职业经理人领导力培训课程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,职业经理人管理技能,第一部分 管理者角色认知,（如何做一名职业经理人）,新经济时代对管理者的挑战,职业经理人首先要组织好自己,职业经理人必须组织好部署,管理的基本概念,杜拉克：管理是把事情做对。,领导是做对的事情。,现代管理的重点,时间。,现代企业的核心竞争力,快速应变能力。,现代企业的基本目标,创造价值。,知识经济背景下，企业可持续发展的基本条件,知识的拥有量、学习新知识的能力、知识创新的能力。,一次创业存在的问题,1,、企业文化尚未形成,2,、缺少战略规划,3,、目标和计划无重点,4,、职责、职权不清,5,、目标管理控制能力弱,6,、多头领导普遍,7,、超级指挥常见,8,、经理忙于事务,9,、缺合格的管理干部,10,、上下沟通不够,11,、横向协调不顺,12,、物质激励为主,如何做一名出色主管,组织好自己,目标 绩效 人员 团队,组织好自己 管理 管理 管理 管理,计划 在职辅导 激励 建立 角色 时间 自我 管理 有效,认知 管理 认知 解决问题 沟通 工作,网站,授权 员工职,业生涯,年终绩效评估 规划,新经济带来的企业管理变革,管理目标的变革：由近期,远期，又创造利润,创造价值。,管理对象：人由劳动力,人力资源,人力资本。,管理：监控型转向,授权型,潜能开发、人力资本价值增值。,管理激励：由近期激励,长期激励。,体力结合,脑力结合,感情结合,精神结合,管理重点：硬管理,软管理。,管理者角色：管理他人,教练,顾问,伙伴。,管理考核：单一的奖酬系统,奖酬系统与发展系统结合,管理者素质：一般经理人,职业经理人,企业竞争力：由物力,快速应变能力,企业组织：金字塔的权利型组织,扁平化组织、学习,型团队,企业合作：一般合作,国际战略联盟,企业稳定机智：规章制度,共同的愿景、管理创新,网络信息技术：企业组织网络化,分享信息、共同合,作工作流程改造,活动虚拟性（虚拟经营、虚拟组织）,员工队伍：被动执行,参与管理,自我管理,主管扮演的三大角色（一）,信息沟通角色,及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。,迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。,横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,主管扮演的三大角色（二,）,人际关系角色,在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。,在同级面前，协作者的角色。,在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。,主管扮演的三大角色（三）,决策者角色,将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。,帮助解决部属目标实施中遇到的问题。,要善于发现将来的问题，并将问题转化机会，作为制定规划的依据。,主管的三大能力,专业能力：解决问题，实现最终结果的保障,决策能力：企业持续发展的保障,沟通能力：创造顾客价值的保障,绩效管理流程图,公司文化 发展,理念 系统,战略 年度 部门 个人 个人理 完成 明年目标,规则 目标 目标 目标 解承诺 任务 工作目标,个人发展,目标,目标：什么 职务分析 年度评估,何时 说明书 评估面谈 奖励,何地 系统,计划：如何 职务,何人 评估 薪酬,管理者的角色转换,专才 通才,依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。,善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。,对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,管理与领导,一、管理,1.,管理的范围在于把事情做好，且注重效果和效率。,2.,管理是分析、推理、规划与应用。,3.,当情况恶化时，管理层压力加大，反弹度提高、信任度与成功率则降低。,管理层施压,目 指 纪 政,标 标 律 策,理想,现况,问 困 情 混,题 难 绪 乱,员工反弹,管理与领导,二、领导,1.,领导包括,自我领导,与,领导他人,。,2.,领导是确定所要做的事是否正确。,3.,有效的领导需要给予方针和指引。,4.,尤其在日新月异的大环境中，如何为组织选定正确的走向。,理想,明确 使命 前途,个 环 管 组,人 境 理 织,达成共识,采取行动,A,：了解互抵的力量,B,：运用管理执行方案,管理五项职能,计划：挑战自我、从三大方面确立目标,运用,SMART,制定行动计划。,运用平衡计分卡将公司战略与员工目标紧密结,合在一起。,建立高执行力的目标管理体系。,确保计划与公司目标一致。,建立信息反馈系统,提高计划的应变调整。,提高部属对目标的责任心与承诺。,愿景管理,组织：有效组织人、财、物、信息、时间等各项资源。,不断完善组织结构，进行流程再造。,职务分析,职务说明书。,委派职权、明确协调关系。,人员选拔。,HR,规划。,工作设计。,学习型团队建设。,管理五项职能,指导：建立有效的沟通网络。上情下达、下情上达、上下步调一致。,激励部属。,在职指导。,职业生涯（部属）指导。,授权。,培训。,协调：加强部门内、部门间的协调。,冲突处理。,自我协调。,内部用户观点,工作流程变革。,团队协作。,控制：设立标准。季度绩效面谈制度,定期信息反馈、辅导绩效评估。,自我控制。,第二部分 时间管理,现代管理的重点,时间,企业核心竞争力,快速应变能力。,明天的时间,机遇。,今天的时间,速度、效率、金钱。,时差也是一种竞争力。,企业面临的一大挑战,提升企业的快速执行能力。,杜拉克关于时间管理的论述,一个人的才能，唯有有条理、有系统的工作，才能有效。,唯有有效性，才能将这些资源转化为成果。,把事情做对 做对的事情。,管理者本身并不生产有效用的产品。,管理者的产品只有透过他人 把他人的产品作为投入，转换成另一种产出，才有意义、有价值。,管理者工作不能以数量、成本界定，而是以成果来界定。,时间的特点,一项限制因素。,最稀有的资源。,租不到、借不到、也不可能从其它方面取得。,供给没有弹性。,时间供需、没有价格可资调节。,无法贮存。时间永远是最短缺的。,没有替代品。,任何事情都少不了时间。,时间管理,第一代时间管理,备忘录型,特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。,第二代时间管理,事先规划安排行程,特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。,第三代时间管理,规划、指定优先顺序，操之在我。,特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。,第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）,超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）,以人为本的时间观（人的价值观统一）,系统的而非个人的时间管理,四象限工作性质分析,急迫,不急迫,重 要,紧急状况,迫切问题,限制完成的会议或工作,准备工作计划,预防措施,价值观的澄清,人际关系的建立,增强自己的能力,不,重,要,造成干扰的事、电话,信件、报告,会议,许多迫在眉睫的急事,符合别人期望的事,忙碌琐碎的事,广告函件,电话,浪费时间,逃避性的活动,管理者时间管理的要点,贯彻第二象限时间管理法。,经理人必须将时间从,1,、,3,、,4,象限向第,2,象限转移。,经理人时间管理现状分析。,37,项浪费时间的因素分析。,经理人的时间生命轮。,经理人的职业生涯规划。,案例分析,第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，,1,、,2,象限为重要；,3,、,4,象限为不重要。,第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为,1,、,4,为急迫的；,2,、,3,为不急迫的。,重要,重要、不急 重要、紧急,不重要、不急 不重要、急,案例分析,第三步对王的工作定位，并分析其工作现状,重要,共进午餐，讨论促销会策略,1.5H,与华金公司讨论定价,3H,商讨索赔案处理,1H,中实公司的合作意向书,2H,天际公司的货未到问题,上级要求上报三个月的业绩报表,2H,周五业务会提前,1H,不急 急,阅读内部刊物,1H,人事部明天要上报新员工试工期,打电话给,12,客户,30,分钟 表现结果报告,聆听电话留言,10,分钟,完成文件归档,1H,不重要,案例分析,第四步 问题与措施,第一象限：抓紧做；返回第二象限,第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备,第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做,第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑。争取,自由返回一、二象限,第五步 时间价值,=,工作价值,将,4,个象限时间合理的科学配置，将会遇到,15,项阻力。,案例分析,第六步 系统思维,面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法,牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致,上 中 下,案例分析,第七步 有效运用工作日程管理表,将每天工作内容列入此表,分析每项工作的性质，排出优,先次序,拟定处理对策,每日工作时间记录,打算今天完成（,1,）（,2,）（,3,）的 工 作（,4,）（,5,）（,6,）,时间,活动,次序,1=,重要,+,紧急,2=,重要,+,不紧急,3=,紧急,+,不重要,4=,日常事务,处理方法：,集中时间做，,缩短、缩减时间做。,部分授权做。,边做边训练部下。,8,：,00,8,：,30,12,：,30,时间管理的具体方法（一）,1,、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性,该项工作何时完工 取决于该项工作急迫性,2,、管理今天的时间 运用第四代时间管理，四象限管理法,管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法,总结昨天的时间 总结经验，吸取教训，改进措施,3,、运用时间管理表记录你的时间,计算你的时间,平衡你的时间,分配你的时间,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）,方法一 科学全面做计划,*将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原 因，制定对策,*严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然,方法二 严格计划控制过程,*明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人,*检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表,*预测可能发生的问题，做好必要的应急计划,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）,方法三 对已出现的“救火”问题,*,及时处理，不要拖延,*,及时总结，将例外问题转入例内管理,时间管理理论适用范围,第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助。,第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节。,第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权，抓规划。,第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。,*靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展,*超越时空：展望将来，可持续发展,*人本管理：学习力、团队建设,*系统思维：,5,项修炼，学习型组织,第三部分 目标管理,目标管理,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程,企业最基本的目标,创造价值。,企业创造价值目标的木桶原理。,平衡计分卡四大绩效领域是企业创造价值目标的具体展现：,1,）财务绩效领域；,2,）客户价值领域；,3,）内部运营领域；,4,）学习、发展、创新领域,企业在目标管理中遇到的问题,目标难以确定,标准难以量化,目标难以长期化,目标难以灵活变动,主管的影响度,目标制定参与性较差,不同层次对目标的理解差异,目标监控失去平衡,目标管理,目标来源,目标特征,目标制订,目标实施,目标的来源,经理人的三大目标来源：,1,）上级,KPI,目标分解；,2,）改进目标；,3,）创新目标。,根据平衡计分卡四大绩效领域设定目标。,任务指标与行为指标（职务说明书）。,根据用户要求确定目标。,根据项目网络流程图确定目标。,目标制订的步骤,公司总体目标,本单位的目标,阶段目标,人员目标,目标修正,关键绩效目标,KPI,设计流程,制定公司战略、年度绩效计划、决定重点战略目标。,对重点战略目标分解，确定关键绩效因素。,根据关键因素，参考同行及公司现有绩效指标收紧有关数据指标。,核实,KPI,指标的计算方法和数据来源。,结合职位、职责，为具体职位,KPI,。,上下沟通，检查关键绩效指标与实际一致性。,运用,SMART,准则，将,KPI,制定出可行的计划方案。,关键绩效目标,(KPI),设计原则,KPI,基于公司整体业务战略而定。,KPI,应于所在单位当年经营目标相关。,KPI,应是与员工职位职责直接相关的工作成果。,KPI,应体现任职位的工作重点。,KPI,指标应确保可以衡量。,从出发，突出团队目标与个体目标的一致。,职责、职权、责任三位一体。,改进理念，突出绩效的进步。,团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。,目标的内容,目标的内容,共同价值,态度承诺,各负其责,注重绩效,不断发展,目标管理的特点一,一、,MBO,注重系统方法,1.,长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。,2.,目标 行动 结果 新的目标。,二、,MBO,强调员工参与,鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：,1.,部下既了解组织的目标，又参与制定目标。,2.,可使主管集中于关键领域。,目标管理的特点二,三、,MBO,强调团队合作,1.,任何目标的实现均需依靠团队合作。,2.,小目标需服从大目标。,四、,MBO,强调结果,1.,对管理者考核的是其结果（成果），而不是,“活动”本身。,2.MBO,就是要不断将目标对准结果，通过及时,检查反馈来达到这一点。,3.,结果往往是由“用户”所决定的。,目标管理的特点三,五、,MBO,强调目标的激励作用,1.,管理者激励部下首先应该明白无误地告,诉他：你对他的期望和要求。,2.MBO,强调组织目标与个人目标的结合。,目标的执行,运用目标,SMART,准则，将目标展开为具体的行动计划。,目标的,SMART,要素,Specific,（明确的）,Measurable,（可测量的）,Action-oriented,（行动导向的）,Realistic,（务实的）,Time-related,（有时间表的）,SMART,特征,明确目标,科学程序,沟通参预,收集信息,发现问题,分析问题,不断完善,综合提练,系统思维,分清主次,目标分解,计划,明确责任,自我激励,统一思想,增强信心,团结协作,减少扯皮,分工协作,形成目标计划书,目标的,SMART,练习,2000,年在管理人员培训方面要加大力度,希望你们部门提高团队协作能力,质量不合格率，必须降低到,1%,2003,年销售成本不得超过,50,万元,你必须在半年内减肥,20,磅,明确目标的三大方面,在什么时间。,在什么约束条件下。,达到什么结果。,目标标准的特征,基于工作而非人,为人所知,具体且可测量,付诸文字,可以达到,经过同意确定,有时间限制,标准可变,目标标准的四大要素,数量,质量,时间,费用,实施目标管理的六个步骤,实施目标管理是一个从总体到具体的过程。通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。,期间共有六个步骤：,1),工作职责,2),关键结果,3),具体标准,4),工作目标,5),行动计划,6),目标控制。,目标的控制,必须在行动计划的关键点上予以控制。定期检查（每季度一次）与平时的工作检查反馈应结合在一起。,控制必须将“目标”与“结果”联系在一起。,控制检查应由主管与部属共同参预来完成。,控制检查的目的是为了及时发现问题，解决总是。为此检查目标应从三方面入手：,1),责任者原因；,2),上级原因；,3),环境原因。,目标控制检查面谈后应做好书面记录。,甘特图（进度表）,目标名称,任务,1,月,2,月,3,月,4,月,12,月,备注,1,计划进度,实际进度,2,计划进度,实际进度,目标检查进度表,目标名称,任务,标准,检查,方式,检查,时间,检查,人,检查,结果,备注,1,2,3,目标任务书,目标名称：在,时间,在,条件下,，达到,结果,目标标准：,完成,步骤,步骤标准,问题分析,原因措施,甘特图,(,时间表,),负责人,涉及部门,检查人,考核结果,1,2,3,4,工作目标的类型,一、达成型工作目标,重点分析在什么条件下才能达成目标。,二、解决问题型工作目标,重点是找出问题的真正原因,Why Why,Why,三、例行型工作目标,重点：设定有效的规程、规范、标准。,当部属在执行计划的过程中，建立应开展以下,7,项工作：,有效促进部属行为进行。,定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。,不断给予部属业绩反馈和征求反馈。,支持、培训部属，做一个好的教练。,确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。,以身作则作出表率。,做好年终总评提出新一年发展目标。,第四部分 绩效评估,绩效管理系统,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,绩效管理系统目标,确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共同决定的。,上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系：,（,1,）公司的绩效管理者与部属共同负责完成；,（,2,）鼓励每一位部属承担起本人绩效管理的责任，包括对本人在培训和发展的责任。,在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。,每年须进行一次正式的绩效评估工作，并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。,HRM,绩效评估系统,考评 考评 考评 考评 考评,目的 项目 技术 方法 程序,评估过去 绩效 因素平分 上下参与 本人准备作总结,发展将来 技能 描述评语 评估行为 上级战备考绩表,公平奖 态度 项目分解平分 不间断考评 本人总结汇报,开发潜力 潜力,360,度评分 多种形式 上级对照目标考,排队法 及时反馈 评打分,及时指导 共同讨论行动方案,制定工作发展目标,制定个人发展目标,两极领导评语签字,给出考评结果,（总结）,本人签字,绩效评估,是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心和科学管理模式：,首先：它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公证的评定；,其次：将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；,再次：通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。,绩效评估的意义,保证招聘到合适的员工,将合适的员工放到合适的岗位,正确制定人员资源规划,正确制定员工发展计划,及时发现企业及员工中的问题,实施奖酬的依据,合理进行人员调整,评估满足员工需要,评估促使员工目标与企业目标一致,绩效评估,满足员工完成任务后所需的认可感、成就感；,满足员工实现目标的参与感；,找出差距，明确明年的工作目标；,根据绩效评估结果，给予员工公平、科学的薪金报酬。,年终绩效评估的二大系统,一、奖酬系统,二、发展系统,部属绩效的冰山全貌,昨天、今天、明天,绩效,能力,态度,条件,提升部属绩效的方法,部属绩效,主管,指导,部属责任心,员工对绩效评估的需求,加深了解自己的职责和目标；,成就和能力获得上司的赏识；,获得说明困难或解释误会的机会；,了解与自己有关的各项政策的推行要求；,了解自己在公司的发展前程；,在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。,经理对绩效评估的需求,帮助建立职业工作关系；,借以阐述主管对下属的期望；,了解下属对其职责与目标任务的看法；,取得下属对主管、对公司的看法建议；,提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会；,共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。,绩效评估中,4,种员工类型,（态度）,高,安分型 贡献型,1 2,低 高（能力）,堕落型 冲锋型,3 4,低,工作表现取决于人的态度,工作贡献取决于人的技能,绩效评估中,4,种员工类型,态 度,培训 奖励,2 1,能力,惩罚 辅导,3 4,绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。,设 定,期望目标,提供可行的 观察行为,辅导和反馈 和结果,平衡计分卡在考核中的应用,1.,评估项目的确定,a.,财务目标,b.,市场目标,c.,内部运营目标,d.,学习、创新、发展目标,2.,关键绩效指标,KPI,的确定,绩效评估的方法,目标因素评分法,等级评估法,序列比较法,相对比较法,小组评估法,重要事件法,报告法,定性评语法,强制比例法,情景模拟法,360,度评估法,综合评估法,怎样做好年终评估工作,一、考核准备工作,上级填写考绩表,上次考评不足,本年优缺点,明年发展及专项培训,提前,5-7,天通知部属,安排场所,准备相关资料,目标任务书 年终考绩表,职务说明书,绩效跟踪记录,本人做好年度工 作总结并做好续职报告,考绩前培训,解释考绩表,评分标准,互评自评方法,明确考评程序,考核表设计,1,、任务完成情况,*动态考核项目,*当年目标任务完成情况,*静态考核项目,*例行职责,*能力,*态度 因素,打分法,2,、明年发展目标,*工作发展目标,*个人发展目标,3,、描述性评语上级签字,4,、年终评估总分,5,、本人签字,二、如何做好考绩面谈,开场白,本人汇报,上级考评,对照考核要素,评分说明打分理由，肯定优缺点，提出不足,明年发展计划的确定,总结：宣布考绩总分、工资晋级结果,本人签字,约定下次面谈时间,三、考绩结果工作,二级审核,人事部汇总统计复核,主管向上级汇报,争议对象复审,审定考核等级，考核文件归档,反馈面谈,-,绩效评估的重要环节,程序一,：“面谈准备”阶段。这一阶段主要工作有：搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不受干扰的谈话地点，确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告之面谈的目的。,程序二,：“面谈实施阶段”。这一阶段的要求是，按照考评要素,说明具体分值和打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上，而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈，然后对有异议之处加以讨论应留有时间让对方表述申辩，并熟悉地运用聆听和引导技巧，而达到面谈预期的效果。最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。,绩效评估面谈的步骤,经理应该参考以下的面谈步骤：,1,、明确面谈的目的、程序。,2,、首先由部属对照年初指定的工作计划目标、简要汇报一年工作。,注意倾听,将感情成分与事实内容区分开,澄清不清楚之处,总结和提供反馈,3,、经理对部属年工作绩效定性定量加以评估。,以年度工作目标依据，采用目标因素考核法，进行评估,举例说明每一个你希望讨论的要点,提出从其他经理和外在客户得到的相关反馈,4,、商讨绩效中潜在的可改进之处：,确定改善绩效所需要之知识,/,技巧,5,、行动计划：,辨认,/,双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等）,互相理解和达成一致,听取部属建议，增强参与感,以所计划之行动表现出兴趣、责任。,6,、讨论并澄清部属发展的需要及期望。,7,、填写“年度绩效面谈记录表”。,8,、确定部属年度绩效考评等级。,9,、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标”。,10,、“年度绩效面谈记录表”交部属，由部属签字。,11,、商定下次面谈的时间、地点。,反馈面谈,-,绩效评估的重要环节,程序三：“,面谈汇总阶段”：这一阶段的主要工作有：认真阅读每一份,员工考绩评估表,的“受评人意见”对持有强烈不同意见的员工进行客观分析，制定具体协调对策，并填写,员工绩效评估面谈反馈情况汇总表,连同,员工考绩评估表,包括人事行政部归档。,成功的面谈应做到：,建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追过去，而是为了改进未来。,明白告之本次面谈的目的。,对照目标,/,标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考评分数的依据，一切以数据说话。,肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前,/,未来的不足之处。,面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通的过程。,勿将考评与工资混为一谈。,避免算旧帐。,不要与他人作比较。,成功的面谈应做到：,给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。,尽量不要罗嗦，不要说教。,具体指出与你要求较接近的事例。,说话期间不受干扰。,谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如部属“性格”等。,客观提供部属建设性的改进方法。,让部属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。,谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心的离开谈话地点。,部属明年年度工作计划,在每一年工作开始之际，管理者必须在对每一位部属开展绩效评估的基础上，根据组织目标及对部属考评的结果，在部属参与的前提下制定出一年一度的工作计划。,对这一计划的要求是：,1,、明确的（明确说明公司的期望及要求）。,2,、可衡量的（目标必须是可以衡量的，并有定量数据。例：数据、质量、时间等）。,3,、行动导向的（目标应能指导部属采取具体的行动）。,4,、现实性的（该目标经过努力是可以达到的，且这项目标的资源也是可以获得的）。,5,、时间要求（每项目标必须有时间要求）。,工作绩效评估（某外企个案）,绩效指预定期间内实际完成工作成果,1,、工作成绩评价,4,个方面,质量（工作效果）,数量（工作量表）,辅导,创新与改进,2,、工作成绩考评的程序,明确任务、目标标准,制订任务完成计划,自我评价,观念结果的反馈,确定成绩考评面试,明年发展目标,工作能力评估（某外企个案）,1,、基础能力,基础知识：专业知识、实务知识、技能知识,考评方法：书面测试、内训成绩、技术职称、专业资格,2,、业务能力（抽象）,理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力,表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力,考评方式：工作成绩考评（连续,2-3,次）分项目评价,3,、素质能力,智力素质、体力素质、性格个性,考评方式：主要通过工作适应性考察来解决,工作态度评价（某外企个案）,工作态度由较为抽象的,5,个因素组成：,纪律性,协调性,积极性,责任感,自我发展热情,工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价）,中高级管理人员工作自由度大故对能力考评权重高,基层管理人员例内事务多，则工作态度因（纪律性、积极性）考评权重较高,第五部分 激励下属,激励理论,人的行为的基本活动过程：,内,刺激 需要 动机 行为 目标,外,需要理论,马斯洛需求层次理论：,生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要,自我实现需要,赫茨伯格双因素理论：,人们的需要可以产生两种结果，一是激励，一是保健,1,、激励因素：成就感，认可，工作本身，责任感，晋升，发展,2,、保健因素：公司政策，监督，工作条件，报酬，人际关系，工作安全感,公平理论,人们追求报酬的绝对公平与相对公平：,O,甲,/,I,甲,=,O,乙,/,I,乙,强化理论,该理论体现的是一种工作绩效和奖励之间的关系：,1.,正强化,2.,负强化,3.,惩罚,4.,自然消失,期望理论,个人的期望可以激发出向上的力量,激发力量,=,效价,期望值,左右员工潜力的发挥,道格拉斯人性假设理论,X,理论：,人天生讨厌工作。,本质是懒惰、无雄心大志喜欢监管。,工人是回避责任。,最基本激励物是钱。,对员工须采取胁迫或贿赂手段达到组织目的。,Y,理论：,人们喜欢工作。,工作和娱乐一样是很正常的事。,被常识，自我实现如同金钱一样重要。,愿意承担工作义务。,员工具有自律性责任感。,所有员工如有机会都会展示自己的创造力和智慧。,不同的人性假设、不同的管理风格,控制导向型（,X,理论方法）,独自决定。,保持控制权、下达指令。,自信。,目标为导向，有时很苛刻。,为达目标，采用高压手段。,纪律处分、监督。,不愿听批评与反馈。,不同的人性假设、不同的管理风格,授权导向型（,Y,理论方法）,参与，帮助员工树立主人翁责任感。,鼓励员工发挥创造性。,辅导，为员工完成工作提供便利。,以身作则。,认可员工并奖赏。,帮助人们工作中发展并承担更多责任。,重视，鼓励团队精神。,管理者影响的二种结果,积极的结果,赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励、,消极的结果,缺少指导、不放手、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平、,激励的金字塔模型,价值型,责任心激励,畏惧型激励,海尔集团的激励机制,斜坡球体理论,相马赛马用人机制,三工并存、干部月评、干部轮岗、定额淘汰,精神、物质激励并举,强化培训、创造学习机会，注重员工发展,职业规划,员工均有以自己和未来工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望及要求。为此，他们不断追求理想职业，并在其中得到成长。从而制定了自己成长发展，不断追求满意的职业计划。,企业为了解实现员工这一要求，并与企业组织的发展需要统一协调起来，也开发了一项新的职能,-,职业计划（职业管理）。,职业规划的内容,职业探索阶段,给予职业指导，努力提供多种工作，吸引其兴趣及自我探索。,立业发展阶段,逐步选定自己的职业，关心在工作中如何成长晋升，成就感、晋升感强烈为激励因素。,提供挑战性工作、授权，自我管理提供咨询、支持、创造成功机会，在挑战性工作中得到成长、发展。给予鼓励、认可，向更高的方向发展。,职业规划的内容,职业中期阶段,对成就、发展期望 。希望维持已得的地位，同时希望更新知识，学习新的领域知识，学习新的领域知识避免风险。一般都有自己的计划，希望再出一些成果；更新知识。,企业要关心并提供其有得于更新知识技能和拓展其他领域的机会。,职业后期阶段,适应退休后的环境并培养某一方面爱好。,企业在其退休前多创造条件，以培养他们对某一娱乐的兴趣与爱好，多开展相关娱乐活动。,第六部分 有效授权,授权的概念,授权是上级向下级委派权力，在下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。,上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。,授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、不是秘书。,将部属 前台,授权的意义,提高部属的主观能动性,自己可得到解脱,本人生产力可得到延伸,部属可得到发展机会,对部属的激励和信任,可提高部属的责任心,可达到优势互补,可使气氛和谐,为什么有的管理者会不授权,怕失去权利,怕对部属失去控制,对他人太不放心,自我膨胀，专家心态,对本职工作感兴趣,担心一旦出现问题本人不知道,对管理角色转换存在障碍,授权中存在的问题（一）,简单放权,一放就乱，严重失控,自作主张,多考虑本部门利益,政出多门，无统一战略,对公司战略执行无积极性,无行为规范,授权中存在的问题（二）,直接控制,一统即死，效率不高,中高层管理人员无积极性，被动执行,上有政策，下有对策,领导忙得团团转,一人决策风险系数加大,难以对市场、用户把握得准,授权的基本原则,维护部属的自尊，加强其自信；,耐心聆听，善意反应；,提供辅导与支持，但不取代部下；,主动寻求协助，鼓励部下共同参与解决。,有目的授权,视能授权,无效授权,权责相当授权,逐级授权,单一隶属授权,适度授权,充分交流授权,信任授权,有效控制，,及时反馈授权,授权的工作表,一、必须授权的工作,二、应该授权的工作,三、可以授权的工作,四、不能授权的工作,充分信任型授权,双方需达成以下共识,预期的成果,双方讨编的重点在成果，不在手段。,应守的规范,授权的限度,可用的资源,确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。,责任的归属,约定考评的标准和次数。,明确的奖惩,包括物资、精神奖励、职务调整。,授权计划,涉及授权任务是什么（特性、范围）,授权需达成的结果,评价方法,完成时限,所需的权限（钱、人、事）,寻求授权的平衡点,授权过度：放弃权力,寻求授权适度的平衡点,授权不足：负担过重,公司高层就主要决策和方案选择作出决定：,财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。,授权的层级,必须授权的工作：,日常事务，具体业务工作，接待事项。,应该授权的工作：,部属能胜任的公务,可以授权的工作：,具有难度和挑战性的工作（机会、培训、发展）,授权的内容,用钱之权,：预算内帐目、预算外帐目、金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。,用人之权,：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力。,做事之权,：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。,4,种授权行为,完全授权,部分授权,弹性授权,授权,+,辅导,授权的五个层级,一、完全由部属自己决定处理,二、部属可以自行处理，但应向上级汇报,三、与上级商量后，才能自行处理,四、经上级批准，方可自行处理,五、按上级指令办事,授权的流程,授权准备,下达目标,选择工作授权对象,下达授权,部属工作,督导检查,结果评估,任务指标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。,说明你所期望的成果。,允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。,确定部属已了解任务要求。,进度监督,在部属进行任务中，不作任何干涉。,如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。,保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。,随时准备提供给部属建议及鼓励。,鼓励非正式的讨论。,与工作细节保持距离。,成果评估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。,你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。,授权控制技巧,1,（命令追踪）,追踪方式：,主观亲自去检查执行情况,双方确定部属定期汇报时间,追踪目的：,是否按计划进行,有无意外情况出现,考核部属招待命令的效率,反思检查主管下达命令技巧,授权控制技巧,1,（命令追踪）,追踪要点：,部属执行任务的质和量,工作进度,工作态度,下属是否有创造性余地？,命令合适否？是否要修正？,部属是否了解命令涵义？,按要求执行,授权控制技巧,2,（有效的反馈）,反馈应具体化而非一般化,反馈依赖数据说话,反馈要对事不对人,把握反馈良机,反馈是确定、清楚、可被准确理解,授权控制技巧,3,（监督进度）,监督工作进度，尽量避免干涉下属具体工作,提出意见或提醒，前提确有必要,确认绩效，兑现奖惩,授权控制技巧,4,（全局统御）,对组织的控制,纵向划线：界定各部门对上、下的界限,横向划格：界定下级各部门之间的权限,对工作的控制,静态控制：是对工作目标、工作计划规章制度心中有底,动态控制：工作过程中的预防、纠正偏差而采取指挥、调整和协调,对员工控制,控制势态的制造（主管的影响力控制）,控制时机的选择（时机未到、最佳时间、时机已去）,控制程度把握（在“过”与“不及”之间寻找恰当点）,团队授权,1,团队是自我管理的,将大部分任务交给团队,团队生命力 ，提升主管思考战略问题。,组织可更灵活应变,当团队（,1,）了解情况（,2,）赋予权力时更能应变环境变化,员工为了共同的目标而团结合作,员工为团队目标奋斗时，他们会主动谋求合作。,达到双重效果：,1.,减少了冲突；,2.,创造了愉快气氛,员工获得充分参与,工作团队方式,参与,责任心,绩效,团队授权,2,团队授权技巧,向全体员工提出挑战目标,团队竞争，迎接挑战。,让团队成员提出达到目标的行动方案，全体参与。,与团队讨论方案可行性，并就完成任务的时限、标准、奖励达成共识。,团队自我管理完成任务。,主管为团队提供信息、培训、帮助。,定期检查团队工作，并及时反馈，予以鼓励。,验收工作成果，进行团队奖励。,与团队成员一起总结,从团队授权中得到了什么？,授权练习（一）,哪些工作可以授权,这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？,不是，则可授权,是，酌情考虑可授权部分，直至全部。,这项工作可以交给别人去完成吗？,如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。,如果部属做得不那么好，我也可以边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。,授权练习（二）,这项工作可以帮助部属发展吗？,如果是，则可授权。这样即可完成任务，