项目管理复习.doc

1、项目：项目是在一定的进度和成本的约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。
2、 项目管理：在一定的时间及有限的资源限制条件下，为实现某种目的而对项目进行计划组织实施控制活动。
3、项目管理的范围：定义项目管理的边界，确定项目的目标和主要项目可交付成果。
4、WBS图：按系统工作程序，对这个系统进行分解，将项目范围规定的全部工作分解为较小的、便于管理的独立活动。通过定义这些活动的费用、进度和质量，以及他们之间的内在联系，将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员，建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的，在国外，人们将这项工作的结果称为工作分解结构，即WBS
5、招标：是指招标人（买方）发出招标通知，说明采购的商品名称、规格、数量及其他条件，邀请投标人（卖方）在规定的时间、地点按照一定的程序进行投标的行为。
6、投标：是与招标相对应的概念，它是指投标人应招标人的邀请或投标人满足招标人最低资质要求而主动申请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人递交，争取中标的行为。
7、公开招标：也称无限竞争性招标，是一种由招标人按照法定程序，在公开出版物上发布招标公告，所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加投标竞争，从中择优选择中标者的招标方式。
8、邀请招标：所谓邀请招标，也称选择性招标，由采购人根据供应商或承包商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（不能少于三家），向其发出招标邀请书，邀请他们参加投标竞争，从中选定中标的供应商。
9、戴明环：PDCA循环，是一个持续改进的模型，他包括持续改进和不断反复的步骤，即计划、执行、检查、处理
10、全面质量管理：对一个组织，以质量为中心，全员参与为基础的管理方法。
11、分阶段专业工程平行承包：即业主将设计、设备供应和土建、电器安装、机械安装、装饰等工程施工任务分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，对业主负责，个承包商之间没有合同关系。
12、“设计—采购—施工”（EPC）总承包：即由一个承包商承担工程项目的全部工作，包括设计、设备采购，各专业工程的施工以及项目管理工作，甚至包括项目前期筹划、方案选择和可行性研究等。承包商向业主承担全部工程责任。
13、非代理型CM承包方式：CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与承包商、供应商签订合同
14、风险型“项目管理总承包”：项目管理公司直接与业主签订合同，接受整个工程项目管理委托，再与承包商、供应商签订合同，项目管理公司承担工程承包的风险。
15、矩阵式项目组织结构：当进行一个特大型工程建设而这个工程可分为许多自成体系，能够独立实施的子项时，可以将各子项看作独立的项目，则相当于进行多项目的实施

1、工程项目的全过程分为几个阶段？分别包含哪些工作内容？
㈠项目的前期策划阶段：①工程项目构思的产生和选择。②确定工程项目建设要达到的预期总体目标③项目的定义和总体方案策划④提出项目建议书⑤进行项目的可行性研究⑥工程项目的评价和决策㈡项目的设计与计划阶段，及开发阶段：①项目管理组织筹建 ②土地的获得③工程规划、勘测和设计工作㈢施工阶段：工程施工单位、供应商、项目管理公司、设计单位按照合同规定完成各自的项目任务、并通力合作、按照实施计划将项目的设计经过施工过程逐步形成符合要求工程。㈣工程项目建设过程的结束阶段：①工程项目竣工后有许多事物性工作，包括工程竣工决算，竣工资料的总结、交付、存档等工作。②工程的保修（缺陷通知期）和回访③工程项目的后评价
2、分析你所从事的项目的相关者有哪些？他们各自对项目有什么要求？
①工程项目产品的用户（顾客），要求：产品或服务的价格合理；在功能上符合要求，同时讲究舒适、健康、安全性、可用性；有周到、完备、人性化的服务；“以人为本”，符合人们的文化、价值观、审美要求等②项目的所有者。包括投资者和业主。投资者的目标和期望有：以一定量的投资完成工程项目；通过工程的运行取得预定的投资回报，达到预定的投资回报率；承担较低的投资风险。业主的目标是实现工程全寿命期整体的综合效益。
③项目任务的承担者。如承包商、供应商、勘查和设计单位、咨询单位、技术服务单位等。项目管理公司追求工程全寿命期的整体的综合效益。承包商、供应商、勘查和设计单位、技术服务单位取得合理的工程价款和利润、赢得信誉和良好的企业形象。④工程项目运营单位。任务是使工程达到预定的产品生产能力或服务能力，一级质量要求等。运营单位希望有安全、舒适、人性化的工作环境，且工程运行维护方便、成本低廉。⑤工程所在地的政府、司法、执法机构、以及为项目提供服务的政府部门、基础设施的供应和服务单位。政府重视工程项目的社会效益、环境效益，希望通过工程项目促进地区经济的繁荣和社会的可持续发展，解决当地的就业和其他社会问题，增加地方财力，改善地方形象，是政府政绩显赫。⑥项目所在地的周边组织。要求保护环境，保护景观和文物，要求就业、拆迁安置或赔偿，有时还包括对项目的特殊的使用要求。
3、简述工程项目可行性研究的主要内容
①总论：项目背景、项目概况、项目启动过程、已完成的调查和研究工作的成果、项目实施要点、问题和建议②市场研究：产品市场供应预测、产品生产需求预测、产品目标市场分析、价格现状与预测、市场竞争力分析、市场风险。③环境和资源条件研究④建设方面的研究⑤工程运行方面的研究⑥健康、安全和环境保护方面的研究⑦投资估算⑧融资方案⑨财务评价⑩国民经济评价11、社会评价12、风险分析13、研究结论与建议14、附图、附表、附件
4、假设某位领导视察某地长江大桥，看到大桥上拥挤不堪，则产生在该地建设长江二桥的构想。他翻阅了该地区长江段地图，指示在大桥下游某处建设 长江二桥，并指示做可行型研究。试分析该工程项目在构思过程中存在的问题。
①在构思时基于确定明确的目标和完成目标的手段（措施或方案），就会冲淡或妨碍对问题、对环境的充分调查研究和对目标的充分优化，不利于集思广益和正确的决策。②该阶段的工作主要由高层战略管理者承担，由于行政组织和人们行为心理的影响，高层管理者若提出实施方案将很难被否决，尽管它可能是一个不好的方案，或还存在更好的方案。③过早的构思方案，缺少对环境和问题充分的调查，确实目标系统设计的项目有可能是一个“早产儿”，将对该工程的全寿命期带来无法弥补的损害
6、为什么说项目工作结构分解并非越细致越好？
项目工作分解较细，能够提高计划和控制能力。但如果分解的过细，层次与单元太多，结构图、表将极为复杂，则会产生如下问题：1）项目工作分解结构失去弹性，机动灵活性较小，项目调整的余地较小，或变更的影响面太大。2）给计划工作带来了困难，计划费用增加。3）项目管理中的信息处理量会成倍增加。4）有的项目管理者主观地想分解很细，但难以实现。5）会造成项目组织跨度太大和组织层次太多
7、简述项目结构分解的基本原则：①在各层次上保持项目内容上的完整性②一个项目单元Ji只能从属于某一个上层单元J，不能同时交叉属于两个上层单元J和I.③有一个上层单元J分解得到的几个下层项目单元J1J2…Jn应有相同的性质。④责任明确，内容完整、独立⑤符合计划和目标控制要求⑥有一定的弹性⑦要求适当的详细程度
8、项目组织的责权利平衡主要体现在哪几个方面
①任何组织单元都应有相应的目标责任，没有目标责任就缺乏管理的积极性。②权责对等。各个项目组织单元的目标责任与资源运用的权力和经济利益相联系。③权力的制约④组织成员各方责任和权力的制约关系复杂，责任和权益是互为前提条件的。⑤应通过合同、组织规则、保险、保函和奖励政策加强对项目组织各方的权益保护⑥按照责任、工作量、工作难度、风险保险和最终工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励⑦公平地分配风险
11、简述资源计划与工期计划的关系
①资源作为工程项目实施必不可少的前提和网络的限制条件，在安排其逻辑关系和各工程活动时就要考虑到资源的投入量、限制条件和供应过程的影响，所以资源计划是工期计划的保证。此外，资源的供应状况和资源的技术状况还会影响项目的工作效率，进而影响工期②资源的及时供应是项目顺利实施的前提条件，若资源得不到保障，工期计划考虑得再周密也不能实行。在工程项目中，由于资源计划失误，如供应不及时将造成工程活动不能正常进行，甚至造成整个工程停工或不能即使开工。所以资源管理有是进度控制的保证
12、简述资源计划与成本计划的关系
①资源计划是成本计划的前提条件和计算基础②资源费用占项目总成本的80%以上，资源消耗的节约是工程成本节约的主要途径。③在工程项目中常常由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造成成本增加，或由于采购未能符合规定要求，使材料或工程报废，或采购超量、采购过早造成资金占用和仓管费得增加等④由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和使用中加强成本控制，进行资源优化，这样有利于提供工程项目的总体经济效益
13、解决工程项目成本（投资）超支可采取哪些措施
①寻找更经济、效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料②购买部分产品，而不采用完全有自己生产但其成本较高的产品。③重新选择供应商，以降低采购费用，但会产生已签订合同的供应商索赔，造成供应风险，且重新选择需要时间④改变实施过程，改变工程质量标准⑤变更工程范围，山区部分工程活动，减少项目范围内的工程量。⑥索赔
14、有人认为，如果实际成本曲线位于香蕉图所确定的两条控制线之间，则工程成本没有失控，你认为这个论断正确吗？
不正确。例如，可能由于工程进度较慢，未完成计划工程量，同时物价上涨，工作效率降低，花费增加，也会导致两曲线吻合或接近。另外，实际曲线位于计划曲线的下侧，也不能保证运行良好，当实际完成工程量少于计划工程量，虽然总成本为超支，但最终工期将会延长，总成本也会超支。

1.工程项目的目标：质量目标。成本目标、工期目标
2.、工程项目组织结构：㈠直线型项目组织形式：单个小中型工程项目，优点：1）保证单县领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线制权，一般不能越级下达指令。项目参加者的工作任务分配明确，责任和权力关系清楚，指令唯一，这样可以减少扯皮和纠纷，协调方便。2）项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责3）信息流通快，决策迅速，项目容易控制4）组织结构形式与项目结构分级图式基本一致。
缺点：当项目（或子项目）比较多，每个项目（或子项目）都要对应一个完整的独立的组织结构，使资源不能达到充分合理利用2）项目经理责任较大，一切决策信息都来源于项目经理，这就要求其能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难较慢，容易出错3）不能保证项目组织成员之间信息流通的速度和质量，权力争执会使项目组织成员间合作困难4）如果工程较大，专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成管理层次的增加
㈡职能式项目组织形式：优点：员工分配灵活，充分利用人力资源
缺点：权力过于分散，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导，也容易产生职能工作的重复或遗漏
㈢矩阵式项目组织形式：优点：①能够集中企业全部的资源在各项目上，形成以项目任务为中心的管理，对环境变化迅速做出反应，及时满足顾客的要求，确保努力，全过程和各项目之间管理的连续性和稳定性，保证项目目标的实现。②企业对项目经理只是部分授权、对资源实行统一管理，能够形成全企业统一指挥，协调管理，使资源能够最有效地、均衡的、节约的、灵活的得到使用，进而保证项目和部门工作的稳定性和高效率。③不仅能保证企业组织和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会能够在职能部门通过参与各种项目，积累了丰富的经验和阅历，获得专业上更大的发展。④富有弹性，有自我调节，能更好的体现动态管理和优化组合，适用于时间和经费压力大的多项目和大型项目的管理。⑤其结构、权利与责任关系趋向灵活，能在保证项目经理对项目最有力控制的前提下，充分发挥各职能部门的作用，保证信息和指令的传递途径较短，组织层次少，企业组织扁平化。⑥打破了传统的以权利为中心的管理模式，树立了以任务为中心的理念。⑦各项目和部门相对独立于它的上级领导，有较大的决策空间，工作有挑战性。⑧其运作是灵活的，公开的、其运作过程也是管理人员的培训过程。
缺点：①存在组织上的双重领导，双重职能，双重汇报关系， 双重的信息流、工作流和指令界面，界面管理的难度和复杂性增加。②由于存在双重领导，所以信息处理量加大，会议多，报告多。③企业必须拥有足够数量的、经过培训的、强有力的项目经理。⑤由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源，而一个职能部门同时管理许多项目的相关工作，其资源分配是关键。⑤采用矩阵式的组织结构将对已建立的企业组织规则产生冲击，更会对企业的管理习惯、组织文化产生冲击。⑥需要很强的计划与控制系统，由于项目上对资源数量和质量的需要高度频繁的变化，难以准确估计，容易造成混乱、低效率，使项目的目标收到损害。
2、合同价格：单价合同，固定总价合同，成本加酬金合同，目标合同
3、承包合同生命周期：合同形成（招标、商签合同）合同执行（工程施工、保修）