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以KPI为核心的绩效管理体系人力资源开发与管理1.主要内容第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：以战略为导向的绩效管理体系第三部分：案例A集团绩效管理体系构建2.第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩绩效（效（PerformancePerformance），也称），也称为业绩为业绩、效、效绩绩、成效等，反成效等，反应应的是人的是人们们从事某一种活从事某一种活动动所所产产生生的成的成绩绩和成果。和成果。我们通常所说的企企业绩业绩效效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。3.组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入投入转换转换（过过程）程）产产出出4.绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。5.绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目（目标标和和计计划）划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩绩效考核）效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营经营检讨检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念6.第二部分：以战略为导向的绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。7.绩效管理体系构建思路员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？8.绩效管理体系模型战战略略规规划划经营经营管理目管理目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效考核效考核考核考核结结果用于果用于分配和激励分配和激励绩绩效改效改 进进循循环环9.Notice：经营检讨经营检讨是工作程序和工作方法，可以引是工作程序和工作方法，可以引导导，但是无法，但是无法固化，是管理者管理素固化，是管理者管理素质质、管理能力和工作、管理能力和工作经验经验的集中体的集中体现现。绩效管理体系内容：v目目标标体系体系vKPI指指标标体系体系v绩绩效考核制度效考核制度v经营检讨经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力人力资资源管理制度源管理制度绩绩效改效改 进进循循环环战战略略规规划划经营经营管理目管理目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效考核效考核考核考核结结果用于果用于分配和激励分配和激励10.绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战战略略目目标标体系体系绩绩效效监监控控11.为什么建立和推广绩效管理体系？传递压传递压传递压传递压力、聚焦集力、聚焦集力、聚焦集力、聚焦集团团团团目目目目标标标标。通通通通过绩过绩过绩过绩效管理系效管理系效管理系效管理系统统统统，使公司的，使公司的，使公司的，使公司的战战战战略目略目略目略目标标标标在各在各在各在各级组织级组织级组织级组织和和和和员员员员工中上下沟通、达成共工中上下沟通、达成共工中上下沟通、达成共工中上下沟通、达成共识识识识、层层层层层层层层分解、分解、分解、分解、传递传递传递传递，引引引引导导导导全体全体全体全体员员员员工工工工为为为为整体目整体目整体目整体目标标标标的的的的实现实现实现实现和公司的可持和公司的可持和公司的可持和公司的可持续发续发续发续发展作展作展作展作贡贡贡贡献。献。献。献。强强强强化化化化责责责责任、塑造任、塑造任、塑造任、塑造职业职业职业职业行行行行为为为为。通通通通过过过过持持持持续续续续的的的的绩绩绩绩效管理循效管理循效管理循效管理循环环环环，使公司每，使公司每，使公司每，使公司每个个个个员员员员工，特工，特工，特工，特别别别别是各是各是各是各级领导级领导级领导级领导能能能能够够够够自自自自觉觉觉觉有效地承担起各自的有效地承担起各自的有效地承担起各自的有效地承担起各自的责责责责任，按任，按任，按任，按职业职业职业职业化要求尽化要求尽化要求尽化要求尽职职职职尽尽尽尽责责责责地完成任地完成任地完成任地完成任务务务务。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地即科学、公正地即科学、公正地即科学、公正地评评评评价价价价员员员员工的工的工的工的绩绩绩绩效和效和效和效和贡贡贡贡献，献，献，献，为为为为薪薪薪薪资调资调资调资调整、整、整、整、绩绩绩绩效薪效薪效薪效薪资发资发资发资发放、放、放、放、职务职务职务职务晋升等人事决策提供依据，晋升等人事决策提供依据，晋升等人事决策提供依据，晋升等人事决策提供依据，激激激激发员发员发员发员工的士气。工的士气。工的士气。工的士气。改改改改进绩进绩进绩进绩效，促效，促效，促效，促进员进员进员进员工工工工发发发发展。展。展。展。通通通通过员过员过员过员工工工工绩绩绩绩效效效效评评评评价和沟通反价和沟通反价和沟通反价和沟通反馈馈馈馈，为员为员为员为员工的工的工的工的绩绩绩绩效改效改效改效改进进进进、培、培、培、培训计训计训计训计划制定提供参照，同划制定提供参照，同划制定提供参照，同划制定提供参照，同时时时时强强强强化各化各化各化各级级级级管理者指管理者指管理者指管理者指导导导导、教育、帮助、教育、帮助、教育、帮助、教育、帮助、约约约约束与激励下属的束与激励下属的束与激励下属的束与激励下属的责责责责任，不断提升任，不断提升任，不断提升任，不断提升员员员员工的价工的价工的价工的价值值值值。最最为为根本的目的在于不断提升根本的目的在于不断提升组织绩组织绩效。效。12.第三部分：案例A集团绩效管理体系的构建13.1：KPI 指标体系14.关于KPI指标体系的思考过程：1 1、企、企、企、企业业业业管理工作和其它各管理工作和其它各管理工作和其它各管理工作和其它各项项项项工作做的好坏、工作做的好坏、工作做的好坏、工作做的好坏、绩绩绩绩效（效（效（效（业绩业绩业绩业绩和效率）如何怎么衡量？和效率）如何怎么衡量？和效率）如何怎么衡量？和效率）如何怎么衡量？2 2、关、关、关、关键绩键绩键绩键绩效指效指效指效指标标标标（KPIKPI）怎么来的？）怎么来的？）怎么来的？）怎么来的？3 3、衡量企、衡量企、衡量企、衡量企业业业业工作做的好坏、工作做的好坏、工作做的好坏、工作做的好坏、绩绩绩绩效如何光靠效如何光靠效如何光靠效如何光靠财务财务财务财务指指指指标标标标衡量行不行？准不准？好不好衡量行不行？准不准？好不好衡量行不行？准不准？好不好衡量行不行？准不准？好不好？找到衡量的找到衡量的找到衡量的找到衡量的标标标标准！准！准！准！其其其其实这实这实这实这种衡量的种衡量的种衡量的种衡量的标标标标准就是准就是准就是准就是“指指指指标标标标”，其中比，其中比，其中比，其中比较较较较关关关关键键键键和重要的就是和重要的就是和重要的就是和重要的就是“KPI“KPI指指指指标标标标”！找到！找到！找到！找到这这这这种衡量种衡量种衡量种衡量标标标标准是准是准是准是绩绩绩绩效管理的基效管理的基效管理的基效管理的基础础础础。企企企企业业业业想干什么？想干什么？想干什么？想干什么？?怎么怎么怎么怎么样样样样才能干好？才能干好？才能干好？才能干好？?干好的干好的干好的干好的标标标标准是什么？准是什么？准是什么？准是什么？?KPI?KPI企企企企业业业业日常主要需要做什么？日常主要需要做什么？日常主要需要做什么？日常主要需要做什么？?做好的做好的做好的做好的标标标标准是什么？准是什么？准是什么？准是什么？?KPI?KPI企企企企业业业业哪些工作做得不好？哪些工作做得不好？哪些工作做得不好？哪些工作做得不好？?怎怎怎怎样样样样做好？做好？做好？做好？?做好的做好的做好的做好的标标标标准是什么？准是什么？准是什么？准是什么？?KPI?KPI可以！但是不准也不好！光靠可以！但是不准也不好！光靠可以！但是不准也不好！光靠可以！但是不准也不好！光靠财务财务财务财务指指指指标标标标即使即使即使即使发现问题发现问题发现问题发现问题了，可能已了，可能已了，可能已了，可能已经经经经来不及改来不及改来不及改来不及改进进进进了，或者了，或者了，或者了，或者时时时时间间间间已已已已经经经经滞后了，而且光靠滞后了，而且光靠滞后了，而且光靠滞后了，而且光靠财务财务财务财务指指指指标标标标不不不不见见见见得能得能得能得能够够够够找到找到找到找到问题问题问题问题，更，更，更，更谈谈谈谈不上及不上及不上及不上及时时时时改改改改进进进进。15.关于KPI指标体系的思考过程（续）：4 4、除了、除了、除了、除了财务财务财务财务方面的指方面的指方面的指方面的指标标标标之外，之外，之外，之外，还还还还需要哪些指需要哪些指需要哪些指需要哪些指标标标标才能比才能比才能比才能比较较较较全面和比全面和比全面和比全面和比较较较较准确的衡量企准确的衡量企准确的衡量企准确的衡量企业业业业工作做的怎么工作做的怎么工作做的怎么工作做的怎么样样样样、发发发发展潜力如何、方向偏没有偏？展潜力如何、方向偏没有偏？展潜力如何、方向偏没有偏？展潜力如何、方向偏没有偏？5 5、这这这这几个方面是怎么确定出来的？是几个方面是怎么确定出来的？是几个方面是怎么确定出来的？是几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间经过长时间经过长时间经过长时间的研究的研究的研究的研究还还还还是拍是拍是拍是拍脑脑脑脑袋拍出来的？在袋拍出来的？在袋拍出来的？在袋拍出来的？在其它企其它企其它企其它企业业业业有没有有没有有没有有没有应应应应用？好使用？好使用？好使用？好使吗吗吗吗？6 6、KPIKPI指指指指标标标标体系作用是什么？体系作用是什么？体系作用是什么？体系作用是什么？还还还还需要其它几个方面指需要其它几个方面指需要其它几个方面指需要其它几个方面指标标标标：客：客：客：客户户户户方面、方面、方面、方面、过过过过程管理方面、程管理方面、程管理方面、程管理方面、员员员员工方面。工方面。工方面。工方面。是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过经过经过经过了很多企了很多企了很多企了很多企业业业业的的的的实实实实践，践，践，践，对对对对于提高于提高于提高于提高绩绩绩绩效起到了效起到了效起到了效起到了很好的作用。在我国引入的很好的作用。在我国引入的很好的作用。在我国引入的很好的作用。在我国引入的时间时间时间时间不是很不是很不是很不是很长长长长，但是，但是，但是，但是发发发发展迅速。而且展迅速。而且展迅速。而且展迅速。而且这这这这几个方面的指几个方面的指几个方面的指几个方面的指标标标标有着内有着内有着内有着内在的在的在的在的联联联联系。系。系。系。对对对对于于于于A A企企企企业业业业而言而言而言而言这这这这些指些指些指些指标标标标和内在的和内在的和内在的和内在的联联联联系构成的体系就是我系构成的体系就是我系构成的体系就是我系构成的体系就是我们们们们开开开开发发发发出来的出来的出来的出来的“A“A企企企企业业业业集集集集团团团团KPIKPI指指指指标标标标体系体系体系体系”。为为为为整个整个整个整个绩绩绩绩效管理效管理效管理效管理过过过过程提供支持，是整个程提供支持，是整个程提供支持，是整个程提供支持，是整个绩绩绩绩效管理体系的核心和基效管理体系的核心和基效管理体系的核心和基效管理体系的核心和基础础础础。同。同。同。同时时时时，KPIKPI指指指指标标标标体系体系体系体系可以帮助企可以帮助企可以帮助企可以帮助企业业业业分解分解分解分解战战战战略目略目略目略目标标标标，KPIKPI指指指指标对标对标对标对于工作也会起到重要的于工作也会起到重要的于工作也会起到重要的于工作也会起到重要的导导导导向作用。向作用。向作用。向作用。16.成本成本业绩评业绩评价价时时期（期（19世世纪纪初初20世世纪纪初）初）v简单简单成本成本业绩评业绩评价价阶阶段段v较较复复杂杂成本成本业绩评业绩评价价阶阶段段v标标准成本准成本业绩评业绩评价价阶阶段段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评财务业绩评价价时时期（期（约约20世世纪纪初初20世世纪纪90年代）年代）v以以销销售利售利润润率率为为中心的中心的财务业绩评财务业绩评价价阶阶段段v以投以投资报资报酬率酬率为为中心的中心的财务业绩评财务业绩评价价阶阶段段v以以财务财务指指标为标为主的主的业绩评业绩评价价阶阶段段企企业业绩评业业绩评价指价指标标体系体系创创新新时时期（期（20世世纪纪90年代年代）v核心核心竞竞争争优势优势的形成与保持是由多方面因素决定的，的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企那些影响企业战业战略略经营经营成功的重要因素在成功的重要因素在业绩评业绩评价指价指标标体系中得到了充分的体体系中得到了充分的体现现，非，非财务财务指指标标日益日益显显得重要。得重要。v综综合平衡合平衡记记分卡分卡启示：启示：经营环经营环境的境的变变化是企化是企业经营业绩评业经营业绩评价及其指价及其指标标体系体系发发生生变变化的重要原因。化的重要原因。17.战战略略战战略目略目标标、CSF和和KPI（针对针对组织组织）过过程中的程中的CSF和和KPI（关（关键业务键业务活活动动）环环境境从从上上而而下下愿景愿景部部门门目目标标、CSF和和KPI（针对针对部部门门）KPI指标的开发关关键键的的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关成功关键键因素（因素（CSF，Core Success Factors）是）是对对公司擅公司擅长长的、的、对对成功起决定作用的某成功起决定作用的某个个战战略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由关由关键绩键绩效指效指标标（KPI，Key Performance Indicators）进进行定量（即使其可以行定量（即使其可以计计算和算和测测量）。量）。使用使用CSF和和KPI，使得，使得战战略目略目标标得以分解，得以分解，压压力逐力逐层传递层传递，同同时时使使战战略目略目标标的的实现过实现过程得程得以以监监控。控。18.工具：工具：综综合平衡合平衡记记分卡分卡KPI指标体系的构建思想:企企业业愿景愿景和使命和使命企企业战业战略略规规划划成功关成功关键键因素（因素（CSF）财务财务KPI和非和非财务财务KPI指指标标与行与行为为模模块块的的对对接接指指标标体系体系结结构构指指标库标库KPI指指标标体系体系业务业务流流程梳理程梳理新开新开发发的指的指标标19.体系构建工具：综合平衡记分卡综综合平衡合平衡记记分卡（分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与与David P.Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的的调查资调查资料料显显示，到目前示，到目前为为止，在止，在财财富富杂杂志公布的志公布的世界前世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了的公司采用了综综合平衡合平衡记记分卡，分卡，88%的公司提出的公司提出综综合平衡合平衡记记分卡分卡对对于于员员工工绩绩效方案的效方案的设计设计和和实实施是有帮助的，目前施是有帮助的，目前综综合平衡合平衡记记分卡正在被我国部分企分卡正在被我国部分企业业接受并且逐接受并且逐渐渐开始开始实实施。施。之所以叫之所以叫“综综合平衡合平衡记记分卡分卡”，主要是，主要是这这种方法通种方法通过财务过财务与非与非财务财务考核手考核手段之段之间间的相互的相互补补充，不充，不仅仅使使绩绩效考核的地位上升到效考核的地位上升到组织组织的的战战略略层层面，使面，使之成之成为组织战为组织战略的略的实实施工具，同施工具，同时时也是在定量也是在定量评评价和定性价和定性评评价之价之间间、客、客观评观评价和主价和主观评观评价之价之间间、指、指标标的前的前馈馈指指导导和后和后馈馈控制之控制之间间、组织组织的短期的短期增增长长与与长长期增期增长长之之间间、组织组织的各个利益相关者之的各个利益相关者之间寻间寻求求“平衡平衡”的基的基础础上上完成的完成的绩绩效管理与效管理与战战略略实实施施过过程。程。平衡平衡记记分卡将分卡将战战略置于中心地位。平衡略置于中心地位。平衡记记分卡使分卡使经经理理们们看到了工公司看到了工公司绩绩效的广度与效的广度与总额总额。20.平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营经营目目标标与与规规划划什么是公司目什么是公司目标标？与股与股东东的要求的要求相比相比较较（财务层财务层面）面）与客与客户户的要求的要求相比相比较较（客（客户层户层面）面）与内部管理与内部管理过过程程的要求相比的要求相比较较(过过程管理程管理层层面面）与与员员工方面的工方面的要求相比要求相比较较（员员工工层层面）面）要想取得成功，要想取得成功，我我们们有什么差距有什么差距？什么是成功的关什么是成功的关键键因素？因素？什么是关什么是关键评键评价指价指标标？综综合平衡合平衡记记分卡分卡愿景与愿景与战战略略21.A企企业业燃气燃气KPI指指标标体系开体系开发发22.A企业集团KPI指标体系结构图：燃气控股燃气控股战战略目略目标标集集团总团总部部战战略目略目标标集集团总团总部部CSF/KPI燃气控股燃气控股CSF/KPI成成员员企企业战业战略目略目标标成成员员企企业业CSF/KPI业务业务部部门战门战略目略目标标业务业务部部门门CSF/KPI职职能部能部门门指指标标体系体系职职能部能部门职责门职责定位定位职职能部能部门门指指标标体系体系职职能部能部门职责门职责定位定位职职能部能部门门指指标标体系体系职职能部能部门职责门职责定位定位KPI指指标标体系体系23.A企业集团CSF和KPI指标的开发：24.燃气控股CSF和KPI指标的开发：25.A企业集团KPI指标体系和KPI指标库：qA企企业业集集团总团总部部KPI指指标标体系体系结结构：构：qA企企业业集集团总团总部部KPI指指标库标库：v指指标库结标库结构：构：v指指标库标库内容：内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注26.燃气控股KPI指标体系和KPI指标库：q燃气控股燃气控股KPI指指标标体系体系结结构：构：q燃气控股燃气控股KPI指指标库标库：v指指标库结标库结构：构：v指指标库标库内容：内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注27.成员企业KPI指标体系和KPI指标库：q成成员员企企业业KPI指指标标体系体系结结构：构：q成成员员企企业业KPI指指标库标库：v指指标库结标库结构：构：v指指标库标库内容：内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注28.指标与行为模块对接：q指指标标与行与行为为模模块对块对接接库库：29.注意：注意：KPI指指标标体系体系发发展面展面临临的的问题问题30.KPIKPI指指指指标标标标体系的建立是基于体系的建立是基于体系的建立是基于体系的建立是基于战战战战略和流程，而流程略和流程，而流程略和流程，而流程略和流程，而流程设计设计设计设计的出的出的出的出发发发发点依然是企点依然是企点依然是企点依然是企业业业业的的的的战战战战略。略。略。略。战战战战略是依据企略是依据企略是依据企略是依据企业业业业的内外部的内外部的内外部的内外部环环环环境境境境进进进进行行行行调调调调整的。因整的。因整的。因整的。因为环为环为环为环境的不断境的不断境的不断境的不断变变变变化，化，化，化，势势势势必使得必使得必使得必使得KPIKPI指指指指标标标标体系从始至体系从始至体系从始至体系从始至终终终终都都都都处处处处在一个在一个在一个在一个动态动态动态动态的、不断修正和的、不断修正和的、不断修正和的、不断修正和调调调调整的整的整的整的过过过过程程程程之中。之中。之中。之中。KPIKPI指指指指标标标标体系的修正需要引起企体系的修正需要引起企体系的修正需要引起企体系的修正需要引起企业业业业高度的重高度的重高度的重高度的重视视视视，制定工作的，制定工作的，制定工作的，制定工作的标标标标准是企准是企准是企准是企业业业业提高提高提高提高绩绩绩绩效的前提。指效的前提。指效的前提。指效的前提。指标标标标必必必必须须须须是明确的，是明确的，是明确的，是明确的，对对对对于一些比于一些比于一些比于一些比较较较较重要的指重要的指重要的指重要的指标标标标有必要通有必要通有必要通有必要通过过过过研研研研讨讨讨讨的方式在企的方式在企的方式在企的方式在企业业业业内部达成共内部达成共内部达成共内部达成共识识识识。比如，燃气企。比如，燃气企。比如，燃气企。比如，燃气企业业业业的的的的“供供供供销销销销气差率气差率气差率气差率”。31.2：目标体系32.企企企企业业业业目目目目标标标标部部部部门门门门目目目目标标标标科室目科室目科室目科室目标标标标班班班班组组组组目目目目标标标标个人目个人目个人目个人目标标标标企业目标的分解：33.员员员员 工工工工KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解目标体系框架图：分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标改改改改进进进进部部部部 门门门门KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项改改改改进进进进KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解改改改改进进进进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解改改改改进进进进X X年年年年战战略略规规划划公公公公 司司司司KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+2X+2年年年年战战略略规规划划改改改改进进进进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+1X+1年年年年战战略略规规划划改改改改进进进进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项34.经营计经营计经营计经营计划和划和划和划和绩绩绩绩效目效目效目效目标标标标公司公司绩绩效效计计划划部部门绩门绩效效计计划划员员工工绩绩效效计计划划常常规规KPI指指标标改改进进KPI指指标标企企业战业战略分解略分解业务业务流程分析流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要管理要项项是反映各企是反映各企业业和部和部门门内内部管理状况的指部管理状况的指标标。是。是对对关关键绩键绩效指效指标标的的补补充。管理要充。管理要项项的的设设置置应针对应针对那那些些对实现对实现公司目公司目标标有重要作用，又有重要作用，又难难以用以用KPI衡量的关衡量的关键键管理管理领领域和活域和活动动，而非所有的而非所有的领领域和活域和活动动。管理要。管理要项项由由企企业业或部或部门门的上的上级绩级绩效管理部效管理部门门和和归归口的口的职职能管理部能管理部门门确定。确定。行行为为指指标标由与由与纳纳入考入考评评的改的改进进KPI指指标标密切相关的一密切相关的一组组或若干或若干组组行行为为要要项项及工作及工作标标准准组组成，是成，是为为改改进进KPI指指标标状状况服况服务务的。确定行的。确定行为为指指标时标时，要考，要考虑虑与与改改进进KPI指指标标相关的行相关的行为为模模块块有哪些，有哪些，并从中找出有并从中找出有问题问题的行的行为为要要项项，并将，并将这这些行些行为为要要项转项转化化为为行行为为指指标纳标纳入考入考评评。行行为为指指标标由被考由被考评评者的直接主管与被考者的直接主管与被考评评者沟通后确定。者沟通后确定。对应对应改改进进KPI指指标标绩绩绩绩效指效指效指效指标标标标公司公司绩绩效指效指标标部部门绩门绩效指效指标标员员工工绩绩效指效指标标KPI指指标标管理要管理要项项KPI指指标标管理要管理要项项KPI指指标标行行为为指指标标目标体系的内容：35.目标体系内容解释：v企企业业的常的常规规KPIKPI指指标标由上由上级绩级绩效管理部效管理部门门提出，提出，经经双方沟通确定。改双方沟通确定。改进进KIPKIP指指标标通通过对经营过对经营管理管理问题问题或短板的或短板的发现发现，再，再对经营对经营管理管理问题问题和短板和短板进进行追根溯源性的行追根溯源性的追追查查，直至追溯到，直至追溯到员员工的行工的行为为。v部部门门的的KPIKPI指指标标由上由上级级主管提出，主管提出，经经双方沟通后确定。双方沟通后确定。v员员工工KPIKPI指指标标分分为为管理者和非管理者。管理者（企管理者和非管理者。管理者（企业长业长及部及部门长门长）的）的KPIKPI指指标标与与其其负责负责的企的企业业或部或部门门的的KPIKPI指指标标一致。非管理者个人的一致。非管理者个人的KPIKPI指指标标依据部依据部门门承担的承担的KPIKPI指指标标及及员员工所任工所任职岗职岗位的位的职责职责，由，由员员工的直接主管与其沟通后确定。工的直接主管与其沟通后确定。v组织组织有管理要有管理要项项，个人有行，个人有行为标为标准作准作为为KPIKPI指指标标的的补补充。充。36.目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系：常常规规KPI指指标标改改进进KPI指指标标KPI指指标标库库战战略分解略分解业务业务流程分析流程分析经营检讨经营检讨提取提取提取提取补补充充淘汰淘汰37.A企企业业成成员员企企业业目目标标体系的建立体系的建立38.目目标标体系建立程序体系建立程序图图：目目目目标责标责标责标责任任任任书书书书和考核表的确定和考核表的确定和考核表的确定和考核表的确定专业专业专业专业集集集集团团团团的要求的要求的要求的要求（战战战战略和略和略和略和规规规规划）划）划）划）企企企企业环业环业环业环境分析表境分析表境分析表境分析表（经营检讨经营检讨经营检讨经营检讨）经营经营经营经营重点和常重点和常重点和常重点和常规规规规KPIKPI指指指指标标标标梳理表梳理表梳理表梳理表成成成成员员员员企企企企业业业业改改改改进进进进KPIKPI指指指指标标标标和管理要和管理要和管理要和管理要项项项项分析表分析表分析表分析表企企企企业业业业目目目目标责标责标责标责任任任任书书书书企企企企业业业业季度考核表季度考核表季度考核表季度考核表管理者年度述管理者年度述管理者年度述管理者年度述职职职职表表表表部部部部门环门环门环门环境分析表境分析表境分析表境分析表（问题问题问题问题分析）分析）分析）分析）部部部部门门门门改改改改进进进进KPIKPI指指指指标标标标表表表表管理者年度述管理者年度述管理者年度述管理者年度述职职职职表表表表其他部其他部其他部其他部门门门门改改改改进进进进KPIKPI指指指指标标标标其他部其他部其他部其他部门环门环门环门环境分析表境分析表境分析表境分析表（问题问题问题问题分析）分析）分析）分析）指指指指标标标标与行与行与行与行为为为为模模模模块块块块对对对对接接接接库库库库员员员员工改工改工改工改进进进进KPIKPI指指指指标标标标与与与与行行行行为为为为指指指指标对标对标对标对接表接表接表接表专业专业专业专业技技技技术类员术类员术类员术类员工工工工月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表作作作作业层员业层员业层员业层员工工工工月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表企企企企业业业业年度行年度行年度行年度行动动动动策略表策略表策略表策略表部部部部门门门门年度行年度行年度行年度行动动动动策略表策略表策略表策略表部部部部门门门门月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表员员员员工常工常工常工常规规规规KPIKPI指指指指标标标标员员员员工改工改工改工改进进进进KPIKPI指指指指标标标标每日每日每日每日评评评评价价价价记录记录记录记录表表表表管理者月度考核表管理者月度考核表管理者月度考核表管理者月度考核表部部部部门门门门常常常常规规规规KPIKPI指指指指标标标标管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表公司公司公司公司KPIKPI指指指指标标标标分解表分解表分解表分解表企企企企业业业业季度行季度行季度行季度行动计动计动计动计划表划表划表划表部部部部门门门门月度行月度行月度行月度行动计动计动计动计划表划表划表划表部部部部门问题检门问题检门问题检门问题检点表点表点表点表部部部部门门门门目目目目标责标责标责标责任任任任书书书书部部部部门职责门职责门职责门职责岗岗岗岗位位位位职责职责职责职责39.经营经营经营经营重点和常重点和常重点和常重点和常规规规规KPIKPI指指指指标标标标梳理表：梳理表：梳理表：梳理表：经营重点指标类别KPI指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标40.成成成成员员员员企企企企业环业环业环业环境分析表境分析表境分析表境分析表当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：注：“企企业业当年当年经营经营管理主要管理主要问题问题”应该应该从企从企业业内部工作内容各个方面内部工作内容各个方面进进行行检讨检讨。“问题问题的根源的根源”应应该该从企从企业业内部去内部去寻寻找。找。41.20032003年企年企年企年企业业业业改改改改进进进进KPIKPI指指指指标标标标和管理要和管理要和管理要和管理要项项项项分析表分析表分析表分析表改进策略KPI指标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工改改改改进项进项进项进项目目目目分析内容分析内容分析内容分析内容可以根据具体可以根据具体问题进问题进行确定。行确定。42.No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：日期：年年 月月 日日报报告人：告人：企企企企业业业业年度行年度行年度行年度行动动动动策略表策略表策略表策略表43.No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：日期：年年 月月 日日报报告人：告人：企企企企业业业业季度行季度行季度行季度行动计动计动计动计划表划表划表划表44.KPIKPI指指指指标标标标分解表分解表分解表分解表公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值工具：工具：工具：工具：KPIKPI指指指指标标标标体系体系体系体系结结结结构构构构 参考：参考：参考：参考：部部部部门职责门职责门职责门职责定位、工作流程定位、工作流程定位、工作流程定位、工作流程45.部部部部门环门环门环门环境分析表境分析表境分析表境分析表部门问题改进策略对其它部门的要求来自企业外部的压力注：注：“部部门问题门问题”应该应该从部从部门门内部去内部去寻寻找。梳理的思路找。梳理的思路应该应该先先总结总结部部门门工作内容，然后从部工作内容，然后从部门门的各个的各个方面去梳理。每一方面去梳理。每一项项工作内容工作内容还还可以从工作的可以从工作的计计划、划、执执行、行、监监督督和和反反馈馈四个四个环节环节去梳理和去梳理和检讨检讨。46.20032003年部年部年部年部门门门门改改改改进进进进KPIKPI指指指指标标标标和管理要和管理要和管理要和管理要项项项项分析表分析表分析表分析表改进策略KPI指标&管理要项指标值归纳项归纳项归纳项归纳项目目目目分析内容分析内容分析内容分析内容47.部部部部门门门门年度行年度行年度行年度行动动动动策略表策略表策略表策略表日期：日期：年年 月月 日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报报告人：告人：48.部部部部门门门门月度行月度行月度行月度行动计动计动计动计划表划表划表划表日期：日期：年年 月月 日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报报告人：告人：49.目标体系推广成果：1、将、将绩绩效管理的思想及建立效管理的思想及建立绩绩效管理体系的方法、目效管理体系的方法、目标标体系建立的思路和方法体系建立的思路和方法对对各各个成个成员员企企业进业进行了宣行了宣讲讲和灌和灌输输，使成，使成员员企企业业的管理思想得到了一次梳理和提高，的管理思想得到了一次梳理和提高，为为成成员员企企业业管理水平的提升和下一步整个管理水平的提升和下一步整个绩绩效管理体系的效管理体系的实实施奠定了基施奠定了基础础。2、引、引导导和帮助成和帮助成员员企企业进业进行了企行了企业业内部的内部的经营检讨经营检讨，在梳理，在梳理问题问题的同的同时时，从企，从企业业外外部部环环境和内部境和内部问题问题根源方面根源方面对对企企业业的内部的内部经营环经营环境境进进行了一次行了一次检讨检讨，并再次基，并再次基础础之之上找到了改上找到了改进进的措施和方法，使企的措施和方法，使企业业提高提高绩绩效有了一个良好的开端。同效有了一个良好的开端。同时这时这些些问题问题又又为为燃气控股乃至整个燃气控股乃至整个A企企业业集集团团的管理和决策提供了依据。的管理和决策提供了依据。3、通、通过过从从战战略出略出发发的的经营经营重点分析和从企重点分析和从企业经营检讨业经营检讨出出发发的改的改进进措施的明确两个措施的明确两个调调度，确定了各个成度，确定了各个成员员企企业业2003年度的目年度的目标责标责任任书书（底稿）。（底稿）。为为燃气控股确定燃气控股确定2003年年各个成各个成员员企企业业的目的目标责标责任任书书提供了依据和基提供了依据和基础础。50.3：绩效监控体系51.绩效监控体系监控什么？1、绩效监控体系监控什么？监控指标值。2、绩效监控体系监控哪些指标？因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。3、这些指标值哪里有？隐藏在企业大量的统计数据之中。4、是不是所有的指标都有现成的数据？不是。指标分成三类：第一类，指标本身属于统计内容，直接提取相关统计数据即可；第二类，指标本身没有统计，但是相关数据有统计，提取相关数据，通过计算获得所需指标值；第三类，没有相关数据支持，那就需要在指标的取舍和统计的成本之间做一个决策。52.绩效监控体系的构建思想：监监控表控表统计统计来源来源KPI指指标库标库统计统计表（表（1）统计统计表（表（2）统计统计表（表（）统计统计表（表（3）新添新添统计统计数据数据部部门门A员员工甲工甲部部门门B员员工乙工乙部部门门C员员工丙工丙前前台台前前台台后后台台后后台台53.绩效监控体系的结构：举举例：例：A企企业业集集团绩团绩效效监监控体系控体系结结构构集集团监团监控表控表燃气燃气监监控表控表置置业监业监控表控表安瑞科安瑞科监监控表控表总总部部职职能部能部门监门监控表控表成成员员企企业业1监监控表控表成成员员企企业业2监监控表控表成成员员企企业业n监监控表控表