华为领导力项目推广动员与培训-GMDP打印版.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华为,ILD,关键领导人才发展项目,华为与,IBM,联合项目团队,2009,年,4,月,2,议程,项目背景与综述,人才要求,人才管理与人才转身,3.1,人员管理与人才转身,3.2,继任管理与人才转身,3.3,销服总体推广计划,总结,3,1.,项目背景与综述,华为领导力项目概述,什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？,华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？,4,关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段,设计（一期）,试点（二期）,推广（三期）,07,年,12,月,08,年,7,月,09,年,1,月,推广组织,推广计划,质量保障,计划安排,检验设计的工具、方法为华为带来的价值,试点过程的体会和发现，遇到的问题与对策,试点对推广的启发和推广所需要的变革领导力,子项目一,整体诊断,-,总体蓝图与路径,子项目二,销服,CGMKAM,项目,深入聚焦,夯实诊断基础,取得快速成功,5,二期试点项目,基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验,人员管理机制与人才转身,行动学习,（,PBC/MFP,）,继任管理,机制,（,IDP/SP/AAD,）,战略转身行动学习,（,BLM,）,CMDP,优化,华为关键领导人才发展的,实践探索与经验积累,MFP-,经理人反馈,继任计划,IDP,年度任,命决策,激励保留,工具,选,留,育,用,华为专业团队能力建设,学习,应用,固化,深化*,CMDP,优化,行动学习,-BLM/G.R.O.W/CVeM,CGM/KAM,社区,Workplace,GM Program,一系列加速转身的发展手段,一套系统运行的人才管理机制,一支华为的专业团队,1,2,3,模块,1,模块,2,模块,3,模块,4,中东北非试点,印尼,/,业软试点,6,项目背景与综述,华为领导力项目概述,什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？,华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？,7,在自身风雨长路中，,IBM,深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键,所有,IBM,的领导都必须意识到自己是信号的创造者,-,自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。,市场结果,氛围文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,业绩差距,机会差距,差距,战略,执行,领导力,价值观,8,在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任,要拥有贯穿战略到执行的,组织领导力，,还需要,组织中每个层级的领导者,都,清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应该扮演的角色,拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力,被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演好各自的角色,要产生这样的领导力最有效的方式是协助好,领导发展领导,，由此打造组织领导力的关键首先是打造一支高质量的高层领导团队。,从管理业务群,到管理企业,从管理业务到,管理业务群,从管理部门到管理业务,从管理他人到管理经理和部门,从管理自己到管理他人,9,项目背景与综述,华为领导力项目概述,什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？,华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？,10,CGM,、,KAM,的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对,GM,类领导人才期望的参考，同时也已开始在,PBC,、,SP,、,IDP,、,AAD,的试点中发挥指导和牵引作用,CGMKAM,能力要求,CGM,角色要求,KAM,角色要求,CGMKAM,经验要求,11,反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程,领先企业对领导人才发展的经验,每个领导者的能力提升和领导行为改变都是,天天在做的，高度个性化的过程,越高层的领导者，,自我认知的不断提升越是其发展的起点,，最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理,越高层领导者越需要广域的领导能力，,关键经验的历练和积累,是其发展最有效的方法，也是验证其能力的有效手段,CAREER GROWTH,自我,认知,学习,行动,反馈,反思,自我认知,新的目标,12,对于华为目前大多数的,CGM/KAM,及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身”,Manage oneself,Manage others,Functional Manager,Manage Managers,Business Manager,未来,CGM/KAM,Group Manager,到,更宽广、更长远地思考战略,到,与公司及他人有效的战略协同,到,全面考虑从战略到执行的要素,一个更高、更广、更深的战略制定和推动者,一个更有效的人才与团队的领导者,到,培育组织,到,”培养英雄”,到,肩负传承华为文化的责任,从,管理组织,从,”个人英雄”,从,遵从华为文化,一个对客户更有价值的合作伙伴,到,站在,CEO,角度思考客户的业务,到,更独立地管理客户高层关系,到,营造与巩固与客户的长期合作,从,站在,CTO,角度理解客户需求,从,依赖于内部支持,从,完成销售任务,从,相对局部短期地理解战略,从,关注本职能单元的战略,从,笼统考虑战略,关键领导能力的发展,13,组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础,继任管理,组织层面做好干部梯队建设，用好干部,人员管理,主管管好人，带好队伍,人才发展,人才管理,领导人才要求,人才管理机制的学习使能,例如针对,PBC/MFP/SP/IDP/AAD,的培训，辅导，,PARR,等人才转身手段,核心项目,-,战略转身,CMDP,优化,-,随时随地的混合式学习资源,绩效管理,PBC,经理人反馈,MFP,继任计划,SP,高层个人,发展计划,IDP,年度干部,任用决策,AAD,聚焦组织能力提升,创造直接积极的业务影响,融合人才使用与发展,14,议程,项目背景与综述,人才要求,人才管理与人才转身,3.1,人员管理与人才转身,3.2,继任管理与人才转身,3.3,销服总体推广计划,总结,15,3.1,人员管理与人才转身,人员管理的核心理念,华为经理人反馈计划（,MFP,）,绩效管理优化（,PBC,）,16,管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素,57%,43%,理性的承诺,情感的承诺,绩效来源,1:,直接绩效使能因素,57%,的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息,、,经验与资源,绩效来源,2:,对于高绩效的态度,43%,的绩效提升来自于员工态度的提升：员工对工作,、,团队,、,管理者与组织的承诺程度,总体绩效提升,绩效提升：类型和比重,高绩效的核心态度：,理性和情感的承诺,员工对于他们的工作，主管，团队或组织的重视,、,欣赏和相信程度。,员工对于主管,、,团队,、,组织是否关注员工利益的信任程度（例如：收入,、,发展和职业）,17,管理者,组织,员工,建立高绩效组织,绩效管理系统,标准,公正,与组织目标的一致,系统架构,绩效文化,鼓励,管理风险承担,创新,信息管理,与员工互动,赋能,信息,资源,技术与解决问题,清楚,一致的期望,评价,肯定做得好的方面,找出改进与提升需求,制定提升计划,反馈,公正,准确,及时,日常工作,了解并喜爱,了解自身工作对组织成,功的贡献,认可,机会,能够发挥优势的机会,技能与能力,以身作则,能力，经验,诚信，公正,18,员工,主管,日常工作,团队与同事,组织,管理者的双重角色,有效主管的双重职责,员工,主管,角色,1,管理员工的工作与绩效,主管必须首先要关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作,角色,2,管理员工与组织的关系,为,确保绩效和保留的最大化，主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带，这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下,给予公正,、,准确的,非正式,反馈,绩效评估中强调员工的长处,澄清绩效期望,因才适用,提供帮助,面对日常工作中的挑战,放大正面,过滤负面,连接员工与组织的成功,寻求共赢,推动绩效文化,帮助员工建立有效关系网,兑现对员工个人发展的承诺,10 Imperatives to Maximize Performance and Retention,实现最大化员工绩效和保留的,10,项策略,19,绩效管理阶段,绩效管理流程,业务目标,：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观,人员管理目标,：,怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的,管理氛围,3.,发展目标,：增强你实现业务目标和,/,或人员管理目标的能力,中期评审,当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划,为了在,工作,中成功，必须满足哪些期望,有,关,帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验,如果需要的话，记录有关的行动计划，并确定,下一次,会议,非正式反馈,员工或经理,均,可以发起评审,总体评估,-,结果与行为,目标设定,结果应用,-,薪酬福利与职业发展,教练式辅导,绩效跟踪与反馈,评估决策,奖赏,绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程,20,绩效管理旨在确定顶级与末级,教练式辅导,培训机会,分派辅导员,顶级人才,20%,发展机会,为其创造出现在高级管理层面前的机会,保留项目,辅导,末级,10%,警告信,绩效提高计划,管理层令其离职,教练式辅导,警告信,管理层令其离职,积极性与态度,技能与能力,高,高,低,21,顶级人才管理,识别,沟通,职业计划,工作安排,辅导,高层面谈,/,圆桌会议,任命重要岗位,/,发展岗位,薪酬是否具有竞争力？,有何晋升计划？,主动性的保留计划,辨别有资格的备选人员,预防重大损失,内部,/,外部管理层发展,&,高层发展计划,外派,高级行政助理等,选,用,育,留,22,低绩效者管理,PBC/IDP,教练式辅导,绩效提升,早期职业评估,中期回顾,改进计划,离职,识别,23,职业生涯与,能力提升,激励与保留,绩效,管理,绩效管理,作为人员经理，做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之一。帮助下属设定明确的绩效目标、提供有效的反馈、指导下属提升绩效、评估绩效和管理低绩效的员工是人员经理做好绩效管理的几个关键环节。,24,人才,不满；低于期望的绩效；没有判断力,自我激励的员工,自然地被激励的员工,主管可以激励的员工,高绩效者,?,人才等于高绩效者吗？,25,激励具有,3,个方面,需要,成长需求,生存需求,社会关系,需求,被满足,被满足,未被满足,未被满足,个人行为,绩效表现,回报,期望,实现手段,动机,=,期望,x,实现手段,x,效价,公平,认知游戏,对比,我的投入,我的产出,参考他人的投入,参考他人的产出,期望,26,三种不同导向的动机,寻求成就,实现挑战性的目标,对于反馈的强烈需要,成就意识,维系良好关系,愿与他人互动,得到他人喜爱,善于团队合作,希望有重大、有效的影响,对发挥领导作用的强烈需要,注重个人地位与声望,以成就感为导向,以权力感为导向,以关联感为导向,27,外激励因素,内激励因素,1.,考虑涨工资、奖金与晋升。,2.,如果员工不胜任工作，考虑令其离职或调到不同的岗位。,3.,组织业余娱乐活动，建立同事友爱与团队精神。,4.,给业绩优秀者以休假时间。,5.,提高福利例如股权、健康保险承保比例、休假天数等。,6.,召开全体会议或举行全体活动，传达公司的构想与目标。,7.,进行调查以评估员工的士气，并向他们征求关于公司怎样经营得更好的意见。,8.,在员工经常可以看见的地方张榜征求对公司构想的意见。,9.,更新并告知员工公司阶段目标、成就等信息。,10.,创立吸引和保持员工的福利，例如：洗衣服务、现场日托、早餐会或午餐会上的免费餐饮等。,激励因素：从被激励到自我激励,1.,询问员工在工作中存在哪些令人满意和令人不满的地方。,2.,让员工对其工作质量负更大责任。,3.,将合格的员工指定为其领域内的专家，并鼓励其他同事向其咨询难题。,4.,让员工们决定如何履行其工作职责，保证工作按时完成。,5.,邀请员工承担从未承担过的,、,更困难的任务。,6.,向员工分派更专门的任务，使他们成为专家。,7.,鼓励员工彼此报告工作进展，而不仅仅向你报告。,8.,为员工提供更大的资源控制权，帮助其履行工作职责。,9.,让员工为整单元的工作负责（例如，一个产品模块、客户关系、一个行政流程）。,10.,保证员工直接从内外部客户获取关于其产品质量或服务质量的反馈。,28,优秀的绩效管理所达到目的,绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。,杰克,韦尔奇,绩效管理的目的是什么？,29,激励,：,是所有内在和外在动力的总和，也是行为的动力和方向，并且决定了行为的持续性,激励的三个方面：,需要，期望，公平,-,认知游戏,三种动机：,成就感，关联感，权利感,从被激励到自我激励,总体绩效提升的来源：,直接绩效使能因素,-57%,，对于高绩效的态度,-43%,驱动员工绩效最重要的因素：,非正式反馈，承担风险，正式审核中对绩效优势的强调，员工对绩效标准的理解,绩效管理过程：,目标设定，教练式辅导，绩效评价，结果应用,人员管理理念总结,追求卓越绩效,激励保留高绩效员工,30,3.1,人员管理与人才转身,人员管理的核心理念,华为经理人反馈计划（,MFP,）,绩效管理优化（,PBC,）,31,为了更有效的提升各级主管人员管理的有效性，华为需要建立一套系统，一致的方法，在全球范围内的华为主管中建立对卓越人员管理的期望,期望优秀经理呈现的七项行为,确保员工理解他们的工作如何对华为的战略、市场成功以及所在组织的目标产生贡献,.,以身作则，设定清晰的绩效标准，以尊重的方式提供坦率的反馈，并积极管理低贡献者,.,识别员工层面以及团队层面的杰出贡献者,.,确保高绩效文化，鼓励下属表达不同观点，倾听员工，解决他们的问题并帮助员工在华为成功,在所有员工中培育团队精神与包容性,跨地点、文化以及区域,并推动华为价值观,.,鼓励员工创新，并支持应当付诸实施的想法,.,教练、指导并发展与你一同工作的人，持续帮助每一个员工设定清晰的发展目标与计划,.,管理是管理他人的认知,了解员工眼中的自己，提升自我认知，是每个主管提升自身人员管理有效性最有效的方法,32,基于与华为,SSST,领导团队的充分研讨，设计了华为的经理反馈调研问卷,华为经理人反馈调研问卷,11,个打分问题：,10,个问题与“优秀经理七项行为有关,”,1,个问题为总体评价,4,个开放问题，鼓励员工提供直接建议,1.经理帮助我了解,自己,的工作,如何为华为,的战略以及我们组织的目标,做出贡献,。,2.经理以尊敬的方式向我提供清晰的,建设性业绩反馈,，以帮助我更好地工作。,3.经理在我需要支持时能帮助我,排忧解难,。,4.经理对我所做的贡献表示很,欣赏,。,5.经理的言行举止,值得,我,信任,（例如，倾听和考虑不同的观点，公平公正，持续跟进，恪守承诺）,6.经理会根据需要,帮助我,在不同的组织和地理区域之间进行,协作,。,7,.,经理鼓励我,持续改进,工作,。,（例如，尝试更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意承担一定风险）,8.经理和我一起，帮助我培养自己的专业知识并朝着,自己的职业目标,前进。,9.经理鼓励我表达不同的观点，和我之间的,“,双向,”,沟通,非常有效。,10.经理在所有员工中培育团队精神与跨地域/文化的包容性，其决策和行为体现了,华为的价值观,。,11.总的来说，,你觉得自己的直线经理的人员管理水平如何,？,问题一,：,怎样才会使你的经理工作更加出色,？,请举例说明,。,问题二,：,你的经理怎样才能加强你对华为的贡献、改善你的工作满意度或者激励你努力工作,？,请举例说明。,问题三,：,目前你的经理花多大精力在人员管理,、,培养团队方面,？,你的期望是多少,？,问题四,：,你认为你的经理可以在哪些工作上更多地对你进行授权,？,33,MFP,对每个参与者个人带来的价值，是一次从自我认知，到激发反思，尝试改变，再到获得支持，明确行动计划的宝贵的“转身”体验,自我认知,收到下属真实具体的,反馈报告,激发反思,解读自己的报告，,准备反馈会议,尝试改变,MFP,反馈会议，开始倾听下属的心声，邀请下属帮助自己的转身,获得支持,规划行动,反馈会议得到下属坦诚的建议和支持，明确有针对性的行动计划,一位试点主管,的,MFP,反馈示例,中东管理团队,对,MFP,试点的反馈和感受,34,业绩反馈,欣赏鼓励,持续改进工作,个人能力与职业发展,不同观点，双向沟通,团队和跨文化,我的报告和我从中的发现,MFP,对参与主管的价值：一位试点主管的,MFP,示例,自我认知,激发反思,尝试改变,获得支持,规划行动,35,MFP,的定位,反馈可简单定义为与某人沟通其行为。反馈不是评价。,“我们施与别人最大的恩惠不在于分享我们的财富，而在于发现对方的财富。”,MFP,的结果仅用于帮助主管的个人提升,华为经理人,计划,反馈,36,MFP,流程,1.,发送,MFP,启动函,干部部,MFP,负责人,被反馈人,（主管）,反馈人,（所有直接下属）,2.,向反馈人发送,MFP,邀请函,3.,完成在线的问卷调查,4.,收到系统生成的反馈报告,5.,分析反馈报告的结果，准备召开反馈会议,在线问卷,_,_,6.,召开,MFP,反馈会,7.,制订个人学习提升计划,MFP,启动函,MFP,邀请函,反馈报告,_,_,员工反馈,经理反馈会议,提升计划与行动,37,富有成效的,MFP,反馈会是让,MFP,带来价值的最核心的环节，其中片总地总,MFP,反馈会议的质量对,MFP,推广成效具有关键影响,事项,特点,说明,员工出席人数,4,人以上,4,人以下时,反馈会议的气氛明显不活跃,方式,面对面,电话会议形式影响其互动和氛围,准备工作,充分,要,仔细研读反馈报告,并用自己的语言总结反映出的个人优势和不足,开场,营造氛围,减少员工的顾虑,并清晰表达自己对反馈报告的理解,会中,认真聆听、适时引导,尤其是对,偏离主题,及,过多反馈,“,主管优点,”,的引导,会结束,清晰总结，行动具体,总结概括员工反馈的主要观点，并清晰表达自己后续行动计划,会后,承接后续行动,对于后续行动计划要有明确的后续行动安排，,并放入自身日程，认真落实,富有成效的,MFP,反馈会议特点,准备要充分、开场要真诚、过程要聆听、结语要清晰、后续要承接”,38,MFP,在中东地区的试点成功来自中东地区各级主管的高度重视和坦诚沟通，这为我们在销服的全面推广提供了借鉴,开放心态对待,反馈报告结果,主动与员工,分享个人报告,真诚与,员工沟通讨论,行动计划,积极制订和,执行行动计划,员工积极参与,MFP,反馈工作，问卷反馈率为,83%,因反馈下属人数不够的主管，,主动再次邀请下属参与，,力求生成个人反馈报告,积极从自身分析问题，能做到正确对待反馈结果,无论自身的报告结果在什么相对水平，主管都能做到将自己原始报告与员工主动分享，包括自己的,“,红的,”,部分和,“,与组织得分,”,比较图,主动邀请存在矩阵汇报关系员工参与反馈会，更大范围听取意见,主动与员工提前沟通反馈会的目的意义，消除员工顾虑,反馈会议前，准备充分,以平等心态与员工共同探讨存在问题及解决建议,主动分享,“,个人对于关键事件的想法,”,认真对待员工提出的建议，并做出承诺，提出具体的行动改进计划,MFP,试点主管,39,3.1,人员管理与人才转身,人员管理的核心理念,华为经理人反馈计划（,MFP,）,绩效管理优化（,PBC,）,40,华为,PBC,与业务管理紧密联结，有效支撑了年轻的华为在过去几年的高速业务发展，同时其在实践过程中面临的挑战，也在全球化运营和市场占领过程中逐步显现,华为,PBC,的优势,结果导向,，与组织绩效目标紧密连接，自上而下层层分解，成为强有力的业务管理工具,充分体现了华为的“,赛马文化,”,PBC,聚焦短期组织绩效目标，一贯到底，指令清晰，时效性高，,驱动了,整个华为的,高速业务成长和高执行力,华为,PBC,面临的挑战,1.,定位,与目标,3.,评估,方式与,结果应用,2.,评价,流程,与动作,PBC,定位和目标设计尚需进一步澄清,绩效评价方法、流程和动作有待规范,4.,三个,沟通,PBC,目标设定、辅导反馈和评价结果三个环节的沟通都没有到位,PBC,评级没能激励大多数员工,PBC,评估周期与结果应用未能向员工传递清晰一致的绩效标准,对低绩效员工的识别和管理有待加强,41,在现状分析中发现，华为,PBC,的挑战既有设计方面的原因，也有执行方面的原因，,PBC,优化需从直线经理“赋能”和设计改进两个方面同时推进,根源分析,组织上下没有就,PBC,的定位、功能和整个过程形成共识,PBC,设计方面的原因,各级经理的“赋能”跟不上业务的快速发展,PBC,执行中的走样,设计,执行,设计改进,定位澄清,评价周期,等级设置和比例分布,目标结构与设定流程,评价流程与工具,直线经理充分赋能,统一认识,针对性培训,自上而下，实施辅导,42,设置目标,SP,和,BP,各级主管述职,设置目标,设定体现个人贡献和全面绩效的个人绩效目标,华为,PBC,优化的起点是初步澄清目前华为绩效管理各环节在业务运作管理与个人绩效管理中的位置，从而使,PBC,真正成为人员管理的核心工具,企业绩效,个人,绩效管理,业务,运作管理,设置,目标,周报,/,月报,组织绩效,评议,设置,目标,沟通,反馈,绩效,评价,结果,运用,季度,审视,资料来源：,IBM,内部资料分析,业务回顾：,业务单元业务简报与例会,交付业务财务简报与例会,绩效评价,比对个人全面绩效目标的完成情况，审慎考虑相对贡献，,进行个人绩效评级,沟通反馈,定期进行,PBC,完成情况回顾与沟通,个人调薪,个人奖金,职位晋升,业务单元,季度薪酬包，年度薪酬包和奖金包,组织绩效评议,月度组织绩效考核现行的月度,PBC,简报,季度组织绩效考核现行对,组织负责人的季度,PBC,考核,年度组织绩效考核,华为组织绩效管理,华为个人绩效管理,43,基于销服,SSST,的研讨，我们将从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推动,PBC,优化工作,改进领域,方法,流程,直线经理“赋能”,目标设置和评价,PBC,目标结构由,W-E-T,调整为：,业务目标,人员管理目标,个人能力提升目标,PBC,评价：,直线经理绩效评价表,规范流程：,目标设定流程,绩效评价流程,深入理解,PBC,的定位和,PBC,管理全过程,如何与员工沟通并指导员工设置有挑战性的目标,如何采用标准工具和步骤评价员工绩效,如何与员工进行评价结果的沟通,考核周期,中基层主管（,CGM,及其直接下属）：,考核周期由季度变为季度回顾、半年和年度评价,规范流程：,-,规范半年全员绩效沟通、季度重点绩效沟通,如何做好年中全员绩效反馈沟通,如何做好季度回顾和沟通,等级设置和比例分布,等级设置和比例分布：,由,ABCD,四档调整为,AB,+,BCD,，,C,档定位于真正的绩效待改进员工,年度评价与季度打分的,结果应用调整,规范流程：,-,低绩效员工绩效改进计划流程,（,PIP,）,如何有效管理低绩效员工，执行,PIP,计划,44,华为销服,PBC,的考核周期、结果分档、强制比例和结果应用需要解决的问题,激励大部分人,识别和管理低绩效员工,向员工传递清晰一致的绩效期望，澄清“,C”,的定位困惑,便于员工与经理之间充分的绩效沟通,赋予直线经理更多管理灵活度,在相对充分的周期内，反映员工的全面绩效表现,45,现状,季度考核,直线经理沟通重点,2009,年推广实施方案：考核周期（适用,CGM,以上）,季度考核,季度考核,季度考核,年度综合评议,推广实 施方案,季度回顾,半年考核,季度回顾,全年考核,直线经理沟通重点,由原来一年五次（,4+1,），优化简化为半年度，一年两次。,PBC,内容修正,需重点关注的人群,PBC,内容,过程辅导,考核结果,PBC,内容,过程辅导,考核结果,PBC,内容,过程辅导,考核结果,PBC,内容,过程辅导,考核结果,PBC,内容,过程辅导,考核结果,PBC,内容,过程辅导,考核结果,PBC,内容修正,需重点关注的人群,46,2009,年推广实施方案：考核等级与比例（适用全员）,A,B+,B,C,D,10-15%,5-15%,70-85%,A,B,C,D,10%,5%,40%,45%,现状,推广实施方案,在原来,A,、,B,、,C,、,D,的基础上，增加一个档次,“,B+,”,；,A,与,B+,比例之和原则上不超过人员的,50%,；以上比例分布适用于,50,人以上的团队；,PBC,评价重点抓两头，上级主管评议,A,、,C,，,B+,、,B,放权给直接主管；,考虑通过薪酬包预算等方式，加强业务体系主管自我约束。,卓越贡献者,Top Contributor,高于平均贡献者,Above average contributor,扎实贡献者,Solid contributor,较低贡献者，绩效待改进,Among the lowest contributors,need to improve,不满意,Unsatisfactory,47,绩效改进计划（,Performance Improvement Plan,）是主管解决员工绩效没有达到预定目标的工具，并同时帮助员工获得提升绩效的机会,PIP,的目标,对公司,驱动高绩效文化,使公司有办法管理低绩效员工,遵守法律法规,最小化员工关系风险,对主管,一个帮助经理识别低绩效的工具,拥有专业的管理低绩效员工的方法,最小化潜在的员工关系问题和争端,对员工,理解,PIP,的方针和流程,获得提升绩效以达到期望的机会,保障合法权利,48,华为销服,PBC,的目标设定和绩效评价需要解决的问题,目标设定和绩效评价牵引员工的全面绩效,规范目标设定和绩效评价流程，帮助主管与员工更有效的绩效沟通,绩效目标和评价更体现“个人”绩效承诺的定位,赋能直线经理让,PBC,成为有效的人员管理工具,为主管和员工提供更清晰合理的目标设定与评价工具,49,华为,08,年部分,CGM,目标结构与建议的优化后目标结构对照,一、,WIN,1.,经营指标（网络,KPI,，终端,KPI,）,2.,市场目标,二,.,个人年度关键举措,1.,个人年度市场目标（战略诉求、山头目标）,2.,个人年度管理目标（高层客户管理、团队建设等）,三、个人年度团队合作,跨国大、小,T,的运作中配合相关代表处、地区部实现符合公司整体利益的目标，包括*。,一 业务目标,关键结果性目标,WIN,1.,经营指标（网络,KPI,，终端,KPI,）,2.,市场目标,个人关键举措（共,6,8,项）,1.,个人年度市场目标（战略诉求、山头目标，高层客户管理等）,2.,个人重点关注项目（重点交付项目等）,3.,个人年度组织建设与管理改进目标（财务流程梳理，交付流程改进等）,二、人员管理目标（共,3,4,项）,根据各自负责组织的挑战，设定目标,三、个人能力发展目标（,2,3,项）,为完成业务及人员管理目标，个人的能力提升目标,2008,年部分,CGM,目标结构,2009,年优化后目标结构,50,规范目标设定流程,1.,承接关键组织目标，并在,关键举措部分主动设置挑战性目标,2.,发送自己的,PBC,给下级，并对下属提出,真实的关键目标与期望,5.,承接关键组织目标，并在关键举措、人员管理和能力提升部分主动设定目标,6.,上下沟通并达成共识,7.,调整完善自己的,PBC,目标,直接主管,（如,CGM,）,下级,（如交付副代表）,业务线或职能主管,（如地区交付副总）,3.,设定业务线,/,职能线目标，并分解,仅适用存在双重汇报关系的员工,4.,沟通业务线,/,职能线下达的目标,8.,上下沟通，签字确认,PBC,目标,事先沟通，达成共识,51,规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模板,评价方法说明：,首先确定绩效等级,A,的员工在,关键绩效指标,(WIN),部分,得分基准值,。对于在上述得分基准值以上的员工，,a),根据个人关键举措、人员管理,等目标完成情况，进行,综合评议,，,确定等级为,A,的人选，,如必要，,并对员工在关键事件中的表现进行补充说明,;b),其余人员如无其他异常表现，通常确定为,B+,。,其次，确定,绩效等级为,C,的员工在关键绩效指标,(WIN),部分的得分上限,，,对于范围内员工，根据个人关键举措、人员管理以及关键事项中的表现，确定,C,的人选，其余人员确定为,B,。,对于其他人员，由经理做出,B,或,B+,的判断,，其中如果,WIN,部分突出，但其他项完成得明显不好，则评定为,B,；如果,WIN,部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以评为,B+,。,PBC,直线主管评价示意表,员工姓名,级别,岗位,业务目标,人员管理,目标,（）,个人能力提升目标,（）,建议评价等级,必要的关键事件说明,关键绩效指标得分（,WIN,）,个人关键举措（）,个人市场目标,个人重点项目,个人年度组织建设与管理改进目标,该部分整体建议评价等级,AA,20,销售副代表,100,B,BB,19,交付副代表,90,A,52,总结而言，本次,PBC,优化重点推动三个方面的转变,从强力拉动短期业务目标,到兼顾短期与中长期战略性举措，并推动组织的全面健康发展和管理改进,从有效传导组织业务压力的业务管理工具,到区分组织绩效和个人绩效，聚焦人员管理过程，使,PBC,成为人员管理的核心工具,从关注考核结果、实时回馈员工的业绩贡献,到重视绩效管理过程的动作规范，并赋能人员经理，实现识别高绩效、激励大多数员工的目标,53,人才管理,Quickview,示例,SAMPLE,54,人才管理,PARR,示例,SAMPLE,55,议程,项目背景与综述,人才要求,人才管理与人才转身,3.1,人员管理与人才转身,3.2,继任管理与人才转身,3.3,销服总体推广计划,总结,56,3.2,继任管理与人才转身,继任管理的核心理念,继任计划（,SP,）,高层个人发展计划（,IDP,）,年度干部任用决策（,AAD,）,57,继任管理,4,大关键任务,为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险,空缺风险,怎样找到一个合格的继任人？,准备度风险,怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色,?,过渡风险,如何确保内部提升和外部引进的领导成功转型,?,匹配风险,Portfolio Risk,怎样确保合适的人才在正确的时间放在适当的岗位上？,58,为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确理解人才与战略的关系,组织战略,人才供给,业务生命周期的演变,组织生命周期,产业生命周期,经济周期,业务需求的根本性转变,破坏性的技术,世界性的大事,新的竞争对手,计划内的业务转型,进入新的市场,拆分,引入新的产品线,高管离职,预料之外的流失,计划内的离职,非自愿的解聘,外部人才供给的变化,对外部市场的可见度,吸引外部人才的能力,必要技能的可获取性,内部人才梯队,人才梯队的发展,筛选的时间范围,关键的,领导岗位,59,迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本高于岗位空缺带来的风险,不决策,VS,错误的决策：岗位空缺的成本,VS,选错继任人的成本,高,低,对业务的成本,岗位空缺的成本,填补岗位的时间,岗位空缺带来的相对的高成本促使企业草率地填补空缺,从长远来看，填补了错误的人选带来的成本更高,60,继任管理,4,大关键任务,为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险,空缺风险,准备度风险,过渡风险,任用风险,关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。,61,管理准备度风险,Accelerate Full,Business Exposure,加速对整个业务的曝光度,Provide Needed,Development Experiences,提供必要的发展经验,Balance Short-Term Business Risk with Long-Term Development Benefit,平衡短期业务风险和长期发展利益,Enable Enterprise-Wide,Movement,企业范围内的跨部门流动,对继任人关键经验的发展可以使组织降低胜任差距的风险。,62,继任管理,4,大关键任务,为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险,空缺风险,准备度风险,过渡风险,任用风险,关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。,为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，组织应在他们的职业生,涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流,动,63,设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变,为外聘的领导者扫除障碍,管理外聘领导者的期望值,识别内部的晋升转型需求,识别转型挑战,确保候选人上任前的转型发展,64,晋升道路上的转型要求,基本准则,危险征兆,以您的技术专长为荣，压制下属,事必亲躬，过分追求完美,无法真正授权,缺少辅导下属,雇用低于标准的员工,个人成就导向,难以接近,了解不同层级之间的差异,管理他人上的时间增多,思维拓宽，相互关联性。,协同配合,在缺乏充分数据支持的情况下作决策,授权,未来与现在的平衡,65,继任管理,4,大关键任务,为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险,空缺风险,准备度风险,过渡风险,任用风险,关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。,为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，组织应在他们的职业生,涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动,通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的反馈来防止领导者脱轨带来的风险。,66,在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选，所带来的后果,Executive Leverage,高管能力的发挥,15%,33%,“Asking Too Much?”,“Untapped Opportunity?”,能力发挥的最佳点,研究表明，许多组织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求。,角色转变以及关键能力或经验的缺失,角色复杂度的提升带来了一些“不可能完成”的工作,无适合的后备人选,.,67,AAD,的核心理念，即,AAD,三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现,通盘考虑,集中决策，最优配置,跟踪使能,通盘考虑，确定关键岗位，形成,AAD,方案初步建议,根据战略重点、业务目标及执行策略，思考组织和干部策略,明确需要通盘考虑的关键岗位，包括一定层级之上的管理岗位和至关重要的业务岗位,思考岗位对干部的需求,通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选,集中性任用决策以实现最优配置,高质量的,AT,集体决策，关注组织能力建设,先看岗位需求，人岗匹配,候选人适合这一特定岗位需求,最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优势才能对组织绩效产生积极结果,侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非其弱点是限制因素,最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟通与共识,把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积极研讨,鼓励跨部门人才流动来提升组织协同,促成基于事实的坦诚讨论,，避免印象和偏见影响决策,着力跟踪使能和任用风险管理，提高任用成功率，确保组织能力提升