耐克称雄世界.doc

耐克称雄世界20世纪70年代初期，耐克公司在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，到80年代中叶，耐克公司的年营业额已经超过37亿美元，占领美国运动鞋市场的一半以上，到1992年耐克公司年销售额已达到100多亿美元，成为一家傲视群雄的世界级企业。耐克公司总裁菲尔耐克是一个富有开拓进取精神的现代型商人，他最大的特点就是敢于幻想，勇于开拓和永不满足。他从默默无闻的一家小公司一跃成为闻名世界的大公司，建立起拥有自己品牌的运动鞋王国。首先，他将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔耐克一方面强调产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。同时菲尔耐克在生产上采取了一种向外部借力的虚拟化策略，这也是耐克公司虚拟生产的实质所在。所谓虚拟生产，其实是一种形象化的称谓。它的实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，那么它的产品是怎样生产出来的呢?实际上，耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其它的生产厂家加工制造出来的。耐克公司的这一妙招，不仅其节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一个重要原因。实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给公司自己的营销人员。通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。1980年耐克公司的年销售额一举超过了在美国市场领先多年的老牌企业阿迪达斯公司，1981年在全美15亿美元的高级运动鞋销售额中，耐克公司市场占有率已达30%。随着耐克品牌知名度的扩大，其采用虚拟生产组织模式也逐渐名闻遐迩。在第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，无人可望其项背。在可口可乐意识主宰之下，百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，一般认为它的风味比可口可乐略逊一筹。它的主要销售方针是以同样价格多销饮料-薄利多销。百事可乐公司在其广告中强调这一点：5分钱买双份饮料。它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常将标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。在二次大战中，百事可乐与可口可乐随着美国国旗周游世界，销售日增。二次大战后，百事可乐的销售量之所以低于可口可乐的销售量，其中有诸多因素，例如形象不佳，风味差劲，包装低劣和质量管理不善。另外，由于成本增加，百事可乐被迫提价，这使其竞争力比以前低。一直到40年代末，百事可乐的销售都是萎靡不振的。在这危难之际，商界名流斯蒂尔受命任百事可乐公司总经理。他认为主要的希望在于能否将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。他们认为这种变革要耗费几年时间。他们意识到一个大型的攻击可口可乐的计划要分为两个阶段。第一阶段从1950年到1955年，采取了下列措施：首先要改进百事可乐的风味；第二，要重新设计并且统一瓶子和商标；第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四，斯蒂尔决定集中力量占领可口可乐忽视的外卖市场；最后，斯蒂尔挑选了25个城市作为特别推销的重点，以期提高市场占有率。到了1955年，百事可乐克服了全部主要弱点，销售额显著上升，斯蒂尔准备筹划第二阶段的行动。第二阶段包括直接攻击可口可乐的只供店内喝的市场，特别是攻击迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场。另外，还决定引进新规格的瓶装饮料，这为外卖市场和冷冻饮料市场的顾客都提供了方便。最后，百事可乐公司对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金援助。百事可乐从1955年到1960年采取了这些措施，使其销售额大幅度增长，不到10年，百事可乐的销售额增长了4倍。1991年，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。但是，仅6年之后，巨人集团全面萎缩，直至破产。巨人集团崩溃的原因是多方面的，但最重要的原因是其企业内部的管理浮躁而混乱。直接原因是其缺乏资本运作经验，不能有效地利用财务杠杆。依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了年发展速度500%的奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。1993年6月，史玉柱成为珠海市第二批重奖的知识分子，1994年当选“中国十大改革风云人物”。然而在巨人主产业还未站住脚的时候，就遇到了1993年中国电脑业的灾难年。随着国际著名电脑公司进入中国，中国的电脑业步入低谷，巨人赖以发家的本行也受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风险，1994年，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产，走产业多元化之路。史玉柱希望通过产业扩张，来调动员工的积极性，弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代衰落的发家产业。当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，盖一幢当时全国最高的楼。同时计划投资4.8亿元兴建黄山绿谷旅游工程，投资5400万元购买和装修巨人集团总部大楼，并浦东购买了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。其中巨人大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。巨人大厦的楼花在初期卖得很火热，但是，巨人危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人大厦于1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。而由于资金供应断线，集团财务周转不灵，房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大厦动工以来，从未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到96年下半年。资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱决定把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。巨人已无钱可还，危机终于爆发。中信泰富的前身泰富发展有限公司成立于1985年。1986年通过新景丰公司而获得上市地位，同年2月，泰富发行2.7亿股新股予中国国际信托投资（香港集团）有限公司，使中信（香港集团）持有泰富64.7%股权。自此，泰富成为中信子公司。而后，中信（香港集团）通过百富勤把部分泰富股份配售出，使中信（香港集团）对泰富的持股量下降至49%,目前已降至41.92%。1991年泰富正式易名为中信泰富。10多年间，中信泰富业务迅猛发展，屡创奇迹。这奇迹是如何取得的？通过收购取得上市地位企业上市主要有二条途径，一条是初始上市的途径，即依据公司法、证券法和交易所的规则，将企业“包装”成符合要求的公司，发行股票，挂牌交易；另一条是“借壳”上市的途径，即将已经上市的公司收购过来以为“壳”，把企业资产及相应业务装入“壳”中，同样取得上市地位，中信泰富的前身泰富发展有限公司于1985年成立，1986年成为上市公司，是年，中信（香港集团）通过收购泰富发展取得上市地位，此间有二点意义重大：(1)中信（香港集团）借壳上市之路，规避了初始上市的一系列法律程序，避免了复杂甚至是艰难的企业“包装”过程，节约了时间，提高了效率，中信（香港）通过成功收购泰富发展一举踏足香港证券资本市场，借“壳”上市是企业踏足证券资本市场的便捷途径。(2)中信（香港集团）收购泰富发展有限公司，不是通过股权转让来实现的，而是通过泰富发展向中信（香港集团）定向发行2.7亿股新股来实现的（占泰富总股份的64.7%）。收购现有股权，往往导致市场股价波动，或因交易谈判等因素导致交易费用增加，从而造成收购成本难以控制，收购结果亦往往出现“不测风云”。中信（香港集团）以预先“锁定”的成本认购泰富2.7亿股新股，一举控有泰64.7%股权，整项收购一步到位，处理得干净利索，避免了市场波动等因素的负面影响。注入前景乐观或收益稳定的资产中信入主泰富之后，市场投资人士普遍认为，具强大中资背景的中信（香港集团）会用注入资产的方法壮大中信泰富，使中信泰富从一个实力很有限、市场中排不上地位的小公司发展为市场地位显赫的“大蓝筹”股。事实的发展真如人们的预期，中信（香港集团）将属下的工业大厦、货仓、港龙航空股权、国泰航空股权及澳门电讯股权等资产一个又一个地注入中信泰富，令中信泰富跳跃性地实现资产扩张和实力壮大。在这种资产注入，有二点颇值得玩味：(1)这种资产注入，实质上是中信（香港集团）将属下的资产及业务出售给中信泰富，从中信泰富手中套取现金用于购置或发展集团公司的新资产及新业务，中信泰富则利用其上市地位不断地从证券市场上筹集资金来收购这些资产，以此来实现集团公司的资产套现。这个过程可演绎为：资产从中信（香港集团）流向中信泰富；资金从证券市场流向中信泰富再流向中信（香港集团）。中信（香港集团）收购泰富的真正意义即在于此；证券市场是蓄水池，中信泰富作为上市公司，是中信（香港集团）伸向这个蓄水池里的吸水管，中信泰富不断吸“水”用于中信（香港集团）的发展。(2)由于中信泰富有相当大一部分权益归属中小股东，所以中信（香港集团）将属下资产及业务售卖给中信泰富，就相当于该等资产及业务的X售卖给了中小股东，但在此交易过程中，卖方是中信（香港集团），买方是中信泰富，中信（香港集团）控股中信泰富，前者有能力将自己的意志“施加”给后者，这就是说，该交易的买卖双方都听从同一个意志，这个意志如何“设定”交易条件，存在着一个大股东与中散股东的利益分配问题，其间可能出现三种情况：一是资产折价交易，集团公司向子公司作利益输送，大股东让利与中小股东；二是资产“等价”交易，中小股东与大股东利益格局不变；三是资产溢价交易，大股东获益，中小股东受损。收购恒昌企业(1)二步收购策略。第一步，1991年9月，中信泰富与李嘉诚、郭鹤年等合组财团收购恒昌企业（大昌贸易行），其中中信泰富占恒昌企业36%权益。第二步，1992年1月，中信泰富向其余股东收购剩余的64%恒昌企业股份，实现全面收购。之所以采取二步收购策略，主要原因是二个：A、在香港商界，中资、华资、英资素有“门户”之见，恒昌企业是香港商界老前辈何善衡属下的香港老牌华资商行。中信泰富作为中资机构直接收购华资商行，可能会引起恒昌企业董事局及其他华资机构的心理不适，为此，中信泰富就与李嘉诚、郭鹤年等华资巨子联手收购恒昌企业。B、全面收购恒昌企业耗资高达69亿港元，中信泰富要在短期内一次筹措，也有难度，所以采取分阶段收购策略。(2)物超所值。中信泰富第一步投资25亿港元收购恒昌企业36%股份，约占恒昌企业盈利部分的2.57亿港元，扣除利息支出4500万港元后,中信泰富的盈利增加2.12亿港元,当年每股盈利增加了37%。第二步耗资31亿港元收购恒昌企业，其余的64%股份，连同首次收购的耗资，中信泰富收购恒昌企业的总代价为56亿港元，但从恒昌那里收回股息11.7亿港元，两项相减成本净额为44.3亿港币。其实，恒昌企业资产净值估计逾52亿港元。中信泰富以44.3亿港元的价款收购资产净值约52亿港元的恒昌企业，其价格折让高达15.4%。(3)股票含金量升值“三级跳”。中信泰富通过发行新股募集收购价款由于新股发行价高于每股净资产，故此项收购使中信泰富每股净值增加38%未收购恒昌企业之前,每股净值为1.32元,收购部分恒昌股份后,增至1.53元/股,而全部收购恒昌后，中信泰富每股净值升至1.83元。(4)皆大欢喜的合作。在第一步收购中，中信泰富占恒昌企业36%,其余由李嘉诚、郑裕彤及郭鹤年控制的机构以及百富勤投资等拥有当时收购价为330港元/股。后恒昌派息160港元/股,收购价实质上降为330-160=170元/股。在第二步收购中，中信泰富以230港元/股的价格向上述机构收购其余的恒昌股份,上述机构因此获利丰厚,每股净赚60港元。李嘉诚赚钱最多，他持恒昌股份388万股,即赚2.32亿港元,其他有周大福赚2.2亿港元,百富勤赚9800万港元,嘉理集团赚8500多万港元,何添家旅获利4900万港元,冯景禧家族和冼为坚各获利1200多万元港元,这种皆大欢喜的合作,令中信(香港集团)和中信泰富在香港商界获得了一种特别的公关效果。资产、业务及财务之结构重组中信泰富走收购兼并之路，实现超常规资产扩张和业务拓展，业务广泛涉足于航空、电讯、仓储、贸易、发电、环保及地产等众多领域，迅速实现业务多元化的目标。在此过程中，每一次收购，都是公司资产及业务结构的一次重新组合，其间又伴随着不断的公司股本调整及财务重组。1986年泰富发行1.17亿股新股吸收资金，协助新景丰减少负债以改善财务结构1991年，中信泰富在购入恒昌企业之后，出售中环恒昌大厦，收回9072亿港元，又出售长线投资套现2.24亿港元，结果恒昌企业主要剩下其主体大昌贸易行。出售的资产套取资金，用于派息，相应缩小恒昌资产规模。在股本结构方面，中信泰富根据市场情况和业务需要，通过定向发行新股、股份配售、发行可转换债券、供股、股份合并、股份回购等方式进行不断调整。经过10年来的不断重组，中信泰富的业务集中于香港、澳门、中国大陆及日本、新加坡等迅速发展的东亚地区，其资产及业务结构日趋合理。充分利用证券市场的筹资功能大宗的产权并购和重组，涉及到大量的资金运作，没有强有力的金融支持，中信泰富的一次次并购重组就难以实现。分析中信泰富的发展历程，不难发现它的一次次产权收购和重组往往伴随着相应规模的证券融资,就其大的几次来说：(1)1990年2月,泰富以每股1.2元的价格发行3.11亿股新股,筹资3.7亿元,用于收购38.3%港龙航空股权。(2)1991年8月,泰富为了从中信(香港集团)手中收购12.5%国泰航空股份及20%澳门电讯股权,发行了14.9亿股新股,每股1.35元集资逾20亿港元,部分股份作配售之用,另外又发行5亿港元的可换股债券,兑换价为每股1.55港元。(3)收购恒昌企业,总价款56亿港元,中信泰富通过以每股1.55港元的价格发行12.9亿股新股募资20亿港元,另发行5亿港元可转换股债券，共筹资25亿港元，用以支付对恒昌企业的首期36%股权的收购。为支付对恒昌企业其余64%权益的收购，中信泰富于92年3月先将4股合1股,每股面值0.1港元变为0.4港元,然后以每股8.8港元的价格发行新股共2.9亿多股,筹资额达25.7亿港元。活跃的香港证券市场*?瑺为中信泰富的企业发展提供了有力的金融支持，离开香港证券市场良好的融资功能，耗资达56亿港元之巨的恒昌企业收购行动，其难度之大是不言而喻的。几点启示我国的不少企业集团，规模很大，级别很高，但资产运营能力很差，所谓的“集团”，实质上是一个容积很大的垃圾箱，里面装满了资产破烂。有很多上市公司，上面也顶着个集团公司，但这些集团公司往往是在企业改制时被掏空或刻意制造出来的，有名无实，在企业的实际动作中不担当角色。中信（香港集团）作为母公司，在中信泰富的发展中却担当着重要角色。它引了发人们对如何使集团公司与股份公司之间母子资产良性循环的经营思考：集团公司培植和孵化优质资产或业务项目条件成熟时将该笔资产或项目注入股份公司股份公司支付股价将资金注入集团公司集团公司将资金用于培植和孵化下一步优质资产条件成熟时又注入股份公司。注入的优质资产越多，股价越涨，从市场上募集的资金也就越多，资金越多，就越能培植和孵化更多的优质资产。如此循环，股份公司与集团公司可望共同得益，共同发展。从股份公司看，通过向集团收购产权方式实现公司的资产扩张和业务发展，实质上是把新建项目的各种不确定因素和风险转嫁给了集团公司，股分公司收购进来的资产多半是成功在握的项目，这样可保障股份公司稳定成长。另一方面，优质资产的注入可令股份公司的综合素质得到进一步改善，业绩和前景向好，回报股东更多，股票价格上涨，从而拓宽证券筹资的空间、改进公司的市场形象。从集团公司的角度看，注入优质资产，令股份公司业绩向好、股价上涨，集团公司中作为大股东，一方面是手持的大量股份步步升值，另一方面是可从股份公司那里得到更多更好的投资回报。更重要的是股份公司就象是集团伸向证券资本市场的一个桥头堡，它的筹资空间一旦被拓宽，集团公司可通过这个桥头堡从证券市场中源源不断地筹集资金。对公司发展来说。这是企业上市的真正意义所在。当数以万计的公司创建自己的Web站点时,它们当中很少有人制定了利用其站点开展业务的实实在在的计划,而了解其站点费用的公司则更是少之又少。对许多公司来说,WWW和Internet的发展使电子商务成了令人难以捉摸的梦想。我们不仅掌握着能使我们同世界各地的人们通信的技术,也掌握着向他们销售我们产品的技术。但是,这些期望却很少得到公司方面在资金预算、时间花费和经营策略上的支持,而这些支持对于实现电子商务是必不可少的。其结果是,仍属新生事物的Web上已经充斥着废弃的店面破灭的吸引顾客幻想的遗迹。曾几何时,从事在线分类目录经营的Nets公司,这家被赞誉为为买卖双方穿线搭桥典范、一家最具雄心的企业对企业公司竟沦落到申请依照联邦破产法为其债权人提供保护的地步。这其中的部分问题是由于其错误地认为大约6千万Internet用户都是它潜在的客户。事实上,GartnerGroup的研究显示,客户数量不到上述数字的1%。Internet并不是个等待收获的巨大市场。相反,顾客们分成一个个很小的、有特殊需求的群体,必须通过开展市场宣传将他们主动地引导到公司的Web站点和在线商品目录上来。我们不会看到像CyberWal-Mart或CyberHomeDepot那样形成规模的市场。了解Internet上开展电子商务的关键是将其想象为许多小商场和许多小商店组成的市场,所面临的挑战是如何将顾客吸引到站点上来。开办购物站点顾客就会光顾吗?要确定一个电子商店或商品目录是否是一项正确的商业战略,公司必须回答下列问题:公司的顾客基础是否与Internet用户情况相适应?Internet用户主要是由男性稍占多数的年轻人构成,他们可以熟练或很熟练地应用网络技术。如果相适应,你现在就应当开办在线商店。否则,在进行投资前你应当留心用户的变化情况。甚至在顾客基础相适应的情况下,维持一家电子商店也非一件易事。许多公司发现他们自己没有能力处理交易和满足客户服务需求。相反,他们需要一个合作伙伴来管理在线商店,特别需要一个深刻理解他们业务的合作伙伴。由于风险和费用的原因,各公司必须在下海从事风云多变的电子商务前,充分了解他们自己的经管战略,为可能遇到的各种竞争做好准备。GartnerGroup的分析员发现,各公司常犯的一个错误就是,简单地仿照其竞争对手的样子匆忙地涉足Internet。一位业内人士说:很多次,当我们同被其它公司当作榜样效仿的公司谈话时发现,这些公司本身在开始时对于在线业务也没有充分把握,他们的在线业务只是试验性的。因此,在这种情况下,你所得到东西只是根据某一占最大市场份额的特定公司所做试验基础上的不同的商业计划。它只是在临时网络上进行IT试验。Nets公司给我们带来什么?从最近Nets公司的失败来看,即使具有严密的计划和充足的资金也不能保证成功。该公司通过其I(企业对企业Web电子市场)使顾客可以访问包罗4500家公司产品的电子商品目录,每家公司要为一项在线产品清单支付1000到200000美元。GartnerGroup的分析员说,尽管Nets公司和其I服务的想法不错,但是商业模型以及不明确的定位使该公司很难成功。尽管如此,它的失败还是为其它开办电子市场的企业提供了重要的经验教训在操作过程中,I只是提供了对电子商品目录的访问,而没有为改进或加强其成员以低于传统方式进行商务交易的能力做任何事;Web站点使用起来难,管理起来也难,它需要全身心地投入,而其成员则在寻求一种可以简单可靠地开展业务的在线通道;在某种程度上,Nets公司所依赖的是未经验证的在线社区的商业模型,这是一种在其本质上放弃某些竞争优势的概念。也许成为一个社区的一部分的感觉很好,但是交易和购买服务才代表着真正的优势。零售商是销售渠道的最后环节，与消费者关系最为紧密，他们从企业或批发商那里购买任何商品，都必须直接考虑消费者的现实需求和市场行情。他们的经营范围由自身的类型决定。零售商的类型较多。其一，百货商店。这是一种大规模的综合商店，经营范围广泛，经营规模较大，一般都按商品的归类分成不同的经营柜台，如服装类、鞋帽类、电器类、化妆品类、钟表类、纺织品类、五金类等。其二，专业商店。这是按市场细分的原则，专门经营某种独特商品的商店。如妇女用品商店、儿童用品商店、老年用品商店、服装店、食品店、茶叶店、药店、体育用品店、五金店等等。这种商店的专业商品品种、规格、型号齐全，能满足消费者的特殊需求。其三，自选商场。它的特点是开设自选商品货贺，消费者可以在货架前自由选择商品，然后拿着选中的货去结帐。它的优点是消费者可以仔细识别商品、任意挑选商品、绝不会受到营业员的任何刁难，因此，这种商场特别受顾客欢迎。其四，综合商店或杂货商店。这是经营居民最日常的生活必需品的零售商店。这种店一般规模不大、分布甚广，城市乡村、街头弄内、院内院外，甚至车上船上都有。这种店既容易开设，又是方便消费者不可忽视的销售渠道。其五，折扣商店。这种商店在有的国家称为“跳蚤市场”，在我国称为“廉价市场”，它是通过价格的优惠达到多销售的目的。这种商店的商品之所以价格较低，一般有两个原因：或由于进货的优势，或由于想薄利多销。但也有的是专门销售质量偏低以及积压的产品。其六，超级市场。这是一种放开货架，让消费者在货架前直接挑选商品的销售方式。它与自选商场相比，商场的规模比较大，销售的商品种类也较齐全。另外，还有其他诸多种类零售商。如联营商场、合作商店、特约经销商店、自销门市部、信托商店、自由市场的小商贩、小摊亭、邮购商店等等。零售商参加销售，不仅使生产企业简化了销售手续，节约了销售费用，而且还大大提高了销售效率，扩大了销售范围。零售策略内含五个要点，它们是：产品、价格、商店布置、促销方法及销售服务。（1）产品：零售商品的选择要注意一般性与特殊性两点，具有特殊性商品的采购要极大地依靠采购人员的才能。一般说来，商店的特色商品会大大增加商店的销售额和提高商店的声誉。即使是一般商品，零售商与著名制造商良好的业务关系也是十分重要的。（2）价格：价格的制定由四个主要方面的因素来决定，一是产品，二是顾客的购买行为，三是商店的经营目标，四是法律与法规的约束。（3）商店布置：商店内的布局和商店外的装饰与环境都会影响消费者在购物时的感觉，因此，商店要根据自己的服务对象来布置展台和安排商品。颜色、灯光、装饰性植物、喷泉等的综合设计是良好的购物环境的基础，多层商城的双向扶梯近来也已成为轻松购物的标志。保持商店的中心风格和经常地更换店内布置既能加深顾客的印相又能给他们以常见常新的感觉。（4）促销方法：促销方法是零售商刺激消费者购买的一个重要途径，在使用一般的广告及营业推广的手段时，宣传自己商店的特色是促销的一个中心任务。商店的特色应当是容易让顾客记忆并与其它零售商有明显区别的。促销的内容要随季节、特殊的日子、产品、地点等因素频繁变化，做到及时有力。促销时应当让消费者了解商品的价格，因为价格是消费者决定购买与否的重要因素。消费者了解了一个店里商品的价格后，会自动地与其它店里的价格做比较，如果商品是具有相同品质的，消费者自然会去购买价格最低的。（5）销售服务：销售服务的范畴很广，包括服务人员的着装、姿态、导购的适度与准确等。此外，随着产品复杂程度的发展，售后服务逐渐变为销售服务中重要的一环。企业若想给顾客好的服务，需要对工作人员进行良好和严格的培训，因为工作人员的后天素质是以职业教育为基础的。例如摊贩待客的常用语言“您要点什么？”是不能用在高雅店堂的售货服务中的，导购人员只能在确认顾客需要帮助时才可以在微笑中开始他们为顾客的服务人们每天忙忙碌碌地出入各种商店和娱乐场所，购买自己所需要的商品或享用生活里必需的那些服务，对于这些，人们早就习以为常了。人在饿的时候就会去买一些小吃或者干脆去享用一顿正餐；小学开学前，家长自然就会把文具买好放在孩子的桌上；常运动的人有时要选购一些运动服装和运动鞋。不过，人们的这些行为是怎样开始又是怎样完成的呢?这就是我们下面要讨论的消费者的行为模式。消费者所处的环境各不相同，消费者自身的情况也是千差万别，但是，消费者的心理及行为有没有一个基本的模式呢?心理学认为，人的行为是大脑对刺激物的反应，在这个过程里，人的心理活动支配着人的行为。消费者购买商品是一种行为，这个行为产生的原因是某种刺激，而购买行为则是对这种刺激的反映，穿插在“刺激”与“反应”这两点之间是消费者大脑进行的各种考虑。例如丈夫下班路过商店，看见商店门口有一张广告“您为您的妻子买三八礼物吗?本店坤包现在实行八五优惠!”这张广告对于这位丈夫来说就是一个刺激物，它可以提醒这位丈夫“三八节”即将到来。消费者行为模式描述了消费者行为的一个基本过程，仅对这一基本过程有所了解是不能适应市场营销中对需求分析的要求的，因此，还必须对消费者行为模式做进一步的分析。企业的营销思想在历史上多次发生变革，今天的思想是从需求开始的，因此任何一个企业都不得不研究和掌握消费者的各种需要，以制定相应的策略去满足消费者的需要。人们的需要有生理上的，也有心理上的，有时这种需求也有界限不很明确的时候。当人们食用方便面时害怕里面有防腐剂，这似乎是出于心理方面对自身健康保证的一种要求，但也可以解释为人们的心理上不需要防腐剂的损害。不过，尽管如此，在讨论人们的需要时，心理方面的需要还是占主要部分。一般人们买商品时要求产品价格适当、美观、精巧、耐用、功能全等等，这些都是人们心理方面的需要。人们的需要究竟在人的行为模式中处于怎样一种地位呢?我们说当刺激开始的时候，人就会产生需要，随后就有购买动机和购买目标，一旦付诸行动购买了产品后，需要也就满足了。这里特别要指出的是接受相同刺激的人会产生不同的需要。当天气炎热时人们会感到口渴，于是就想喝水或饮料，这时“渴”就是刺激，但在这个刺激下人们的需要是不完全一样的。此时的“要喝一点儿”是生理上补充水分的需要，而“喝点什么”则是心理上的需要，有人想喝冰牛奶，有人想喝“可口可乐”，当然也有人认为喝什么都可以，这时在购买动机下，不同的人就有了不同购买目标。此外，人们还会把自己见到的商品与自己心目中的购买目标进行比较，这种比较因产品种类的不同，有时会延伸得很广。人们在看到自己的购买目标或近似于自己的购买目标时才会产生购买行动，因为其它商品不能满足自己需要，买了也不解决问题，因而人们也不会去买。消费者购买行为模式消费者购买行为研究，关键是弄清消费者在以下一系列问题上的决策。1、谁参与购买活动（Who）?2、他们购买什么商品（What）?3、他们为什么要购买（Why）?4、他们在什么时候购买（When）?5、他们在什么地方购买（Where）?6、他们准备购买多少（Howmuch）?7、他们将如何购买（How）?这些决策的作出是消费者在外部刺激下产生的心理活动的结果，我们将外部刺激被消费者接收后，经过一定的心理过程（购买者的黑箱），产生的看得见的行为反应，叫做消费者购买行为模式。所谓黑箱，是指人们不能或暂时无法分解或剖开以直接观察其内部结构，或分解、剖开后其结构和功能即遭到破坏的系统。黑箱概念只有相对的意义：同一系统对不同主体来讲，可能是黑箱，也可能就不是黑箱；随着主体认识的提高，黑箱也可转化为灰箱或白箱。因为消费者心理过程对企业而言是不易捉摸的，故借用此概念。而对于企业来讲，对消费者购买行为的分析和研究最重要的恰恰是对消费者黑箱中发生的情况的分析和研究，以便安排适当的“市场营销刺激”，使消费者产生有利于企业市场营销的反应。经验表明，消费者黑箱中包括的两个主要方面，一是购买者特性，它会影响购买者对外界刺激的反应；二是“购买者决策过程”，它会直接决定购买者的选择。开发潜在客户就象参加健身俱乐部，你知道对自己有好处，而且能够产生可以预知的良好结果。然而，它的确比较费时，因此它也是大部分销售人员似乎总要回避的事情。但是，回报远远超过你所遭遇的麻烦。如果你所提供的服务需要在客户所在地完成（如咨询服务），或者通过其他手段（如邮购）来进行，你就需要积极主动地寻找准客户，而不是等着客户来找你。即使你从一个固定的场所销售产品，比如商店，你也需要迎合潜在高质量客户的需求，通过选择合适的店址使客户能够方便容易地找到它。以下10条“营销圣训”是进行成功销售和开发客户的法则。实践证明它们是行之有效的。1.每天安排一小时。销售，就象任何其它事情一样，需要纪律的约束。销售总可以被推迟，你总在等待一个环境更有利的日子。其实，销售的时机永远都不会有最合适的时候。2.尽可能多打电话。在寻找客户之前，永远不要忘记花时间准确定义你的目标市场。这样，在电话中与之交流的，就会是市场中最有可能成为你客户的人。如果你仅给最有可能成为客户的人打电话，那么每一个电话都将是高质量的，因为你联系到了最有可能大量购买你产品或服务的准客户。在这一小时中尽可能多打电话。由于每一个电话都是高质量的，多打总比少打好。3.电话要简短。销售电话的目标是获得一个约会。你不可能在电话上销售一种复杂的产品或服务，而且你当然也不希望在电话中讨价还价。销售电话应该持续大约3分钟，而且应该专注于介绍你自己、你的产品，大概了解一下对方的需求，以便你给出一个很好的理由让对方愿意花费宝贵的时间和你交谈。最重要的是别忘了约定与对方见面。4.在打电话之前准备一个名单。如果不事先准备名单，你大部分销售时间将不得不用来寻找所需要的名字。你会一直忙个不停，总感觉工作很努力，却没有打几个电话。因此，在手头要随时准备可供一个月使用的人员名单。5.专注工作。在销售时间里不要接电话或者接待客人。充分利用营销经验曲线。正象任何重复性工作一样，在相邻的时间片段里重复该项工作的次数越多，就会变得越优秀。推销也不例外。你的第二个电话会比第一个好，第三个会比第二个好，依次类推。在体育运动里，我们称其为“渐入最佳状态”。你会发现你的销售技巧实际上随着销售时间的增加而不断改进。6.如果利用传统销售时段不奏效，就要避开电话高峰时间进行销售。通常人们打销售电话的时间是在早上9点到下午5点之间。所以，你每天也可以在这个时段腾出一小时来推销。如果这种传统销售时段对你不奏效，就应该将销售时间改到非电话高峰时间，或在非高峰时间增加销售时间。你最好安排在上午8:00-9:00，中午12:00-13:00和下午17:00-18:30之间销售。7.变换致电时间。我们都有一种习惯性行为，你的客户也一样。很可能他们在每周一的10点钟都要参加会议。如果你不能在这个时间接通他们，从中汲取教训，在该日其它时间或改在别的日子给他电话。你会得到出乎预料的成果。8.客户资料整整有条。使用电脑化系统。您所选择的客户管理系统应该能够很好地纪录需要跟进的客户，不管是三年后才跟进还是明天就要跟进。9.开始之前先要预见结果。StephenCovey（科维）博士在他的成功人士的七个习惯（TheSevenHabitsofHighlySuccessfulPeople）一书中，告诫我们开始之前就要预见结果。他的意思是，我们要先设定目标，然后制订一个计划朝着这个目标努力。这条建议在寻找客户和业务开拓方面非常有效。你的目标是要获得会面的机会，因此你在电话中的措辞就应该围绕这个目标而设计。10.不要停歇。毅力是销售成功的重要因素之一。大多数销售都是在第5次电话之后才成交的，然而大多数销售人员则在第一次电话之后就停下来了。原文摘自网站.PaulGoldner于1999年登记版权。作者PaulS.Goldner是位企业家、专业演讲人。市场细分是指根据消费者对产品不同的欲望与需求，不同的购买行为与购买习惯，把整体市场分割成不同的或相同的小市场群。市场细分这个概念是由美国市场学家温德尔史斯(We-ndellR.Smith)在20世纪50年代中期首先提出来的。这一观念的提出及其应用是具有客观基础的。当时市场趋势已是买方市场占统治地位，市场营销观念已逐渐成为企业经营指导思想，即顾客的需求已成为企业营销活动的出发点。而顾客的需求随着商品经济的发展表现出多样性，为满足不同顾客的需求，要在激烈的竞争中获胜，就必需进行市场细分。市场的意义市场上存在着成千上万的消费者并分散于不同的地区，他们需求及欲望是千差万别的。仅就消费者对服装的需求看，差异性很大。如消费者在购买服装中，有的顾客为了追求时髦，不惜高价购买时尚服装；有的顾客为了显示自己的身份和社会地位而购买高价高质且雅致的服装；有的顾客由于收入低或追求朴素，购买大众化的服装。企业面对着消费者千差万别的需求，由于人力、物力及财力的限制，不可能生产各种不同的产品来满足顾客不同的需求，也不可能生产各种产品来满足消费者的所有需求。为了提高企业的经济效益，有必要细分市场。消费者需求的差异是市场细分的内在依据。只要存在二个以上的消费者，便可根据其需求、态度和购买行为的不同，进行市场细分。况且在市场竞争中，一个企业不可能在营销全过程中都占绝对优势。为了有效的进行竞争，企业必须评价、选择并集中力量用于最有效的市场，这便是市场细分的外在强制。具体地说，市场细分对企业有下列好处：1有利于发掘市场机会，开拓新市场。通过市场细分，企业可以对每个细分市场进行了解，掌握不同市场群顾客的需求，从中发现各细分市场的购买者的满足程度，同时，分析和比较不同细分市场中，竞争者的营销状况，着眼于未满足需求的而竞争对手又较弱的细分市场，寻找有利的市场营销时机，开拓新市场。2有利于集中人力、物力投入目标市场。细分市场对于竞争力弱小的企业更加有效，因为这些企业资源能力有限，在整体市场上缺乏强有力的竞争能力和手段，通过细分市场，可选择符合自己需要的目标市场，集中有限的资源能力，去取得局部市场上的相对优势。3有利于调整市场营销策略。在细分市场基础上，企业选择目标市场，并制定特殊的销售策略，满足不同目标市场顾客的需求。这样，就可以有针对性地了解各细分市场需求的变化，迅速而准确地反馈市场的信息，使企业有比较灵活的应变能力，如上海于60年代已销售“白猫牌”洗