最优秀的绩效管理实务培训讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,做企业最有价值的员工,*,最优秀的绩效管理实务培训,一碗拉面引发的管理问题,假设你是一个拉面馆的老板，你采用什么办法激励你的拉面师傅？,有哪些办法，能让他干的又多又赚钱？,讨论五分钟发言？,2,3,目录,绩效管理体系交流目的,3,1,绩效管理体系介绍,2,绩效计划的关键环节,3,3,绩效管理实施注意问题与技术难点,5,绩效管理制度介绍,3,4,4,绩效管理体系的重要性,绩效管理体系的目的、意义与作用,1,绩效管理体系交流目的,5,远景与战略目标,人力资源规划,人员招聘选拔,职位描述,绩效指标的形成,绩效管理,薪酬体系,职位评估,培训与开发,绩效管理体系在人力资源管理系统中的核心地位,6,美国上市公司绩效管理效果调查结果,7,绩效管理：“化战略为行动”，将公司目标层层分解落实到部门和员工,公司级关键,绩效指标,公司,目标,部门级关键,绩效指标,员工,工作目标和任务,分解落实,个人收益,个人绩效,个人收益,公司绩效,个人收益,部门绩效,决定,决定,决定,决定,层层保障,8,绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人有十分重要意义,公司整体绩效,部门绩效,员工绩效,对远景规划和价值观进行沟通,建立目标和行动计划,通过考核监督绩效，确保公司战略实现,保证部门目标实现,设置团队的宗旨和目标,提供团队奖励、培训基本规则,打造团队,激发员工工作热情,明确岗位要求,鼓励自主管理,通过绩效反馈改进工作,提供持续的培训和发展机会,9,绩 效 管 理 的 作 用,保证企业愿景目标的实现,促进组织和个人绩效,改善的途径,利益分配的评判标准,绩效管理是绩效管理部门的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标,通过规范化的关键绩效指标设计、工作目标设定、绩效目标的沟通及审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据，阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准,晋升，提拔，培训，,调岗。的基础依据,绩效管理的适用对象,适用于企业的全体员工，包含管理员工和普通员工，只是绩效管理指标设置重点不同,管理层的特点,：非常规性，决策工作，影响力大,考核指标特点：结果导向，量化指标、全局性指标,一般员工,：依靠计划安排，具有依赖性，工作内容单纯，整体影响较小,考核指标特点：量化成分较少，工作过程导向为主,对能够量化考核岗位尽量量化考核，有利于控制和检查,管理格言,-,郭士纳：,人们不会做你希望的，只会做你检查的！,风电叶片公司本次绩效考核的范围,适用范围,双瑞风电的所有员工均需参加考核；,总经理由董事会负责考核，高层管理人员由总经理和集团共同考核，不在本办法考核范围之内；,考核对象具体分为子分公司经理、中层管理人员、行政事务、销售,/,营销、技术、财务、工勤等各类人员；,子分公司其他人员由子分公司参照本考核办法，单独制定,子分公司绩效管理办法,。,就是绩效考核。“你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗,”,就是分配奖金的依据。“没啥用，主要是用这个结果来分奖金什么的”；,强迫员工表现更好，或更努力的一种制约机制。,“,哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作,”,是人力资源部的事情。,“,苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表格，工作已经够忙的了，还给我添乱,”,；,对绩效管理认识的误区,13,绩效管理重要概念的界定与澄清,绩效管理模型,绩效管理实施原则,2,绩效管理体系介绍,14,绩效管理,绩效管理是通过对,企业战略目标分解、绩效考核，将绩效成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,是一种持续性工作，而不是一次性工作。,绩效管理重要概念的界定,绩效管理,HR,管理,绩效管理体系是企业实现,战略,目标的重要的工具,特别强调,结果导向,和行为过程,15,绩 效 管 理 模 型,组织目标层层分解,绩效计划,：,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效考核：,活动：考核员工的绩效。,时间：绩效间隔期间,绩效辅导实施：,活动：观察、记录和总结绩,效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：,活动：主管就考核的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,(PDCA,循环,),考核结果适用：,员工发展计划、人事变动,薪酬调整、奖金发放、培训,制定绩效考核方案,实施过程辅导,实施结果的回顾与评价,考核结果的反馈，改进,在制定绩效计划时，应遵循如下步骤：,在公司或部门年度计划的指导下，确定自己的年度、考核周期的工作计划,;,管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；,管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。,组织整体的目标是什么？,为了完成这样的整体目标，我们的绩效目标是什么？,为了达成绩效目标，对管理者的期望是什么？,对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？,管理人员向被管理者解释和说明,自己对工作目标和如何完成的认识。,自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。,自己对工作的计划和打算。,在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。,被管理者应该向管理者表达,双向沟通,绩效计划,:,制定考核方案时特别强调双向沟通，双方达成一致（基础的一致，方案指标的一致）,作为上级人员，,指导下属员工,是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的，而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。,通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。,员工是否完全按计划开展工作？,绩效计划是否周全、考虑是否全面？,管理人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？,绩效计划是否应被,束之高阁了？,绩效辅导：日常工作中对绩效考核指标完成情况进行辅导。,绩效计划、绩效指导为绩效考核打下了良好的基础，,绩效考核只是对结果的确认。,各职位的考核按照绩效合同的约定，由相关考核人员进行考核、评估，由人力资源部门对考核得分进行计算、汇总，并将绩效考核结果报总经理审核、确定,。,绩效考核方式可分为,层级考核,、,交叉考核，,周边考核,(180,度,360,度,),、述职考核等方式。,绩效考核：对是实施结果进行评价,作为上级的管理者应就绩效考核结果和员工进行,面谈和反馈，并帮助员工发扬成绩、总结不足，寻找改进办法。,管理人员应在考核完成的一定期限内，通过绩效面谈方式将结果反馈给员工，与员工对考核结果达成共识。,员工对工作表现进行自我总结；,管理者对员工工作进行评价；,就考核结果与员工进行沟通；,管理者指导员工确定下一阶段的工作和个人发展目标和绩效改进办法。,绩效反馈与面谈，这是往往被忽视的步骤，是非常关键的活动,20,绩 效 管 理 实 施 原 则,公开性,常规性,开放沟通,差别性,客观性,实施原则,全员活动，公开公正，激励作用,工作日常化，常规化，例行化,沟通，沟通，双方达成一致,不同岗位，不同时期，不同重点,事实基础为依据，评价要客户,绩效管理的最高境界：简单、实用、适用、好操作,越简单越有效果越好，简单就是力量,越节省时间越好；,它需要最大限度的愉快；或者是尽量减少不愉快,它应满足员工和组织的需要，就是要促进目标的实现,如大家认为浪费时间，它就可能无效。,要求：抓住关键指标，不限于过多细节；不纠缠于考核过程，而要着眼于不足的改善和提高，不能为考核而考核，要看重考核的意义,以战略为导向，驱动公司战略目标实现,以问题为导向，不断解决问题，不断提高,不是要控制谁，而是要推动进步,本次绩效管理样板,22,人力资源部考核表示例,部门：人力资源部,序号,职责方面,指标名称,权重,指标说明,计分方法,考核周期,数据来源,1,财务绩效指标,部门费用控制,K=,（实际费用预算费用）,100%,120,分：,K80%100,分：,80%K100%,：,80,分：,100%k110%60,分：,110%k120%0,分：,k120%,月度,年度,经营财务部,2,招聘绩效指标,招聘计划与方案,招聘计划编报及时，招聘人员数量、结构、时机、渠道、费用等计划科学合理,100,分：方案编报及时，内容科学合理，完全可以直接采用,80,分：编报有小幅延误，内容较为科学合理，具有较高的采用价值，但需要小幅修改调整,50,分：编报有大幅延误，或者内容具有一定的参考价值，但需要较大幅度的修改调整,0,分：没有提报方案，或方案合理性较差，不具有参考价值,月度,年度,主管领导,3,招聘计划完成率,k=,（计划时间内实际招聘满足要求员工的数量,/,计划招聘员工数量）,100%,100,分：,K=100%80,分,:90%k100%60,分：,70%k90%0,分：,k60%,月度,人力资源部,4,薪酬绩效指标,薪酬方案,薪酬方案的及时性和科学性,100,分：方案编报及时，内容科学合理，完全可以直接采用,80,分：编报有小幅延误，内容较为科学合理，具有较高的采用价值，但需要小幅修改调整,50,分：编报有大幅延误，或者内容具有一定的参考价值，但需要较大幅度的修改调整,0,分：没有提报方案，或方案合理性较差，不具有参考价值,年度,主管领导,5,薪酬总额控制,K=,（实际薪酬总额预算薪酬总额）,100%,100,分：,K100%,：,80,分：,100%k110%60,分：,110%k120%0,分：,k120%,年度,经营财务部,6,薪酬发放管理,衡量薪酬发放的及时性和准确性,总分为,100,分每延误一天扣,20,分每出现差错,1,人次，扣,10,分,月度,主管领导,生产部绩效考核表示例,部门：生产部,序号,职责方面,指标名称,权重,指标说明,计分方法,考核周期,数据来源,1,费用计划,维修费用,按市场价格计算各类备品备件价值合计完成计划百分比,120,分：,k80%100,分：,80%k100%,：,80,分：,100%k110%60,分：,110%k120%0,分：,k120%,月度年度,财务部,2,低值易耗品费用,按市场价格计算各类低值易耗品价值合计（机油、扫帚、灯泡等等）完成计划百分比,月度年度,财务部,3,各类工具,按市场价格计算各类工装、工具价值合计（钳子、板子、外协件）完成计划百分比,月度年度,财务部,4,产量绩效指标,产量计划完成率,计划完成率,k=,（实际产量,/,计划产量）,100%,110,分：,k105%100,分：,95%,k105%80,分：,85%k95%0,分：,k85%,月度年度,综合部,5,原材料单位消耗绩效指标,布,与计划差额,k=,（实际单耗,-,计划单耗）,/,计划单耗,100%,120,分：,1.05%,k110,分：,0,k1.05%k1.05%100,分：,k=080,分：,95%k,00,分：,k95%,月度年度,综合部,6,胶,月度年度,综合部,7,电,月度年度,综合部,8,等等,月度年度,综合部,9,产品质量,一次合格品频率,一次合格品率,k=,（一次检验合格品数量,/,总产量）,100%,120,分：,k=100%100,分：,95%k,100%80,分：,90%k,95%60,分：,85%k,90%0,分：,k85%,月度年度,质保部,10,废品率,废品率,k=,（废品数量,/,总产量）,100%,120,分：,k=0100,分：,0,k,1%0,分：,k,1%,月度年度,质保部,11,客户投诉,客户投诉次数,出现一次客户投诉且经查证属实，本大项得分为零,月度,购销部,9,重点工作,月度年度,综合部,10,月度年度,综合部,25,3,绩效管理几个关键问题,考核哪些指标（考什么）？,达到什么目标？,各指标之间的权重是什么？如何确定权重？,如何考核（评价标准是什么）？,资料从哪里来？,多长时间考核一次？,谁来考？,考核过程中注意哪些事项？,考核结果如何应用？,谁是世界上最美丽的女人？,世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经了,52,年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。,1,、,美丽考评,：（,1,）身体健康情况；（,2,）身材、体形、体态；（,3,）头发皮肤及五官状况；（,4,）镜头表现力；（,5,）总体体态的和谐程度；（,6,）形体表现力；（,7,）肢体协调性；（,8,）彩妆妆容；（,9,）才艺表现。,2,、,智慧考评,：（,1,）学习经历；（,2,）外语水平；（,3,）团队精神；（,4,）色彩感悟力；（,5,）服装搭配；（,6,）文笔；（,7,）口才及应对能力；（,8,）学习能力；（,9,）知识运用能力。,谁是世上最美丽的女人？,如何评价一个员工一个部门的优劣？,实际上就是看他是否达到了你的要求？达到了公司发展的要求！或者超越了你的，公司的客观要求！,评价一个员工一个部门的优劣，应该从哪些角度看？,业绩指标：,数量、效率、品质、成本、时间、创新、服务，团队,杀敌一千，自损八百，行不行？,工作过程指标,：,工作计划完成情况，重点事项完成情况,过程很辛苦，很用力，就是没结果，行不行？,工作态度或者行为,：,积极性、主动性、及时性、责任感、协作、尊纪。,这些指标好不好衡量，能服众吗，与结果有直接关系吗？,能力指标：,专业技术能力、计划能力、组织能力、,控制能力、激励能力、沟通能力,结论：,评价一个部门，一个人应该从多个角度，多个维度综合去看，但是指标又不能太多，否则太麻烦，抓不住重点，导向错误,指标分类,结果与过程分类,结果类,过程类指标,指标是否可量化分类,定量：收入，时间，质量合格率。,定性,:,行为指标，能力、态度,我们的建议,绩效,=,结果,+,过程,这是企业发展的要求，公司生存的要求,定量为主，定性为补充，可检查，有依据，可衡量，服众,指标是指挥棒，考核啥，意味着啥就是工作重点！考核指标具有指挥棒的作用。,讨论：,当前公司考核为什么不好用？,考核指标来源与提取方法,指标的几个来源：,公司发展战略要求,-,战略目标，战略实施手段,部门工作职责,岗位工作职责,工作上存在的不足，以及工作流程要求,指标提取的方法,战略分解与平衡计分卡（,BSC,法）,部门以及岗位工作职责,流程分析法,。,考什么，学什么,-,中国教育,指标的设计方法,战略目标直接层级分解法,企业总体期望,销售目标达成率,销售目标达成率,总经理,销售助理,销售目标达成率,销售部部长,业务员,销售目标达成率,能分解的战略目标要层层分解，作为考核重点。,间接分解法（因果分析法）,销售收入,自主产品销售收入,贴牌产品销售收入,现有产品销售收入,新产品销售收入,提高产品质量,第一时间上市,提供增值服务,质量稳定,符合市场潮流,销售目标达成率,自主产品销售目标达成率,现有自主产品销售目标达成率,一次检验成功率,客户满意度,缩短交付时间,职责提炼法,序号,工作领域,主要职责,1,工作规划,根据公司发展需要，制订仓库管理方面的工作规划并组织实施，确保仓库管理工作对公司生产和产品销售的有效支持；,2,制度建设,建立仓库管理制度并组织实施，确保仓库管理工作的规范、有序开展；,3,入库管理,根据入库通知实施产品入库，确保按时、按量入库；,4,库存管理,合理划分产品摆放区域，按规定进行产品摆放，确保整洁、有序；,根据产品库存数据进行产品抽盘、全盘，确保帐物相符；,负责在库产品的防护管理，确保产品安全和品质状况良好；,5,出库管理,审核提货单及相关表单，确保真实、有效、准确；,按规定进行产品发货，保证发货准确、有序、高效，提高客户满意度；,6,仓库信息管理,根据出入库及库存盘点情况进行相应的数据信息输入、调整和更新，确保数据准确；,工作规划质量及完成时间,入库及时率,产品摆放情况,产品盘点准确率,产品损毁件数,发货及时率,客户满意度,仓库信息出错次数,流程分析法,供应商,生产计划,制造检验,配送发货,客户,供应商交付准时率,物料齐套率,生产计划及时完成率,发货及时率,岗位级,流程分析举例,-,准时交货率,BSC,案例,王梅女士是一家私立医院的管理者，她希望自己的医院能够进入高利润的白领阶层的医疗保健市场，而且希望能够为相对稳定的客户群提供持续不断的服务。,由于医院经营负债的压力比较大，王梅不得不考虑更多的关于收入的问题，和其他医院一样，她把医护人员的收入和他们的科室营业收入挂起钩来。,请分析,王女士这样做以后又会面临哪些矛盾？,如果是你，你如何平衡这种矛盾？,平衡记分卡的意义,平衡记分卡克服单纯用财务手段进行绩效管理的局限。,是推动战略实现的有利工具,从四个不同的视角，提供了考察价值创造的战略方法,1,、财务视角；,2.,顾客视角；,3.,内部运作流程视角；,4.,学习和成长。,“,平衡,”,意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标与领先指标之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。,平衡计分卡（,BSC,）的基本内容,公司,战略和目标,客户维度,目标测评,内部流程维度,我们要在哪些内部管理流程上需要改善？,目标测评,财务维度,如何满足股东,/,董事会,/,公司的要求？,目标测评,人力资源维度,目标测评,如何满足顾客,的要求？,员工能否保持推,动力，不断创新,和提升？,平衡记分卡,的,指标间有,着,明确的因果关联,学习,与成长面,员工,生,产,力,员工满意度,信息系统,建立,结,果,导,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,财务,面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),(+),(+),过,程,导,向,(+),正面,影响,(+),(+),(+),公司的战略目标（成为业内最有价值的公司）,平衡计分卡（,BSC,）战略地图平衡积分卡的背后逻辑,企业发展目标,提高净资产回报率,盈利水平,资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,合理财务结构,市场份额,经销商满意度,客户满意度,品牌形象,客户盈利,技术创新水平,对市场的洞察力,客户关系,供应链,建立并持续改善流程和制度,职能管理水平,提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高系统应用水平,提高整体劳动生产率,42,绩 效 指 标 设 计 的 原 则,有因果关系,有长期和短期的,有数量型和质量型,有结果性的和行为性的,有团队的和个人的,全方位透明的,S,pecific,具体描述,M,easurable,可以衡量的,A,chievable,可以通过努力实现的,R,esult oriented,结果导向性的,T,imed,有时间性的,关键绩效指标的特点,关键绩效指标中的,SMART,（精明）原则,KPI,之外的指标，,GS,指标的设定,问题：,公司重点非量化的指标,过程性、保障性指标,临时性工作，增加了工作量，导致指标完不成,有时候岗位工作的淡季和旺季的问题,岗位工作忙闲不均的问题,解决办法,加分项,考核指标重新设计,工作量积分,绩效指标,是否与战略目标一致？,是否可控制？,是否有数据支持？,处理结果（是否关键）,1,2,3,4,5,6,7,检视并确定关键绩效指标,研讨练习：,以部门为单位设计自己部门的考核指标,要求：,时间：,10,分钟,展示：,5,分钟,45,操作要点,考核哪些指标（考什么）？,达到什么目标？,各指标之间的权重是什么？如何确定权重？,如何考核（评价标准是什么）？,资料从哪里来？,多长时间考核一次？,谁来考？,考核过程中注意哪些事项？,考核结果如何应用？,指标值的确定,如何确定指标值？这是难点之一！,行业数据,标杆数据,战略分解数据,高层期望值,指标值要经过双方沟通确认,不宜太高，跳一跳摸得着（太高和太低都没有意义）,骆驼吃草的故事,47,遇到的确无法量化，但又需要考核的关键点，怎么办？,定性描述,财务分析报告质量,优秀,：,采用多种分析方法（对比法、类比法、平衡法、统计法等），及多种表达方式（直线图、直方图、曲线图等）进行系统分析，针对性强，层次清晰，依据充分，可直接用于经营决策。,达标,：分析全面，层次清晰，有理有据，将经营中出现的问题进行了较系统的阐述，并进行了较深层次的原因分析，可作为经营决策的参考。,不达标,:,提供了部分经营数据，列出了经营中存在的部分问题，可参考性不大，甚至不能用于经营决策。,集团办公室主任月度考核操作说明,关键业绩考核指标,操作方法,资料来源,考核人,1,、月工作计划与总结提交的及时性，计划工作完成情况,1,、每月,27,日前提交行政总监，晚交一天扣,2,，扣完为止,集团办公室主任,行政总监,2,、行政总监比照工作计划与实际完成情况，按照计划工作及时完成数,工作计划数,100,，计算本项得分,行政总监,2,、行政工作质量,13,15,10,12,7,9,4,6,1,3,行政总监,行政总监,行政接待及时、规格合理，文件传递及时准确、办公秩序优良,行政接待及时，文件传递与起草准确及时，办公秩序较好,行政接待偶有差错，文件传递与起草存在不准确及时的现象，办公秩序一般,行政接待有差错，文件传递与起草不准确、不及时，办公秩序较差,行政接待常有差错，文件传递与起草不准确、不及时，耽误工作，办公秩序混乱,3,、后勤保障满意度,有投诉未及时处理一次扣,2,，相同事件二次投诉属实扣,5,督查大队,行政总监,4,、企业简报出版情况,行政总监每月检查企业简报情况，每月达到两期，少一期扣,5,集团办主任,行政总监,5,、计划销量完成率,由行政总监每月底向财务部索要实际出库数与营销公司计划销售数据对比，按照实际销量,计划销量,100,计算该项得分,财务部、,营销公司,行政总监,6,、对外提交资料的准确及时性,13,15,10,12,7,9,4,6,1,3,行政总监,行政总监,按时、准确提交，外部满意度高,偶有不及时，外部满意度尚可,偶有不及时，偶有差错，满意度尚可,不及时，被外部追要,不及时、不准确，外部意见大,7,、行政总监满意度,9,10,7,8,5,6,3,4,1,2,行政总监,行政总监,所有交办事项与份内事项按时完成，结果令人满意,偶有不能完成的事项或完成结果不能完全令人满意，但汇报及时,有一定不能完成的事项或者处理结果不能令人满意，但汇报及时,常有不能完成的事项或处理结果不能令人满意，汇报也不及时,大部分不能完成，结果不能令人满意，汇报不及时,示 例,研讨练习：,给各部门考核指标设定考核值！非量化指标进行定性描述。,要求：,时间：,10,分钟,展示：,3,分钟，讲出原因,50,操作要点,考核哪些指标（考什么）？,达到什么目标？,各指标之间的权重是什么？如何确定权重？,如何考核（评价标准是什么）？,资料从哪里来？,多长时间考核一次？,谁来考？,考核过程中注意哪些事项？,考核结果如何应用？,各项指标之间的权重分配问题,权重分配方法,经验判定法,专家意见法（德尔菲法）,指标两两比较法,指标因素分析法,序号,评价指标,评价指标,评价值,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,指标,5,指标,6,1,指标,1,4,4,3,3,2,16,2,指标,2,0,3,2,4,3,12,3,指标,3,0,1,1,2,2,6,4,指标,4,1,2,3,3,3,12,5,指标,5,1,0,2,1,2,6,6,指标,6,2,1,2,1,2,8,指标权重的因子判定法,示 例,序号,评价指标,评价指标,评分总计,平均评分,权重,调整后权重,1,2,3,4,1,指标,1,122,15.25,0.25,0.25,2,指标,2,89,3,指标,3,54,4,指标,4,83,5,指标,5,49,6,指标,6,83,合计,60,60,60,60,480,60,1.00,1.00,指标权重的指标评价法,示 例,各月,/,季度考核与全年年终考核的权重,为了使得全年平衡，不至于大起大落。有利于持续监督，持续督促。在各月与年度之间考核分别占有不同的比重,考核比重,考核类型：划分为季度考核、年度考核和年终考核；年终考核为季度考核与年度考核按一定权重累计计算,;,由于工作性质的不同，各考核单元的年终考核由不同的季度和年度考核比重构成；,考核单元：划分为部门考核及个人考核；,考核周期：分为季度考核和年度考核，其中：,月度考核于每月,30,日之前完成；,季度考核于各季度结束后十日内完成；,年度考核于次年一月二十日前完成；,年终最终考核结果计算权重表,序号,部门名称,季度考核,年度考核,1,综合部,90%,10%,人力资源,90%,10%,2,财务部,90%,10%,3,研发部,90%,10%,4,设备动力部,90%,10%,5,供应部,90%,10%,销售部,60%,40%,6,安环部,90%,10%,7,质保部,90%,10%,8,生产部,80%,20%,9,子分公司,80%,20%,年终考核结果,等于,影响,研讨练习：,给各指标设计权重分配。,要求：,时间：,10,分钟,展示：,3,分钟，讲出原因,57,操作要点,考核哪些指标（考什么）？,达到什么目标？,各指标之间的权重是什么？如何确定权重？,如何考核（评价标准是什么）？,资料从哪里来？,多长时间考核一次？,谁来考？,考核过程中注意哪些事项？,考核结果如何应用？,评价标准是什么,定量的指标：,百分比法，如销售收入完成百分比,直线累进,折线累进,扣分法：,某日之前完成,xx,工作，否则扣 分,安全事故，扣,定性指标,行为描述法：工作规范的执行情况,分级判断法,关键绩效指标表,部门名称,序号,KPI,项目,指标定义,/,计算,评分标准,目标值,权 重,统计部门,数据表单提供,备注,市 场 营 销 部,1,销售额,完成公司销售目标,满分,100,分，每低于,1,个百分点扣,5,分,100%,20%,2,货款回笼完成率,实际回笼金额,/,销售额,满分,100,分，每少于目标值,1,个百分点减,10,分；每一笔提前回款加,5,分,累计加分上限不超过,10,分,.,98%,20%,3,利润完成情况,实现公司预算化考核利润目标,满分,100,分，每低于,1,个百分点扣,5,分,100%,20%,4,购货发票收到率,购货发票金额,/,购货金额,满分,100,分，每少于目标值,1,个百分点减,10,分；每一笔提前回票加,5,分,;,累计加分上限不超过,10,分,.,90%,10%,5,物料采购质量,原料品质不合格次数,;,其它物料不合格次数,满分,100,分,每发生一次扣,10,分,0,10%,6,当期呆坏账控制率,呆坏账金额,/,交易发生额,满分,100,分，每高于,1,个百分点扣除,20,分,3%,10%,7,大客户维系度,维系大客户关系，保证产品销售量，以客户总数量计算,满分,100,分，每失去一个大客户扣减,25,分,5%,8,采购计划完成率,采购实际完成数,/,采购计划完成数,每低于,1,个百分点扣减,100%,5%,责任人确认：日期：直接领导确认：日期：,集团办公室主任月度考核操作说明,关键业绩考核指标,操作方法,资料来源,考核人,1,、月工作计划与总结提交的及时性，计划工作完成情况,1,、每月,27,日前提交行政总监，晚交一天扣,2,，扣完为止,集团办公室主任,行政总监,2,、行政总监比照工作计划与实际完成情况，按照计划工作及时完成数,工作计划数,100,，计算本项得分,行政总监,2,、行政工作质量,13,15,10,12,7,9,4,6,1,3,行政总监,行政总监,行政接待及时、规格合理，文件传递及时准确、办公秩序优良,行政接待及时，文件传递与起草准确及时，办公秩序较好,行政接待偶有差错，文件传递与起草存在不准确及时的现象，办公秩序一般,行政接待有差错，文件传递与起草不准确、不及时，办公秩序较差,行政接待常有差错，文件传递与起草不准确、不及时，耽误工作，办公秩序混乱,3,、后勤保障满意度,有投诉未及时处理一次扣,2,，相同事件二次投诉属实扣,5,督查大队,行政总监,4,、企业简报出版情况,行政总监每月检查企业简报情况，每月达到两期，少一期扣,5,集团办主任,行政总监,5,、计划销量完成率,由行政总监每月底向财务部索要实际出库数与营销公司计划销售数据对比，按照实际销量,计划销量,100,计算该项得分,财务部、,营销公司,行政总监,6,、对外提交资料的准确及时性,13,15,10,12,7,9,4,6,1,3,行政总监,行政总监,按时、准确提交，外部满意度高,偶有不及时，外部满意度尚可,偶有不及时，偶有差错，满意度尚可,不及时，被外部追要,不及时、不准确，外部意见大,7,、行政总监满意度,9,10,7,8,5,6,3,4,1,2,行政总监,行政总监,所有交办事项与份内事项按时完成，结果令人满意,偶有不能完成的事项或完成结果不能完全令人满意，但汇报及时,有一定不能完成的事项或者处理结果不能令人满意，但汇报及时,常有不能完成的事项或处理结果不能令人满意，汇报也不及时,大部分不能完成，结果不能令人满意，汇报不及时,示 例,研讨练习：,给各指标设计考核办法。,要求：,时间：,10,分钟,展示：,3,分钟，讲出原因,62,操作要点,考核哪些指标（考什么）？,达到什么目标？,各指标之间的权重是什么？如何确定权重？,如何考核（评价标准是什么）？,多长时间考核一次？,资料从哪里来？,谁来考？,考核过程中注意哪些事项？,考核结果如何应用？,多长时间考核一次？,考核周期的问题,过于频繁的不利之处,时间段过长的不利之处,结合实际业务特点区别化设计！,大项目，小项目，零售与工程销售等都是不一样的,要特别注意不同部门的考核周期问题,频率多长合适？考核成本,考核效益分析法。,考核频率,考核效益,最优点,两线距离最大时的频率最优。,考核成本线,考核周期及考核类型,考核类型：划分为季度考核、年度考核和年终考核；年终考核为季度考核与年度考核按一定权重累计计算,;,由于工作性质的不同，各考核单元的年终考核由不同的季度和年度考核比重构成；,考核单元：划分为部门考核及个人考核；,考核周期：分为季度考核和年度考核，其中：,月度考核于每月,30,日之前完成；,季度考核于各季度结束后十日内完成；,年度考核于次年一月二十日前完成；,年终最终考核结果计算权重表,序号,部门名称,季度考核,年度考核,1,综合部,90%,10%,人力资源,90%,10%,2,财务部,90%,10%,3,研发部,90%,10%,4,设备动力部,90%,10%,5,供应部,90%,10%,销售部,60%,40%,6,安环部,90%,10%,7,质保部,90%,10%,8,生产部,80%,20%,9,子分公司,80%,20%,年终考核结果,等于,影响,推行建议,部门试点：,月度模拟，不兑现；季度总评，年底兑现,加强过程监控,防止波动过大,操作要点,考核哪些指标（考什么）？,达到什么目标？,各指标之间的权重是什么？如何确定权重？,如何考核（评价标准是什么）？,多长时间考核一次？,谁来考？,资料从哪里来？,考核过程中注意哪些事项？,考核结果如何应用？,69,绩 效 考 核 关 系,最终,审批,满意度评价,满意度评价,考,核,沟,通,申诉,组织考核接受申述,信息提供,信息提供,考核者,（直接或 者相关上级）,被考核者,（部门,/,个人）,总经理,绩效管理部门,绩效管理委员会,相关部门,相关部门,申诉,示 例,考核主体,流行方法：,直接上级考核法,考核委员会法,360,考核法,考核主体确定原则：,谁知情谁考核,领导比重大一些,建议：,直接领导考核占大头，相关领导占小头，,同事评价起参考作用,绩效考核责任人,考核关系,由于考核指标只能做到最大限度地可度量，但仍会有部分指标的度量困难，所以考核方法主要以垂直考核为主，,360,为辅；,考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核；不同考核对象对应不同的考核关系,总经理,主管副总经理,非主管副总经理,100%,35%,15%,部门考核结果,部门副职考核结果,部门正职考核结果,部门正职,部门副职,100%,20%,80%,部门员工考核结果,部门员工考核结果,无副职的部门,有副职的部门,80%,20%,50%,部门员工最终考核结果,部门员工最终考核结果,绩效维度考核的方法及权重,-,生产部考核结果,生产部长考核结果,生产部长,生产主管考核结果,生产部主管,生产一线员工考核结果,总经理,主管副总经理,非主管副总经理,100%,35%,15%,生产部考核结果,100%,50%,管理人员考核结果,其他管理人员,100%,100%,50%,50%,生产一线员工最终考核结果,生产一线员工包括一线生产人员、检验人员和设备维修人员；,调度作为设备维修主管对维修人员打分；,工艺质量主管为检验人员打分；,各工段主管分别为其所属员工打分；,操作要点,考核哪些指标（考什么）？,达到什么目标？,各指标之间的权重是什么？如何确定权重？,如何考核（评价标准是什么）？,多长时间考核一次？,谁来考？,资料从哪里来？,考核过程中注意哪些事项？,考核结果如何应用？,资料来源,定量指标来自于,-,计划统计人员处,财务,质量,客户服务部门,定性指标来源于,日常观察法；,重点事件记录法；,标准比较法。,研讨练习：,给各考核指标设计资料来源。,要求：,时间：,10,分钟,展示：,3,分钟，讲出原因,75,操作要点,考核哪些指标（考什么）？,达到什么目标？,各指标之间的权重是什么？如何确定权重？,如何考核（评价标准是什么）？,多长时间考核一次？,谁来考？,资料从哪里来？,考核过程中注意哪些事项？,考核结果如何应用？,考核过程中注意哪些事项？,定量评价可以通过数据直接计算得分,定性评价要注意,仁慈或严厉,集中趋势：老好人效应,光环效应：名人效应,先入为主,近期效应,自以为公正,盲目的性格理论,从众效应,像我,考核过程中注意哪些事项？,防止最后一名轮流坐庄的现象,做到,做到正态分布,公平公正公开,个人绩效与部门绩效,80,企业绩效计划管理就是要形成三张表格,1,2,3,4,企业总体经营计划,部门,/,子（分）公司业绩计划,员工个人业绩计划,个人关键绩效指标设计,来源于部门级指标的分解,部门级,KPI,职位,1,职位,2,职位,3,职位,4,职位,5,职位,6,指标,1,X,X,指标,2,X,X,指标,3,X,指标,4,X,X,X,X,个人关键绩效指标设计,来源于职位职责以及对部门重点工作的贡献,职位职责及重点工作,关键绩效指标,指标定义,负责员工的招聘,招聘成功率,实际招聘到岗人数,/,应招聘到岗人数,100%,，,负责办理员工劳动合同,劳动合同办理及时率,实际办理劳动合同人次,/,应办理劳动合同人次,100%,负责办理员工社会保险,保险办理及时准确率,实际办理保险人次,/,应办理保险人次,100%,负责人事信息的录入与维护,人事信息未及时维护次数,人事信息,(,人事资料录入、人员异动、离职、调岗等,),未及时更新的次数,团队绩效,84,团队建设维度考核指标体系及考核方法,团队领导能力,员工工作作风,制度完善及执行,团队发展驱动,团队领导成员的能力和素质决定着团队建设的发展,团队内部的管理完善程度影响着团队建设的效果,团队成员的行为是团队建设效果的集中体现,优秀的团队必须具有可持续发展的能力,团队,建设,1.,专业知识,2.,主动性和创造性,3.,培养及领导下属的能力,4.,判断力及时效性,5.,沟通能力,11.,制度体系的完善性和科学性,12.,制度的有效性,13.,团队精神,6.,爱岗敬业,7.,工作表现,8.,执行力,9.,工作能力,10.,职业素养,14.,有学习型组织的目标,15.,培育学习型团队,16.,学习制度保障,衡量团队建设的成效有