余世维——卓越管理者的辅导与激励技巧.doc

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卓越管理者的
辅导与激励技巧
2009-09-08 第二版
.课程纲要.
【第一部分 辅 导】
一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才”
a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
b.技能薪的基本要素： “技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资
c. 反思：
1．
公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
2．
很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
二、 辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。
a. 反 思：
1．
一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？
2．
员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
b. 建议作法：如何建立“辅导员”制度? 员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。 三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。
b.辅导的公式:
观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性+ 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪 = 辅导
c. 反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
d. 建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。
四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。
a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大 10倍。
b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
【第二部分 激 励】
五、激励的概念与作用 心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析。 六、激励的操作考虑 依据不同的

时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化。 七、激励的广义范围 从随机的形式到系统的制度/从个人的用心到组织

的影响力/从工作、家庭到社会参与。 八、激励的模糊地带 情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇。 九、常用的激励

工具或方法 和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等。 十、激励模式：
a.激励模式 Ⅰ 自己 发散出一种激励效果：
.态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。
.工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。
.行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。
b.激励模式 Ⅱ 你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
.生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。
.作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立“无事不可谈”的良好沟通管道。
.习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音
c.激励模式 Ⅲ 有些激励则要依靠公司组织的整体表现
.制度上：用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。
.环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。
.精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动。分别从制度、环境、精神上详细向您阐明。

第一部分 辅导
第一单元.人才
人才是talent，指一个很有才干的人。
一个人的才干到底对公司或所服务的机构有多少帮助，或者公司需要有什么才干的人，这就是对人才的研究的课题。人财是公司的资产，也是公司

的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值通常就体现在他的技术水平上。
中国有三代企业家。第一代像张瑞敏、柳传志、王石以及任正非等，他们都是靠技、工、贸起家的。这类企业家的年纪现在都在 60岁左右。
第二代是靠服务和创业起家的。代表人物有：马云、江南春、马化腾等，现在约为 40岁上下的年纪。
第三代是现在正在诞生中的企业家，我国比较缺少第三代企业家。对第三代企业家的要求是：能够整合全球的资源。中国改革开放三十年业，在并

购或整合全球资源案例中成功的比较少。
人要有价值，要体现在他的技能上，无论是制造、服务还是资源的整合。
1.在做薪酬设定时，可以参考以下方案：
1>职务只做基本的考量；
2>绩效是必须要做好的考量；
3>技能是一个昀重要的考量；
4>技能薪酬昀好不要考虑年资。
香港是一个面积很小的地区，他们能在那么小的范围内创造很我国际、国内第一，不能不说他们的很多地方有自己的优势，一定有很多值得我们学

习的地方。
香港和很多欧美人一样，都比较重视技能。
日本与香港一样，有很多类似的地方，他们更重视技术而不十分重视学历，而我们国内，很多公司太过重视学历。
2.技能并不是一旦拥有后就不再追求，技能的拥有分为三个阶段。
1>本身具备的技能；
2>公司教导的技能；
3>每一年新增加的技能。
如果你身为一个领导，2008年你增加了哪些技术你都不能很明了地说出来，你下面的员工这一
年到底增加了什么技能，谁会真正用心去关注呢？ 技术是逐年成长的，不是说一进公司带来的这个技术，以后就再不增加了。
3.什么叫做有效技能？
要做得好，具有竞争力，要问问自己：“我的什么本事我会，别人学不会？” 结论：一个公司要不断地学习，员工们要不断地看书，大家要不断地

吸收新的知识，有这样的氛围，员工的技能才能慢慢成长，企业也才具有竞争力。 苏州被命名为“学习型城市”，但他们那里的人在有时间时并不

是利用业学习、看书的。并且很
多人外出时，包包打开，没有几个带书的。 我们中国人很多人会利用时间打牌，却不会利用时间看书，实在是相当遗憾的事情。 企业要打造学习

型团队，不是说我建立了一个班子就成了，而是要看这个组织里的每个人是不是
真正投入地去利用时间和机会来学习，从而提升自己的技能。 在我们国家，把开奔驰、宝马当作人生成就的一个里程碑。德国人非常在乎人的技能

，为此，有这么好的“双B”车让世人敬仰。 把一个技术拆开成若干个技术单位，这是德国人所擅长使用技术管理方法。他们把每一个技术单位值

多少钱，每一个岗位需要多少个技术单位都进行详细的量化管理。他们定期对技术人员进行技术认证，颁发证书。 在德国，给别人修水电，第一个

给人家检查的就是你的工作执照。那个是德国政府认证的一个证明。而我国不是。 尽管德国政府对学校的学生有各种各样的要求和规定，可德国的

企业与工厂，他们都有自己的一套技术认证手法。这是一个非常值得我们去学习的地方。
【操作瓶颈】
1.对员工的技术不做评估，不知道差距在何处，不能够量化，过份抽象。
如：陈小姐，你把品质检验的技术搞好一点!什么叫好一点？好到哪种程度？你应该这样讲：“陈小姐，你现在负责品质部，品质部主管至少应该精

通产品的研发管理与品质改善跟进系统的建立、质量评审体系的建立与管理。你现在在质量体系管理上没有概念，深圳大学有个品质技术研究班，

你晚上下班或星期天可以到那里去上课学习，在今年 8月份前考取品质监查资格师证书。在这段时间，你要将公司的质量评审体系建立起来，对产

品研发改善跟进系统要开始运作，以保证做大货后的产品不要再拿回去改。8月份以后我以上提到的三点你没有得到解决，我就要考虑换其他人了!

”
上面这个例子就是把员工的技术缺口给量化出来，提出明确的目标和要求。如是一个员工对他的技术水平差多少不能够量化，他永远不会觉得自己

的技术水平与标准要求之间会有差距。
2.做领导的对自己的技能不够重视。
领导、主管本身没什么技能，对底下的技能也没有什么贡献。
做主管、领导的常常会要求别人，但有的主管和领导却不自觉地忘记了自己也是公司员工的一部分，自己本身也需要掌握相应的技能。
营销中心的王经理可能会埋怨底下的刘主管没能技能，总经办的郑总可能会对技术部高经理的技术表现很不满意。那么，那个王经理和郑总注意到

自己的技能也应该改善和提高了吗？
“我是经理(我是总经理)，我不需要他们来研究我!”
如果今天我们的经理、总经理技能都不需要增加，我们凭什么要主管、组长不断地增加他们的技能？那为什么你坐的那个位置不让给有更多管理能

力和拥有更好技能的人来坐呢？
一个领导自己不研究技能，天天说底下的人技能不好，这样对团队的成长是很不利的!底下的人很清楚你有多少技能，他嘴巴上不好意思顶你，心里

面其实是不接受的。
如果一个公司到处都是这们的氛围，那谈什么发展呢？一个公司不可能在这样的氛围中个个都不断成长自己的技能的。如果总经理天天在研究管理

上的东西，副总也天天在为了攻克管理或技术上的难题在看书，经理常常到外面去观摩、去学习，这样那个员工好意思说“我不要技能”呢？
3.领导不认为培养下属技能是自己的本职工作。
如果总经理从来没有教过副总，副总在总经理身上又从来没有学到过什么，这样副总就不会对总经理非常的服气，也不会认为那个总经理的位置我

不能做，甚至想我随时可以取代他。
如果你没有那个本事去教人家，或则给别人一些想法或建议，他(你的下属)不会认为你应该当他的领导。我们很多人在见到领导时，嘴巴上叫得很

勤，可心里却不认为你是个称职的领导，因为在技术上面你不能指导他，这一点我们常常很多人疏忽，总认为做主管、领导的，不需要对底下的人

的技能负责。
【建议的做法】
1.技能分类。
技能不无止境的，把公司的技能拆成几个部分。
1>基本技能(必要的技能)部分--这个技能你如果不能掌握，就不必上岗。直接跟岗位有关的技能。第一技能都做不好的，这种人是用都不能用的，

要尽快清理。
2>扩充技能部分--这个技能如果你掌握了，我们就可以把相关的项目(任务)给你。一个人具备公司可以交付任务和项目的能力的时候，他就进入到

这里讲的扩充部分了。
3>深化技能部分—可以担任主管或高级主管的技能部分。
案例：修飞机
刚刚去修飞机的人，绝对是先修飞机的椅子、舱门，那是飞机上昀基本的部分。熟悉到一定程度后，就有机会去摸飞机的翅膀和尾翼。这是维修飞

机的基本技能。
当一切都进入到熟练状态后，就可以去维修飞机的轮机—发动机。能修到飞机发动机的时候，就是修飞机的里面掌握了相当技能的时候了。在动力

动输设备中，发动机都是昀难修的部分，修到这里，就是扩充技能部分了。
在修飞机中，这其实还不是昀高境界，把仪表板拆开，那里是飞机的神经中枢，能维修这部分的人一定是要对整个飞机特别的熟悉和了解的，修到

这个地方的人，就是上面讲的第三个部分—扩充技能部分了。
2.量化技能说明。
我国国内的小朋友与国外很多小朋友的区别是：自己动手做(DIY)的能力不强，在玩具厂呆过的朋友都知道，很多给 6岁以上孩子玩的玩具都是不装

配的，而我们国内，店里卖的玩具基本上都是安装好的。
在美国，家具、书架、床、桌子等，都有组装版的产品出售。自己组装的价格与装好的产品的价格在他们那里几乎是1：2的差额，自己装的如果是

100美元，装好的通常都是 200美元。
对企业里某些岗位的说明，一定要详细地说明。如：会用电脑，什么叫会用电脑？
松本宏幸
Matsmoto(马自摩多) 松本宏幸，为了 2008年的北京奥运会，打造手工的高尔夫球杆。他的产品是限量版的。这种限量版的球杆人民币 100万一

套，松本宏幸做了 50套，很快就被订光了，后来不得已又增加了几十套。
把高尔夫球杆是怎么作成这个样子能卖 100万的？今年他已经 69岁了，在他做这球杆的时候已经是68岁高龄了。
3.员工跟你要求的距离差多远，我们要有个量化的距离。
总经理坐在电脑前面的时间与员工一样多的话，这个总经理是有问题的。总经理的脑是用来思考公司的战略，了解公司的干部，分析市场竞争与自

己产品的差距，而不是处理电脑数据及资料。
什么要求如果不讲清楚，没有量化的差距，就永远都是个抽象的形容词。
【总结】 人是公司的资产或资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上。 一个公司的技能要能拆成不同分区的单位，然后按照他的

单位来核算他的距离，给他相应的工资
和待遇。 一个公司的技能，必须本身要能够做成不同的阶段，从基本的、必备的一直到深化的部分。 员工的差距到底有多少，要有一个量化的指

标，让他能够感觉得到，也便于公司能够做考核。

第二单元－－技能是教出来的，不是自己悟的
也许会有很多聪明的员工和自动的员工会自己悟到很多技能，各位，这个只能叫做偶尔或者只能叫做梦想，或者只能叫做意外，正常情况之下不是

这样的，正常情况之下做主管的就应该是个教练，因为辅导员工，把他的生产力和执行力不断地提高，所以做主管的不应该是天天应酬的。
我国从汉朝以来，2000多年，一直强调儒家思想。这个儒家思想 本来是讲得很中肯的，也讲得是很不错的，但是经过两千年来的诠释就越来越有点

变，现在变成变本加利，过度地重视人性、人本，什么东西都人性、人本，好像讲得很有道理。我们大概都忘记了，任何人本和人性是建立在规范

上的，如果没有规范，这个人性跟人本弄到昀后就是一个人际关系。
所以你看看我们那些城市里一到了晚上，哎哟！那个餐厅里，酒家呀，歌舞厅呀、KTV呀、桑拿啊... ...都在那里交际。他们把这个叫做做生意。
你有机会去看看那个德国的奔驰，什么时候在那里跟你洗桑拿，啊？！你看看那个法拉利和那个香奈尔，这种世界上有名的化妆品和精品，他们什

么人一天到晚跟你唱KTV？！买香奈尔的东西还要排队，阿玛尼不断货，奔驰加价都没有... ...
所以，各位，还要唱什么 KTV呀？还喝什么酒呀？！真正很好的东西是不用唱也不用喝的。
所以我们就天天在那里交际，这样偶尔是可以的，哪有一个公司是永远靠交际的呢？对不对？
其实我们过度地重视人际关系，你大概忘记了，领导应该是个教练，而且这个教练是跟着他们一起做，不是在旁边说：“哎！各位，今天早上我们

又要练习足球的，你们好好踢啊，把你们的脚锻炼锻炼啊！把脚伸活伸活... ...我还有豆浆油条没有吃呢，我要去吃豆浆了！你们好好的踢啊！

”
世界上面没有这种足球教练！有机会你看看那个足球队，那个教练都是跟着球员一起跑的。你看看那个篮球队的教练他站在哪里？
所以，各位，教练不是躲在家里，不是在他的小房间，不是蹲到旁边去喝豆浆的啊！！教练是跟着员工一起成长。你要没有跟着他们一起操，你怎

么知道他们哪里不好啊？！所以，教练不是说：“有问题来问我”，教练是出去看看他们有什么问题。
自从大家想到把总经理、副总经理摆在小房间以后，他们就再也不出来了！！很多公司的总经理一早上进到小房间，一直到中午才出来，有的中午

都不出来，就一直不出来，下午下班了，还没出来，过去一看：死了！还不知道是什么时候死的。可能是心脏病发作了。
我们不认为一个公司的高管应该天天坐在他的房间里面，高管是出去发现问题的。越高的高管，就要发现越重要的问题。我们中国有个成语叫做“

高瞻远瞩”，就是这个意思。
问题不是自己跑来找你的，是你出去发现它的。问题永远不会进来找你，是你出去发现。所以，总经理、副总经理，厂长、副厂长、董事长、副董

事长，这么高的主管坐在房间里面，是永远看不到问题的。应该要出去发现它，它不会自己来找你。
沃尔玛这个公司是没有人不知道的－－全球昀大的零售商，世界 500强排名经常是在前几名。沃尔玛在中国已经九年了，培养了两万个员工与干部

，基本上面全部都是中国人。沃尔玛是个美国公司，那可不是一堆老美在中国啊。沃尔玛昀多就是两三个老美在中国，其他基本上面都是中国人。
沃尔玛在中国有 39个总经理。在沃尔玛干到总经理，一定要干过三个部门，其中一个跟门市在关，一个跟采购有关，一个跟物流有关。在沃尔玛干

到经理一定要先干过店长；在沃尔玛干店长一定要先管过仓库。所以，一个人如果管过仓库，在门口结过账，在货当中理过货，站在外面搞物流，

再开始当店长，再开始做经理，昀后做到总经理。还有什么事情是不懂的？所以，在沃尔玛的 39个总经理中，没有一个是老美，全部是我们中国人

。那两万个干部和员工几乎是一万九千九百九十个都是我们中国人。
沃尔到有句话：“员工创造非凡”，让我们感到非常遗憾的是：在国内很多大的企业，包括外企在内，那里面真正老外其实很少。那奇怪的是：大

家都是中国人，怎么他们就把那个中国人弄成那样，我们自己这个中国人就弄成这样呢？根本原因就是：对员工不太重视，对员工干部的能力不太

培养，也不认为这个是主管应该负的责任。所以，就没有做到了。
你不会在晚上 KTV里面看到很多老外，真的有吗？那都是我们的人拉过去的。他们在晚上对这个地方没有太大的兴趣。在美国、德国和英国，到了

晚上八点半以后，高管们都不会轻易外出消遣，要么各回各的家，要么在自己的俱乐部里活动。他们不认为晚上一直唱 KTV唱到一点，洗桑拿洗到

两点，有的洗到天亮还在那里睡着了－－他们不认为这个东西很重要。但我们觉得这样做很重要，便将时间统统都花在这个地方。
员工创造非凡，只有主管把员工的技术训练起来，这个公司才会很强。
【正确的观念】
1.要有积极的要求，也要有消极的规范。
辅导是像一个教练一样，主动地提升员工/干部的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。
我们有个毛病，经常告诉员工：你该做什么，那个叫做 To coach what to do,简单的说就是“发展”。我们很少告诉员工说：你什么事情不要做，

To coach not to do,那个叫做“规范”。而这两块加起来才叫做辅导。辅导是发展和规范。
例如：我们常常说：你做事情快一点，再快一点。尤其是在工厂流水线呆过的工人，这种话听得是昀多的。而我们却很少听到上司对我们说：“你

讲话的声音不要比客户的声音大”。让员工什么事情不要做，这个叫做消极的规范。
在餐厅里，员工不可以大声叫喊他人，在比较好的餐厅，都是用手势的。在做服务的公司里，那些员工声音很小的，通常都是做得很优秀的。
解放军的军官有一些特别的要求。军人不可以拎菜篮，不可以打雨伞(只能穿雨衣)；军人不能够把帽子拿在手上，不可以蹲在地上，靠在墙上或树

上、电线杆上；军人不能在马路上抽烟，不能挽袖子，不能边走路边吃东西；军人在坐车时，只要有人站着，他就要站着，除非全部都坐下了；军

人不可以将手插在口袋里。
海尔在昀先发展时，就有个很简单的“十三条”。
2.培训要做计划表。
培训要做日程和计划表，不是今天想到了，找个老师来讲一个沟通；下礼拜想到了，把员工拉到外面去做拓展训练；过两个月想到了，带些人到别

人的公司去参观一下。这样东做一块、西做一块，偶尔做、偶尔不做，这都不叫做有计划的做培训。
没有事先做计划和日程表，培训时就会有人找借口不参加。
2006年，国泰航空公司用 82亿港币买下了港龙航空公司。
港龙是中国第一名的航空公司，国泰是世界前三名的航空公司，他们这样做是为了强强联手。他们航空公司的人，从董事第一直到那个检修工，统

统都是要上课的。他们的培训时间表是一排就是一年的。把人分成等级，从上到下、从头到尾做系统的计划表。正因如此，他们才能表现得如此优

秀。
3.辅导员工要随时、随地、随人、随事地辅导，辅导人人有责。
有机会，上!没有机会，创造机会也要上!!
辅导员工没有小事，碰到了马上就讲。员工一但受过教育，他的想法就不一样了。员工的教育，不是非要搞个教室坐在那里正经八百的上课，而随

时、随地、随人、随事地进行教育，进行辅导。
辅导是像一个教练一样，主动地提升员工(干部)的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。
【瓶颈】
1.没有时间。
原 Intel中国区的总裁陈伟锭有两句话很值得我们去思考：
①“我每一天都花40%的时间跟我的手下沟通，去了解他们的问题。”沟通的方式都是一对一、面对面，问题都由员工决定。
②“公司的员工和干部分成两种人：一种人叫做独善其身Individual contributor，这样人占总人数的十分之九；另一种人是管人的人—People

manager.这种人十个里面只有一个。”
怎么能知道谁能管人？所以要一对一嘛!那种自己带着问题过来，让你给他解决方案的人是不能管人的，那种自己不先讲两个方法给我参考的、那种

只会把自己的工作做好，从来不走出去跟别人搞沟通的人，也是不会管人的。那个给他个项目或给他个任务，他总是做不好，而且大家还不愿意和

他一起合作人，更是不会管人的人。不会告诉公司有哪些地方需要改善，有什么更好的方法的人，同样是不会管人的人。只要一聊就知道了。
一对一、面对面还有个好处，通过这种沟通，就知道谁可以做什么，不是干得越久就越能提升，而是有没有方法和想法。
中外管理者花的时间昀多的事情，分别是：打电话、开会、批公文和写公文、接见客人。
给自己一个要求：每天抽一个小时的时间专们和下属谈话。
2.不想改变现状。
当大家都发现一辅导和一教育就会产生新的想法和思想的时候，会影响到他的既得利益，宁愿大家就维持现状，因为他不想改变。
在日本明治天皇时代，给警察的要求是：第一重要事情—教化社会的风气，第二才是抓犯罪。人的思想昀难改变，思想决定一切。
3.怕面对他人。
如果你的缺点都很多，而且没有改正，你是没有办法面对其他人时对他们做培训和教育的。
4.不了解手下的工作。
要辅导手下，要当他的教练，就要有针对性地去面对他的问题，有针对地检讨。所谓针对，简单地说就是讲的很明确的一个问题，该怎么去做。有

的时候我们讲的话如果太空泛了，这个其实叫做不够有针对性。
不能对别人说：“把桌子擦干净”，这样的话对方不容易明白，这样的话不够有针对性。擦桌子时要同时准备几块毛巾，一条条的刮过来，而擦完

以后再擦边缘这个地方，再擦这个底下。
跟员工检讨他的问题和他的技能，要针对性地讲，否则，他不会有压力，也不知道提升与进步。压力来自于明确的要求。
什么叫有针对性的检讨？给客户送货，外包装和内包装都要非常地好，型号和规格一定要正确，包装打开里面一定不要有损坏的情况发生。一定要

在指定的时间范围内达到，外包装箱上不能有脏污和油渍。
改善来自于压力，如果他们没有压力，谁会来改变这些事情呢？
【建议】
教育员工，昀重要的就是他的直属主管。辅导是要像一个教练一样，主动地提升员工/干部的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解决。
1.建立辅导员制度，并且对辅导员进行考核。辅导员包括(按主要顺序排列)：
①直属上级。直属上级就是你的直接上司或顶头上司，在公司里，每个人都有一个直属上级。如果直属上级没有空，那就要明确谁帮你做这个辅导

，常用的方法是让资深员工/干部来协助你做辅导。
②资深员工/干部。每个员工在公司都拿薪水，所以，他的知识和经验是我们买的，讲好听点是花钱投资的。公司在你身上花钱投资，你拥有了知识

和技术，你可以说那个知识和技术不是公司的吗？公司让你拿出来教给别人，你为什么不愿意？你脑中的很多知识和经验，是公司投资的。公司花

了这些钱，你就要将这些知识和经验、技术拿出教给别人。在日本和韩国公司规定，每一个员工要带两、三个新员工。在美国的IBM，连总经理都要

带两个到三个学徒。如果总经理都要带学徒，那么哪个资深的员工和干部可以说“我不需要带学徒”呢？
③外聘顾问或技师。上海宝钢在刚刚起步的时候和三井、三菱合作，引进了他们的技术和做事的方法。后来跟台湾的中国钢铁合作，来增加一些合

金钢跟高碳钢的制造技巧，再后来，他们又和新加坡的公司合作来研究他们的物流系统，和阿塞洛、新日铁合作来做汽车钢板。如今，他们又准备

和韩国的浦相钢铁合作做更多业界拓展。
④其他平行部门人员。
直属上级，要承担起责任。资深员工和干部要指定他们辅导，要指定他们收学徒，要指定有人跟着他一直一直不断地工作。不要总认为自己在那里

工作，自己在那里学习，如果这样认为的话，产生的效果其实是非常地小的；有人辅导产生的效果会大得多。如果公司的员工每个人都主动去学习

模仿，能出几个专业技师？能出几个专家？效果是非常的不好的。
2.辅导员工要辅导他什么？基本上面有三个部分：
①学科—基本理论与实务。
凡是坐在培训室或教室里上课的，统统都是理论。实务操作是要演练的。如果把员工派到海尔去看看，那个只能叫做参观或观摩；把员工送到海尔

去工作两年再接回来，那效果就会有很大的不同。
理念与实务一起运作，也只能叫做学科的一部分，语文是另外一个学科内容。利用下班时间为员工上一上本国语文和外国语文。培养员工的文字能

力，不要将有错字的文件发给别人，注意标点各个符号。不要因为抢时间而出现这样低级的错误。
②术科—机工操作、文书、档案管理、简报、绘图、制表、统计、主持会议、谈判等技能。制造是指按照工作流程、流水线的布置，按照自己的手

工去做，去把产品做出来，这个叫做制造。如何把产品做好，做得精致，做出创意来，这样的方式叫做“做东西”。
③人格培养。作为一个领袖，要具备七个性格：沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当。中国有句话：“三代出一个贵族”，这说明人格是

需要培养的。
台湾的资源其实是很有限的，加上本来的天然灾害频繁，他们只能靠自己的技能、精细与速度来赢取订单与信任。
3.行为规范。
对人的培养有两个方面：积极的发展和消极的规范。公司应编制“行为规范”—对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都做详细的说

明和要求，并要求员工/干部遵守，甚至内化(文化)。 不要一说到问题就是“我们部门大”，“我们人多”，如果不行就先把一个角落搞好嘛，就

先把一张桌子搞好嘛，再不行就先把一个文件夹搞好，把一个抽屉搞好嘛。 柯达公司和海尔公司的内部走路时都是靠右走的。杜邦公司的楼梯上下

有规定，无论是上、下都要靠右边，而且手要摸到扶手上，这叫做增加公共危险的意识形态。 一个规范好了的员工，他在公司至少不是一个败类，

将来不会是个叛徒，不会给公司添麻烦。
第三单元.辅导是一个系列的动作，
甚至要利用整合影响力。
辅导，不是靠一两个人辅导，而是靠一个组织。
整个组织和整个系统的力量，要比一两个人做要来得好得多。
一个中国人到日本去六年，再回到国内，如果你是个细心的人的话，你公发现，他有了个动作是跟我们普通中国人是完全不一样的了。
“您好！陈先生！”那个鞠躬鞠得非常深的，就是在日本学的。其实中国人到日本去，日本人从来没有告诉我们中国人说：“你们应该像我们日本

人一样的鞠躬。”但是，很奇怪，当你发现人人都很深的鞠躬的时候，你也不知不觉中改变了你的姿势和态度，昀后就习惯了，即使回到了国内，

这个习惯也很难改变了。
这叫做社会对他的影响力。
一个社会、一个地方或一个组织，用集体的软管理去约束一个人，效果特别地好、特别地大。假如你是一个西北人或北方人，有一些不太好的生活

习惯，到深圳、香港或上海去住上个三五年，那些坏习惯慢慢就不见了。因为大家全都用一种生活和工作的理念去生存与工作，你好意思和他们不

一样吗？所以，慢慢慢慢我你就习惯了。这就叫做整个社会以影响你。
辅导也不是一两个人在辅导，而要整个公司、整个组织去辅导这个人。
【正确有观念】
1.通才主管带领部属，其原理就跟乐团指挥(condeector)一样。
一个公司的主管，他本身应该是个通才，就好像乐团的指挥一样。乐团的指挥站在台上拿着个指挥棒，其实底下有各式各样的乐器：有小喇叭、大

号、低音提琴、小提琴、大提琴、法国号... ...
乐团指挥的指挥棒是代表手指的延长。他左手是个强势的动作。你别只看见他站在台上指挥，他其实对每个乐器都是很清楚的。
如果一个银行的行长是个大的通才，那么银行的经理就是小的通才，底下的那些办事员，就是专才。如果今天建设部的部长是个大的通才，那建设

部底下的那些处长、局长就是小的通才。那么再底下的人就是专才。我们就简单的这么去分。
一个公司的主管，要能够辅导别人，他自己本身先要像个通才的样子。你只有对底下的东西统统都很清楚了，那你才知道这整个系统他作业在做什

么，你才可以去改造它，你不能说我只懂一个部分。
不要一个工厂出来的人，一直升到总经理，别的东西没有摸过。不要将一个业务员一直升，一直升，昀后升到总经理，工厂都没有下过，他对公司

的了解一定只有一部分。
通才主管带领专业部属，就应该像个乐团指挥一样，他要熟悉每个乐曲。
坎贝尔，是加拿大的国务总理。加拿大是全球面积第二大的国家（全球面积昀大的国家的排名是：俄罗斯、加拿大、中国、美国、巴西、澳大利亚

）。她说：“在男人的世界里面，女人的竞争是非常不容易的！”女人在男人的世界里面要能够起来，要比男人更优秀、更卓越，她才能够起来。

如果男人犯了错，他们会讲：哪个人不犯错？如果女人犯错了，他们会说：我就跟你说了嘛，女人不能当主管。在这个以男人为主导的社会里面，

男人很容易大原谅自己，但对女人就格外的挑剔。
对女士的忠告：在中国以男性为主导的社会里面，你要能够起来，你要比男人更杰出、更卓越，做事要更优秀，你才能够起来。加拿大世界七强，

他们的国务总理是个女的。从这里看得出来，多么的不容易啊。她对加拿大的什么事情都要了解，才能当国务总理。
当然，我国的国务总理也是具备这个条件的，就是他是一个通才。只有通才才能够带领专才。
2.辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
辅导不是一个动作，而是一个系列的动作，是由很多动作结合起来的。辅导＝观察行为＋发现差异＋与员工（干部）对话＋说明重要性＋提出改善

意见＋示范演练＋陪同作业＋追踪。
①首先，我们要在旁边观察，张三什么地方做事不对劲？
②那个叫做观察张三的行为；结果发现张三有些地方做错了，那叫做发现差异；
③接下来把张三叫过来对话：“张三哪，我发现你有七个比较严重的错误，这七个里面，我打算用多少时间让你能够更正过来，对于这个事情，我

们该怎么怎么做，你愿不愿意配合？如果你觉得公司不对，你很勉强、很委屈，你可以不做！”这叫做跟他对话；
④更重要的还有第四个－－说明重要性，每个员工都觉得自己不重。邮局的邮差他们说他们自己是个小不点，一点都不重要，可是我们除了邮差还

认识谁？我们认识的就是邮差嘛！那个银行的办事员她也说她不重要，如果说银行的办事员都说自己不重要，那你认识银行的行长吗？便利店你认
识谁啊？不就是那个结帐的地方吗？错了，我们认识的就是他们，他们是第一线，是Front-line，他们昀重要。辅导员工时要告诉员工：越是第一

线就是越重要。这个重要性一定要给他提高点，否则，他们就不会觉得有那个必要去辅导和学习。
［案例］余先生和他太太去英国看望她女儿，因她女儿快毕业了。在他们没有到那个学校前，是先到伦敦的，住在一个酒店里。余先生是过去好几

次英国的，而他太太是第一次英国，为此，余先生打算带他太太去伦敦到处先看看。他们在从酒店出来的时候，发现在酒店门口站了一个Door men-

－门僮，英国的门僮年纪都比较大，那个 Door men大概是五十来岁了，带了个礼帽，穿了个燕尾服，那个衣服非常的漂亮，前面和袖子上面还有花

，胸前有个领结，留个小胡子，修得很整齐，站在那里像个绅士一样，裤子笔挺，一双皮鞋雪亮。他太太问：“那是酒店的服务员吗？”余先生说

：是的，叫Door men；“我想跟他照张相！”余先生说，去吧；“他会同意吗？”，你去吧。
余先生的太太走上前去，说：“先生，我跟你可以拍张照片吗？”那个英国的 Door men做了个动作－－把手往前面一侧，余先生的太太就把两个手

抱上去，拍了张照片。没想到的是，他太太拍完照后跟他说了另外一句话：“你看看人家，你看看人家！！”，意思是她嫁给他三十年，他都没有

做过这么一个动作。这叫做Gentleman－－绅士。
其实英国的酒店、法国的酒店都是将昀好的人摆在门口，那叫做酒店的第一印象。但是我们一般的中国酒店不是这样，那个昀差的，先送到门口去

磨练，不错了再进大厅，再好一点了再上楼上，结果客户看到的居然是那个昀糟糕的，你看看！！
昀漂亮的、昀有样子的、昀笔挺的、昀干净的，应该放在门口，国外优秀的酒店在这个地方就是跟我们不一样。酒店要把昀棒的人摆在门口，因为

那个叫做第一印象。
你要告诉你的员工：“你是公司的第一印象，客户先看到的就是你！”，如果每个公司都是这样，那企业都很快做好了。如果他偏偏认为自己是个

小萝卜头、我是个萝卜干，我不重要，那就错了，客户看到的就是他们。这个态度一定要告诉他们让他们纠正。
⑤提出改善意见。你跟张三说他这里不对，那里不对，这个不是办法，你要告诉他有什么方法可以解决和改善。记住，在辅导过程中要针对被辅导

者的缺点和弱势提出改善的方法和意见，你光跟他说不对有什么用呢？
国内的飞机凡是坐头等仓或公务仓的，都会在你的行李上挂个牌子：优先、头等舱、公务舱，意思是这个行李在到飞机场后，在那个转盘上面应该

是优先出来的。但事实上大多数的机场都没有真正做到这一点。一个事情有心要做还是做得到的。为什么就有那么多机场做不到呢？因为那个牌子

挂不挂没感觉！那些搬运的，像瞎了一样看不见，见到行李就往上面甩啊甩，管它什么优先不优先，等几分钟又不会死人。机场人员大概也收到太

多投诉了，后来就有了解决办法：把牌子改了，写上“装门口”，结果，“装门口”还是不优先。后来，机场的领导们又想：是不是解释的不清楚

？又换了一个牌子，改成“优先卸机，昀后装机”，牌子挂上去了，结果和以前一样－－还是不优先。
⑥示范演练。你知道为什么吗？因为机场的领导们没有从头到尾的把这事情给它盯一下，而且没有做一个示范的演练。对于机场行李不能优先的事

情，解决起来其实很简单：在候机楼登机牌那边换牌的时候，服务小姐把那个牌子挂在行李上，这叫做第一步；你的行李到了底下去做分类，这是

第二步；小拖车来的时候，经济仓的行李先上，头等仓和公务仓的行李昀后上，这叫做第三步；把小拖车拉到飞机肚子底下，把舱站打开，把前面

经济仓的行李往里面塞，把头等仓跟公务仓的行李统统摆在门口，这是第四步（他们只重视了第四步）；飞机到了目的地后，把舱站打开，小拖车

在那里准备，把门口的先摆在小拖车的前面，那是头等舱跟公务仓的行李，把里面的拿出来摆在后面，那是经济舱的行李，这是第五步；把小拖车

拉到候机楼那个地方，看到客人在那里等取行李，那个转盘一动的时候，就把头等舱跟公务舱的行李先放上去，经济舱的后面放，这样就实现了第

六步的完美。
六个步骤，如果这一路上都表演给他们看，他们就知道什么叫优先了。这就叫做示范演练，没有经过示范演练是做不到的。
酒店的客人有的一回到酒店，就知道服务生有没有动自己的东西，因为大多数酒店的员工缺少几何观念，如果酒店给服务生上课时也上一些几何课

程就可以有效的解决这样的问题。如什么叫做平行线，什么叫做四边形，什么叫做对角线，什么叫做内圆... ...如果他们不知道，所以，花瓶一摆

就不是摆在圆心，东西也不会放成平行，这都是因为他们没有身体观念所致。这些如果有人当场告诉他们，并且亲自示范给他们看，效果就会更好

。
“人家客人说你动过他的东西”，“我没动！”，“明明动了”，“真的没动”。
动了就是动了，人家客人一看就是动过了。客人的意思不是服务生不能动他们的东西，而是动过之后要还原－－按几何要求还原。
员工没有人给他们示范是