游游戏戏。“普普通通员员工工拿拿不不到到那那么么多多，前前台台、中中台台、后后台台各各有有差差别别，金金字字塔塔尖尖的的部部分分肯肯定定属属于于公公司司高高管管。业业绩绩好好的的时时候候，中中层层干干部部一一般般工工资资是是2020万万，奖奖金金是是4040万万-50-50万万，高高层层至至少少比比中中层多五六倍。层多五六倍。”甚甚至至连连国国泰泰君君安安内内部部人人员员都都猜猜测测，也也许许是是前前台台或或一一线线人人员员看看到到年年度度工作报告后，对比实际收入心理不平衡了，才将机密捅给了媒体。工作报告后，对比实际收入心理不平衡了，才将机密捅给了媒体。国国泰泰君君安安证证券券对对此此反反应应迅迅速速，当当日日下下午午即即在在网网站站上上挂挂出出澄澄清清声声明明，称称20082008年年底底的的应应付付职职工工薪薪酬酬总总额额由由历历年年节节余余、当当年年计计提提和和当当年年发发放放三三部部分分组组成成，并并非非当当年年计计提提就就当当年年发发放放。这这种种计计算算方方法法严严重重混混淆淆了了“计计提提”和和“发放发放”两个不同的关键概念，且具有极大的误导性。两个不同的关键概念，且具有极大的误导性。截截止止到到20082008年年底底，国国泰泰君君安安应应付付职职工工薪薪酬酬为为30.6930.69亿亿元元。朱朱政政指指出出：“相相关关记记者者在在解解读读报报表表时时犯犯了了一一个个常常识识性性错错误误。在在会会计计处处理理上上，计计提提意意味味着着作作为为公公司司经经营营成成本本已已经经直直接接冲冲减减了了利利润润，这这一一块块资资金金也也相相应应地地从从所所有有者者权权益益转转为为职职工工权权益益，不不再再进进入入利利润润表表，而而是是记记入入应应付付职职工工薪薪酬酬，进进入入企企业业负负债债项项目目。因因而而应应付付职职工工薪薪酬酬只只是是一一个个饼饼画画在在那那里里，意意味味着着有有一一笔笔现现金金可可以以随随时时动动用用。至至于于什什么么时时候候用用，以以什什么么名名目目用用，没没有有会会计计明明细细，谁谁也也无无从从得得知知。它它可可以以在在将将来来发发给给职职工工，也也往往往往被被挪挪作作他他途途，这这里里面面历历来来花花样样繁繁多多。”记记者者查查阅阅证证券券公公司司20072007年年年年报报，国国泰泰君君安安的的应应付付职职工工薪薪酬酬高高达达 15.615.6亿亿元元，比比20062006年年增增长长了了130%130%。而而与与国国泰泰君君安安资资本本规规模模、营营业业网网点点数数量量、员员工工人人数数基基本本相相同同的的申申银银万万国国，应应付付职职工工薪薪酬酬也也高高达达13.513.5亿亿元元，相相比比20062006年年大大幅增加幅增加363%363%。作作为为券券商商老老大大，中中信信证证券券的的数数字字更更为为惊惊人人，虽虽然然公公司司正正式式员员工工为为13961396人人，仅仅是是国国泰泰君君安安的的三三分分之之一一，但但20072007年年的的应应付付薪薪酬酬约约为为48.548.5亿亿元元，增增幅幅为为 643.11%643.11%。显显然然这这样样简简单单地地计计算算平平均均薪薪酬酬没没有有任任何何意意义义，问问题题的的关关键键在在于于企企业业进进行行会会计计处处理理时时的的动动机机，以以及及这这些些巨巨额额计计提提的的去去向向。应应付付职职工工薪薪酬酬往往往往成成为为企企业业变变相相的的“小小金金库库”。企企业业里里面面计计提提这这种种费费用用挪挪作作他他途途的的比比比比皆皆是是。反反正正一一般般职职工工看看不不见见，都都是是高高层层领领导导说说了了算算。像像奢奢侈侈消消费费、商商业业贿贿赂赂等等等等无无法法入入账账的的支支出出，宁宁可可去去交交点点个个人人所所得得税税，都都可可以以体体现现在在虚虚增增的的奖奖金金里里付付出出去。去。”第一第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程薪酬的演变过程基本薪基本薪资浮浮动薪薪资奖金金高高层股股权基本薪基本薪资职位描述位描述职位位评价价基本薪基本薪资和浮和浮动薪薪资股股权奖金金福利福利薪薪资(含股含股权)福利福利工作体工作体验构成构成构成构成全面全面全面全面报报酬酬酬酬Total reward全面薪酬全面薪酬全面薪酬全面薪酬 Total compensation 薪酬薪酬薪酬薪酬 Compensation 薪薪薪薪资资Pay 什么是报酬？什么是报酬？报酬（酬（RewardReward）：）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬（薪酬（CompensationCompensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。总报酬的构成总报酬的构成总报酬总报酬基本薪酬基本薪酬可变薪酬可变薪酬间接报酬或间接报酬或福利与服务福利与服务其它报酬形式其它报酬形式薪酬的功能薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会薪酬发展简史薪酬发展简史工工资（wage/salary）薪酬薪酬（compensation）总薪酬（薪酬（totalcompensation）全面全面报酬（酬（totalreward）Worldatwork的全面报酬体系第二第二节薪酬管理及其面薪酬管理及其面临挑挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力代人力资源管理体系与薪酬管理源管理体系与薪酬管理薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理薪酬管理过程程的公平性的公平性绩效效报酬酬的公平性的公平性内部公平性内部公平性外部外部竞争性争性薪酬管理达到薪酬管理达到的四个要求的四个要求薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理中的若干重要决策G薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。G薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。G薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。G薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。是否保密的问题。薪酬管理的基本流程薪酬管理的基本流程经营战略略/人力人力资源源战略略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市市场经济体制下的企体制下的企业薪酬管理流程薪酬管理流程第二章第二章 薪酬的薪酬的战略性管理略性管理开篇案例开篇案例-中国电信的薪酬体制改革中国电信的薪酬体制改革(4-1)(4-1)问：中国：中国电信信为什么要什么要进行薪酬制度改革？行薪酬制度改革？答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。开篇案例开篇案例-中国电信的薪酬体制改革中国电信的薪酬体制改革(4-2)(4-2)问：此次薪酬制度改革的主问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？要特点是什么？答：新的薪酬制度是中国电答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的变，为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基激励和约束机制打下了良好的基础。础。新薪酬制度贯彻收入向贡献新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；体现劳动力高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核价格市场化的原则；与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。了对内的公平性和对外竞争性。开篇案例开篇案例-中国电信的薪酬体制改革中国电信的薪酬体制改革(4-3)(4-3)问：薪酬主要由哪几部分：薪酬主要由哪几部分组成？成？答：中国答：中国电信集信集团薪酬制度薪酬制度的构成主要包括的构成主要包括岗位工位工资、绩效效工工资、津、津贴补贴、保、保险和福利、和福利、其他激励等。其他激励等。岗位工位工资是在考是在考虑岗位位责任、任、贡献、技能要求、工献、技能要求、工作作强度、工作度、工作环境、社会境、社会劳动力力价格等因素基价格等因素基础上上设置，它作置，它作为员工的档案工工的档案工资，实行行动态管管理，易理，易岗易薪，易薪，岗变薪薪变；绩效效工工资是根据企是根据企业效益情况与效益情况与员工工本人工作本人工作业绩挂挂钩的工的工资收入部收入部分；各分；各类津津贴补贴简化化归并并发放，原按国家和省政府放，原按国家和省政府规定定执行行的按基本工的按基本工资一定比例一定比例发放的地放的地区生活区生活费补贴、特区工、特区工资等不再等不再随随岗位工位工资变动相相应调整，原有整，原有各各类岗位性津位性津贴补贴已在已在岗位工位工资中体中体现，不再，不再执行，取消服行，取消服务年限年限奖，执行年功津行年功津贴。开篇案例开篇案例-中国电信的薪酬体制改革中国电信的薪酬体制改革(4-4)(4-4)问：实施薪酬制度改革施薪酬制度改革应注注意和把握哪些意和把握哪些问题？答：答：1.薪酬制度改革关系到薪酬制度改革关系到中国中国电信的持信的持续发展，关系到广展，关系到广大大员工切身利益，工切身利益，电信企信企业必必须切切实处理好改革、理好改革、发展和展和稳定定的关系。一方面要的关系。一方面要坚持改革的方持改革的方向，向，积极极稳妥地推妥地推进改革；另一改革；另一方面要做好广泛的宣方面要做好广泛的宣传工作和深工作和深入入细致的思想政治工作，引致的思想政治工作，引导员工工转变观念，念，让大家理解改革、大家理解改革、支持改革，支持改革，积极投身到改革中。极投身到改革中。2.此次薪酬制度改革，此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工制度改革，是工资结构上的构上的调整，整，不是不是简单的普遍的普遍涨工工资。3.薪酬制度改革需要人力薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推源管理相关工作的整体推进，企，企业必必须围绕此次薪酬制度改革，此次薪酬制度改革按照集按照集团公司和省公司的有关工公司和省公司的有关工作要求，踏踏作要求，踏踏实实做好薪酬制度做好薪酬制度改革的各改革的各项基基础工作。工作。第一第一节战略性薪酬管理与企略性薪酬管理与企业战略略战略性薪酬决策的内容略性薪酬决策的内容在人力在人力资源源战略中的地位略中的地位：经营战略与文化竞争性争性：市场定位内部内部结构构：技能、职位员工的工的贡献献：加薪依据管理管理：透明？保密？战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理与企业竞争力我们应当到哪些我们应当到哪些领域去？领域去？在这些领域中如何才能获在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）？人力资源如何帮助我们获胜人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1 1、使薪酬、使薪酬战略和薪酬体系与企略和薪酬体系与企业的使命、的使命、战略以及价略以及价值观紧密密联系在一起。系在一起。2 2、减少事、减少事务性活性活动在薪酬管理中所占的比重降低。在薪酬管理中所占的比重降低。3 3、实现日常薪酬管理活日常薪酬管理活动的自的自动化。化。4 4、积极承担新的人力极承担新的人力资源管理角色。源管理角色。5 5、在薪酬体系管理的、在薪酬体系管理的战略上，略上，应当是力求当是力求简单、明了，向、明了，向员工工传递非常非常明确的明确的战略略导向或行向或行为和价和价值观信号信号薪酬薪酬战略与公司略与公司战略的匹配略的匹配公司公司战略略稳定定战略略成成长战略略风险分担分担 （浮（浮动薪酬）薪酬）时间导向向薪薪资水平（短期）水平（短期）薪薪资水平（水平（长期）期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析薪酬决策的分析单位位低低短期短期高于市高于市场水平水平低于市低于市场水平水平高于市高于市场水平水平集中的集中的职位位高高长期期低于市低于市场水平水平高于市高于市场水平水平低于市低于市场水平水平分散的分散的技能技能薪酬的薪酬的战略略维度度创新者的新者的经营战略与薪酬略与薪酬战略略人力人力人力人力资资源源源源对对策策策策薪酬系薪酬系薪酬系薪酬系统统o产品品领袖袖o向集中的客向集中的客户化和化和创新性新性产品品转移移o缩短短产品生命周期品生命周期奖励在励在产品以及生品以及生产方法方法方面的方面的创新新以市以市场为基准的薪酬基准的薪酬弹性性/宽泛性的工作描述泛性的工作描述偏好机敏、愿意承偏好机敏、愿意承担担风险以及勇于以及勇于创新的人新的人创创新者新者新者新者提高提高产品复品复杂性，性，缩短短产品生命周期品生命周期经营经营策略策略策略策略成本成本领袖的袖的经营战略与薪酬略与薪酬战略略人力人力人力人力资资源源源源对对策策策策薪酬系薪酬系薪酬系薪酬系统统一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的的问题解决方式解决方式H 重点放在与重点放在与竞争争对手的成本比手的成本比较上上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重薪酬部分的比重H 强调生生产率率H 强调制度的控制性制度的控制性以及具体化的以及具体化的职位描述位描述8用用较低的成本做低的成本做较多的事情多的事情成本成本成本成本领领袖袖袖袖以效率以效率为中心中心经营经营策略策略策略策略以客以客户为中心者的中心者的经营战略与薪酬略与薪酬战略略人力人力人力人力资资源源源源对对策策策策薪酬系薪酬系薪酬系薪酬系统统q紧紧靠近客靠近客户q为客客户提供解决提供解决问题的的办法法q加快加快营销速度速度g 以以顾客客满意意为奖励的励的基基础g 由由员工接触到的工接触到的顾客客进行行绩效或技能效或技能评价价 8取悦取悦顾客，超越客，超越他他们的期望的期望经营经营策略策略策略策略以客以客以客以客户为户为中心中心中心中心提高客提高客户的期望的期望第二第二节从从传统薪酬薪酬战略到全面略到全面报酬酬战略略传统薪酬存在的一些问题传统薪酬存在的一些问题1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。390年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。全面薪酬管理全面薪酬管理战略的基本理念略的基本理念 以外部市以外部市场敏感性敏感性为基基础的薪酬，而不是内部一致性；的薪酬，而不是内部一致性；以以绩效效为基基础的浮的浮动薪酬，而不是年度定期薪酬，而不是年度定期调薪；薪；风险分担的伙伴关系而不是既得分担的伙伴关系而不是既得权力；力；弹性的性的贡献机会而不是工作；献机会而不是工作；横向晋升而不是横向晋升而不是纵向的向的职业发展通道；展通道；就就业能力而不是就能力而不是就业保障性；保障性；团队贡献而不是个人献而不是个人贡献。献。全面薪酬的构成：基本薪酬全面薪酬的构成：基本薪酬基本薪酬是可基本薪酬是可变薪酬的平台，与薪酬的平台，与其相比，可其相比，可变薪酬更容易通薪酬更容易通过调整来整来反映反映组织目目标的的变化，从而不化，从而不仅将将员工与工与组织联系在一起，同系在一起，同时还能起到能起到鼓励鼓励团队合作的效果。合作的效果。在企在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与密地与竞争性争性劳动力市力市场保持一致，以保保持一致，以保证组织能能够获得高得高质量的人才利用基本薪酬来量的人才利用基本薪酬来强调那些那些对企企业具有具有战略重要性的工作和技能。略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成：可全面薪酬的构成：可变薪酬薪酬 它具有它具有针对动态环境的境的变化作出反映的灵活性，尤其是化作出反映的灵活性，尤其是面向面向较大大员工群体工群体实行的可行的可变薪酬能薪酬能够针对员工和工和组织所面所面临的的变革和革和较为复复杂的挑的挑战作出灵活反作出灵活反应。它包括群体可它包括群体可变薪酬、薪酬、经营计划利划利润分享、一次性分享、一次性奖励、励、个人可个人可变薪酬等多种方式。薪酬等多种方式。能能够对员工所达成的有利企工所达成的有利企业成功的成功的绩效提供灵活效提供灵活奖励。励。在企在企业经营不利不利时有利于控制企有利于控制企业的成本。的成本。以一种以一种积极的方式将极的方式将员工和企工和企业联系在一起，从而系在一起，从而为在在双方之双方之间建立起伙伴关系提供了便利。建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：福利全面薪酬的构成：福利 弹性福利性福利计划。划。福利福利计划是划是针对绩效和效和强调目目标的，而并非是的，而并非是单纯地地为了追随其他了追随其他组织。为迎接未来的挑迎接未来的挑战而而创新性地使用福利新性地使用福利计划。划。必必须对间接薪酬成本接薪酬成本进行管理以及行管理以及实行成本分担，因行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可基本薪酬和可变薪酬的一种薪酬的一种补充，而不是其替代者。充，而不是其替代者。受益基准制养老金受益基准制养老金计划（划（DBDB）可能会被利）可能会被利润分享分享计划划（或（或缴费基准制的养老金基准制的养老金计划，划，DCDC）所代替。）所代替。全面薪酬全面薪酬战略的内涵或特征略的内涵或特征e战略性：战略性：鼓励鼓励组织建立作建立作为经营战略和略和财务战略以及略以及组织文化延文化延伸的全面薪酬伸的全面薪酬战略。略。传统的注重内的注重内部的点要素工作部的点要素工作评价系价系统以及以及绩效效薪酬系薪酬系统无法帮助无法帮助组织为生存而生存而战。e激励性：激励性：全面薪酬管理关注企全面薪酬管理关注企业的的经营，是，是组织价价值观、绩效期效期望以及望以及绩效效标准的一种很好准的一种很好传播者，播者，它会它会对与与组织目目标保持一致的保持一致的结果果和行和行为给予予报酬（重点是只酬（重点是只让那些那些绩效足以效足以让组织满意以及意以及绩效效优异异的人得到的人得到经济回回报，对于于绩效不足效不足者，者，则会会诱导他他们离开离开组织）。）。e灵活性：灵活性：全面薪酬全面薪酬战略略强调薪薪酬系酬系统的灵活性，的灵活性，这是因是因为尽管有尽管有效的全面薪酬效的全面薪酬战略将注意力集中在略将注意力集中在组织希望达到的目希望达到的目标上，但是它上，但是它还必必须保持一定的保持一定的弹性，以便当性，以便当组织在遇到未能在遇到未能预见到的困到的困难，从而不，从而不得不得不进行行变革或者出革或者出现需要需要强调的的新重点新重点时，能，能够快速地作出反快速地作出反应。全面薪酬全面薪酬战略的内涵或特征略的内涵或特征e创新性：创新性：与旧有薪酬制度与旧有薪酬制度类似，似，全面薪酬管理也沿全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分了譬如收益分享享这样一些一些传统的管理的管理举措；但在措；但在具体使用具体使用时，管理者却采取了不同，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其与以往的方式，以使其应用于不同用于不同的的环境，并因境，并因时因地加以改因地加以改进，从，从而使它而使它们重新重新焕发出生机，更好地出生机，更好地支持企支持企业的的战略和各略和各项管理措施。管理措施。e沟通性：沟通性：作作为一种理想的全面一种理想的全面薪酬薪酬战略，就必略，就必须能能够将将组织的价的价值观、使命、使命、战略、略、规划以及划以及组织的未来前景的未来前景传递给员工，界定好工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而角色，从而实现企企业和和员工之工之间的的价价值观共享和目共享和目标认同。此外，全同。此外，全面薪酬面薪酬战略非常重略非常重视制制订和和实施全施全面薪酬管理面薪酬管理战略的略的过程，程，这是因是因为它把制它把制订计划的划的过程本身看成是一程本身看成是一种沟通的种沟通的过程，企程，企业必必须通通过这样一个一个过程使程使员工能工能够理解，理解，组织为什么要在薪酬什么要在薪酬领域采取某些特定的域采取某些特定的行行动。IBMIBM的薪酬的薪酬战略支持其新略支持其新战略（略（3.13.1）改革前改革前经营环境境 大型大型计算机主机市算机主机市场的主的主导者，者，利利润丰厚，丰厚，强调薪酬的内部一致薪酬的内部一致性：精心性：精心设计的的职位位评价价计划划清晰的决策清晰的决策层级不解雇政策不解雇政策原有薪酬体系的特点原有薪酬体系的特点 （1 1）与外部）与外部竞争性相比，更争性相比，更为强调内部一致性。内部一致性。为避免内部避免内部关系关系紧张，可以将市，可以将市场营销总裁裁的薪酬与生的薪酬与生产总裁的薪酬裁的薪酬订在同在同一档次上，而不考一档次上，而不考虑外部市外部市场的的情况；情况；（2 2）原有薪酬系）原有薪酬系统严重官僚重官僚化，系化，系统中一共包括中一共包括50005000多种多种职位和位和2424个薪个薪资等等级；（3 3）管理人）管理人员给手下手下员工增工增加薪酬的自主加薪酬的自主权非常小；非常小；（4 4）单个个员工的薪酬收入大工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利少的部分是与利润和股票和股票绩效等效等此此类风险性因素性因素联系在一起的。系在一起的。IBMIBM的的战略与文化略与文化转型及其薪酬制度改革（型及其薪酬制度改革（3.23.2）改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世世纪8080年代末年代末,原有的薪酬原有的薪酬管理管理战略已略已经因缺乏因缺乏弹性无法适性无法适应快速快速变革的市革的市场需要：新的薪酬制需要：新的薪酬制度度强调成本控制（激励性薪酬）、成本控制（激励性薪酬）、更大的更大的风险承担以及承担以及对顾客的更加客的更加关注（关注（产品和服品和服务的市的市场领袖）。袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都个方面都发生了根本性的改生了根本性的改变。（1 1）市）市场规则。改。改变了自己了自己过去去实行的那种行的那种单一的薪一的薪资结构，构，对不同的不同的职位族建立不同的薪位族建立不同的薪资结构，构，然后分然后分别为他他们制定制定绩效加薪效加薪预算。算。IBMIBM的的战略与文化略与文化转型及其薪酬制度改革（型及其薪酬制度改革（3.33.3）（）少数（）少数职位位+差差别评价价+薪薪资宽带。IBMIBM放弃了点要素放弃了点要素评价系价系统和和传统的薪的薪资等等级。新的薪。新的薪资系系统中根本就没有点中根本就没有点值。在公司。在公司过去的薪去的薪资系系统中一共包括中一共包括1010个个不同的不同的报酬要素。而新的薪酬要素。而新的薪资系系统中，只需要根据中，只需要根据3 3个要素（技能、个要素（技能、领导离要求以及影响范离要求以及影响范围）将）将职位插入位插入1010个薪个薪资宽带当中即可。当中即可。在美国本土，在美国本土，IBMIBM公司的公司的职位位名称数量从名称数量从50005000种减少到种减少到12001200种，种，原来的原来的2424个薪个薪资等等级让位于位于现在在的的1010个薪个薪资宽带。IBMIBM正在努力使正在努力使自己自己变成一个能成一个能够“以更快的速度以更快的速度向市向市场提供提供产品和服品和服务”的扁平化的扁平化组织。IBMIBM的的战略与文化略与文化转型及其薪酬制度改革（型及其薪酬制度改革（3.3.）（）管理者（）管理者实施管理。施管理。IBMIBM过去的薪去的薪资计划将加薪建立在复划将加薪建立在复杂的