项目经理手册(IT).doc

IT项目经理手册

(一)-如何做业务调研？　　
在IT行业，特别是管理软件实施行业能够成为一个成功的项目经理是非常困难的一件事情，一个成功的IT经理，被要求熟悉计算机软硬件知识，具备企业业务背景，拥有良好的沟通技巧和说服能力，当然在项目团队中还必须具有威信和执行力，这样的人才简直是完人。
一般人即使努力也不可能达到这样的一个完美的项目经理的境界，如果相信自己努力就可以做到可能是受哪些成功书籍的毒害太深。
根据我个人的经验，这样的项目经理是很少的，更多的项目经理是拥有岗位并非拥有岗位技能，但可笑的是，往往是一个人刚刚被发现具备这样的潜质就会没有多少机会实施项目，而是陷入另一种疲于奔命的状态。
因为一个具有丰富实战经验的人对企业最有价值的场合不是深入实施某个具体的项目，而是进入售前。
管理软件销售是最合适顾问式销售技术，但很难想象一个没有实际实施项目经验的顾问可以有效把握企业需求和打动对软件供应商本质上都保持狐疑的潜在客户，这些都只有通过经验丰富的项目经理才可以做到。
如果一家软件公司的问题还是生存的问题，这样优秀的实施顾问最合理的选择就是售前咨询顾问。很多用户往往在合作后感觉到售前和售后交流时存在巨大落差，就是因为售前你看到的是已经证明过自己的顾问，售后你看到的就是还需要证明自己的顾问。
作者将自己售前售后一些工作心得分为九种技能(业务调研，解决方案，产品演示，用户考察，公司介绍，用户培训，现场推广，项目验收，团队管理等。
调研工作如何组织？ 　　
很多人认为调研工作极难，水平最高的人才能做好一次调研，软件工程中也强调需求获取是最难的事情。有的人要么认为不过如此，甚至是一个普通技术支持都可以做的工作。
现在有很多企业上管理软件之前都希望软件公司派人来了解情况，提出针对性建议。这其实给很多软件公司销售经理出了个难题，自己亲自上企业不信任，而且也不专业，请公司派咨询顾问过来资源难以协调，响应不及时用户也不满意，而且贻误商机，随便来一个技术支持又不能保证调研质量，在后续工作中也难以让用户信服。　　
其实难和不难，在于是否用正确的方法做事，经常用正确的方法做事人，眼里是没有难事的。　　
虽然说调研工作质量和调研个人能力是直接相关的，有丰富经验的人在很短时间内就可以完成高质量的调研，取得被调研用户的认可，没经验的人花费大量时间在现场了解情况可能还是给用户一个不懂行的印象。　　
但最有经验的人也不可能了解所有的行业，他们对于一些陌生的行业一样可以将调研工作完成得很好，我发现有经验的调研人员和没有经验调研人员最大的区别是他们是否按照正确的过程组织调研工作，按照正确的方式做事自然会更容易取得成功，有无其它行业经验只是成功调研的一个积极因素而已。　　
在一个有调研经验的业务人员眼里，调研决不是现场调研这么简单，无论是售前还是售后调研工作本身都可以分为三个阶段。　　
第一个阶段叫调研准备阶段，这个阶段要完成调研计划的确认，调研背景资料的准备两方面的工作。这个阶段工作质量将对能否顺利开展调研工作起到关键保障作用。　　
第二个阶段就是现场调研阶段，根据调研计划完成各项调研工作，并取得用户认同。　　
第三个阶段就是调研后续工作落实阶段，调研结束后往往要准备产品演示，技术交流，解决方案等工作，所以调研结束后一定要趁热打铁，把后续工作落实到一定程度才能再做其它工作，此时调研工作才能算结束。　　
这是很多人忽视的一点，以为调研成功事情就结束了，其实调研工作和后续工作往往不是同一个人准备，高质量调研信息如果不能及时有效完整传递到后续工作者头脑中，调研工作实际上是更大的机会成本丧失。　　
从商务的角度来讲，售前调研还存在一个时机问题，调研本身应该是商务策划中的一个环节。　　
很多商务人员和用户接触以后，技术讲不清楚，业务谈不清楚，只好给一个模板化的方案给用户，结果这种方案又没有说服力，大家的方案高度雷同，用户无法鉴别，往往提出一个请求：是否请安排贵公司业务人员做一个调研，然后再提供一个针对性方案？　　
有经验的销售人员还应该明白，调研是一个适当实际要去做的工作，不应该被用户牵着走，应该是整个商务策划中的一部分，不过这不是本文阐述重点，本文将重点介绍业务调研需要的技能。
(二)调研准备阶段容易犯哪些错误？
一般接到一个调研工作任务后，大家都会去编制一个调研工作现场工作计划，同时进行一些调研准备工作。　　
根据我的观察，在调研准备阶段大家常常存在这么几个错误。　　
第一个容易犯的错误：不清楚调研的的目的　　
很多人编制计划，写本次现场工作目的时往往是这样写的："完成项目现场调研工作"。　　
其实完成现场调研工作不是计划本次活动的目的，而恰恰是完成本次调研目的的有效手段。　　
那么调研的目的到底是什么呢？　　
真正的调研目的有三条：　　
对用户：让用户认为调研者已经非常了解或者有足够能力了解企业现有业务流程。　　
对竞争对手：如果是售前调研，还要随时制造给竞争对手的门槛，了解竞争对手给我们设计的门槛。　　
对公司：调研获得信息足够让后续者进入下一阶段工作。　　
我们很多人认为调研时一定要搞清楚企业业务，可是一定要切记，能够评价你是否了解企业业务的人不是你公司的成员，而是用户。　　
如果用户都认为调研者非常或者有能力了解他们的业务，他们自然也比较相信这个调研者的后续的解决方案或产品演示。　　
如果用户都认为调研者非常或者有能力了解他们的业务，调研者说服或者高质量帮助公司的同事进行后续工作自然不在话下。　　
明白这个目的的人，在调研阶段就会设计大量的机会不断强化用户对调研者的认同感。如果最终用户认同了调研者，或者大量的用户认同了调研者，无论是对售前打单还是售后实施就开始取得了最广泛的支持，项目成功的机会就在不断的增加。　　
有的企业业务非常复杂，企业用户自己都可能搞不太清楚，不太可能在短期内了解全部业务细节，特别是售前调研阶段，用户不太可能有积极性花费大量时间配合进行调研工作，这个时候调研工作目的就是要能让用户充分信服调研者所在公司或团队是有能力了解企业业务。有了这个信任基础，后面很多工作也容易推进。　　
有的项目用户同时安排几家供应商在同一时间段，或者在很紧凑的一个时间段安排几家供应商都用两三天的时间做一个调研，此时所有供应商恐怕都很难立即对项目情况有一个完备的了解，这个时候与其说调研目的是搞完全清楚企业业务流程，不如说是让用户认为我们在这个领域最有经验，最有可能搞清楚企业业务流程，进而给竞争对手制造进入门槛。　　
所以在调研工作中要通过规范的业务程序让用户感觉到我们作为一家大公司的风范，通过业务交流让用户认可我们在这个领域的专业知识和技能，通过业务需求确认突出我们强项，给竞争对手制造压力，同时了解竞争对手给我们制造了哪些门槛，灵活化解，或者为后续技术交流工作提供可利用的信息。　　
我们调研工作质量越高，认同程度越高，对手压力就越大。一般对手在压力下出错的机会就越多，我们了解充分准备也容易充分，这样我们项目成功的概率就越大。　　
调研一旦结束，调研者还要清楚一个环节，调研后要做什么？是做解决方案还是做技术交流，还是做产品演示，还是做实施方案？　　
不管进行什么工作，特别是在后续工作是公司其它同事配合完成的情况下，调研者有责任有义务确认自己调研工作信息明确被需要获知这些信息的同事收到并理解，并能很好开展后续工作。　　
做到这一点，调研工作才能算结束，否则调研者个人认为其调研工作质量很高，后续者如果对调研情况不认同或者对调研业务报告不理解，后续工作质量还是没有保障，这个时候调研工作并没有发挥作用，所以调研者就是从尊重自己工作的角度而言，也要安排时间让后续人员认同和理解自己的业务调研内容。　　
实际上有效的团队在调研过程中会随时收集团队成员对调研记录的意见，不断动态调整调研过程，而不是在最后调研结束时一骨脑让团队成员吸收大量信息。同样有经验的人员在规划一个项目时也一定会考虑调研工作和后续工作的协同，提前要求各个阶段人员及时沟通和配合。　　
第二个容易犯的错误：计划不够细致　　
很多人调研计划落实具体活动的时候，往往只有这么简要的几句，某年某月某日，在某地某部门进行业务调研。　　
这样写计划要么是不清楚调研从哪里下手，只好先这样写着，到现场再走一步看一步，要么就是自以为有一些调研经验，知道如何处理，所以在写计划时为了糊弄内部分管领导，好歹也写了，质量上偷工减料。　　
实际上我们写一个计划写给谁看？计划是我们给用户分管领导确认的，用户领导对你的工作内容了解越清楚，他帮助你安排工作就越方便。　　
用户领导或者有时候是用户协调人也一定希望我们在现场的工作紧凑合理，不浪费彼此的时间。但用户并不清楚如何做这种调研，他们能做的就是按照我们意见尽量安排合适人员配合。　　
如果你的调研是某几天要来你们这里调研的话语，实际上用户领导可能会回答，拿你们先来，来了再说。结果现场大部分时间都在协调调研资源和等待上，大量时间都无价值的浪费掉。　　
所以一份好的计划应该是可操作，可执行的，也可以让用户看明白的。　　
我个人建议计划不妨细化到每天的上午下午分别调研哪个部门，需要怎样资历人员配合，需要配合多长时间，将了解哪些方面的业务问题，需要准备哪些相关资料。这样也便于用户领导配合安排。　　
而且一份详细的计划做为开始，正是恰到好处的体现了我们的专业背景和职业素养。还有什么比这更划算的呢？我们只需要做一份合理的模板，每次多写几个字，就可以换来一个好的印象。　　
还有一点必须要明确的是，写一份详细的计划并非一定要让计划时间变得很长。任何调研工作都不可能把所有情况搞清楚，调研并不是一次就可以结束的事情。　　
实际上在一个项目中要随时有调研的意识，一旦发现新的事实和历史调研不符合，我们马上可以重新完善我们的调研结论，进行相关调整。　　
所以知道这一点我们每次调研都有一个成本的概念，调研的目的对内只是获得可以进入下一阶段工作的足够质量信息即可。　　
有时候一两天的调研也可以达到这个目的，调研同样可以结束。　　
即使是一天的调研计划同样可以认真细致地准备。
第三个容易犯的错误：计划没有在内部沟通　　
很多人接到调研任务，将计划写好，立即就开始和用户沟通，工作精神很好，是不折不扣的行动派。　　
但是前面已经强调过，调研工作不是一个单独的业务行为，调研是承上启下的一个工作。所以我们的调研计划一定要征求客户经理，参与过调研其它人员意见，一些重点项目甚至是公司高管的意见，看看是否还值得推敲。　　
最关键的是，内部沟通计划的过程是和其它部门约定后续工作配合的过程，通过内部沟通在完善调研合理性基础上实际上确定如果调研工作结束，如何将我的工作移交给其它人，便于其安排后续工作。　　
调研者不要匆匆忙忙搞完一个调研，提交一份文档，就投入另外一个项目。然后客户经理过了一段时间又要求演示，然后演示准备者看着业务调研报告云里雾里的时候，又无法和调研者当面深入沟通一下业务，无法高质量开展工作。　　
所以做内部沟通的时候实际上也是调研者的一个自我保护，和别人约定阶段工作的输入输出文档和质量要求，那么做完这份工作，后续同事也就能够独立开展工作，而是是纠缠不清。　　
例如有的项目在调研阶段就要同步准备演示方案，那么调研者最好在调研阶段就清楚谁负责这个演示配置，并在调研期间约定和其有效沟通方式，便于在调研进行时可以考虑如何准备。　　
如果很明确要进行这类工作，但又没有安排演示准备人员。调研者作为一个职业人员，我们至少要尽到提醒客户经理去申请资源提前准备的责任。　　
帮助自己团队成员少犯低级错误也是一个成熟职业经理人的心态，不管你的工作岗位有多么重要或者不重要。　　
此外在内部沟通时，如果是售前项目，要考虑和客户经理沟通一个很重要的问题：调研的切入时机。　　
一般情况下不要轻易的做第一个调研者，做第一个调研者一定要安排能力强的人，在用户关系不错的情况下，经过调研做好工作，给后续对手制造压力。　　
因为用户如果发现后续者能力不强或者不够职业会加强对第一个调研者的认同感。　　
但是如果你派的人能力不足，那就给对手超越的机会此时再次安排调研，已经很难挽回第一印象分。　　
不做第一个调研者除了规避这方面的风险之外，还有一个比较大的好处：不做栽树人，要做栽果子的人。　　
很多用户往往并不清楚他们要购买的软件到底是什么东西，所以第一批调研者很多精力要花费在灌输概念的工作上，如果基本概念不清楚，用户往往不能提出有价值的需求，调研时往往没有边际。　　
第二个调研者再进行调研时用户就会清楚很多事情，回答问题质量就比较高，同时我们也可以有机会了解对手的牌，进行针对性准备，后发制人。　　
当然何时切入调研应该更多程度上是客户经理考虑的工作，我们调研者至少要知道客户经理对这个问题是如何考虑的。此外调研一般要客户经理到现场配合，所以调研计划行程安排也一定要得到客户经理确认，防止出现意外变化。　　
不过说实话在这个行业内，基本上客户经理是很幼稚的，调研工作往往是盲目启动，草草收尾。
第四个容易犯的错误：计划没有得到用户确认　　
我们有的人把调研计划做好，告诉用户形成，就准备按计划去现场了，这样的调研者不及格。　　
有的人会提前发邮件或传真给用户，然后电话确认收到，然后确认时间无问题，然后再去，这样的调研者60分。　　
有的人不但会确认计划时间，还会认真了解计划内容是否认同和有相关业务人员配合，得到肯定承诺后再去，这样的人80分。　　
有的人还会准备一些前期调研文卷和资料准备清单，让客户经理配合落实后再去调研，这样的人100分。　　
我们至少要做到80分！ 　　
计划发给用户后用户一般是不会认真看和落实的，这是中国人做事的习惯，特别是一些地位不高的联系人，可能连为这个事找领导这个协调的胆都没有。　　
所以打电话确认的时候一定要请用户确认是否可以按计划进行，得到肯定答复后再出发，这样第一计划执行保障性会高一些，第二也给别人留下一个认真的印象。　　
这个计划落实的工作也可以和客户经理沟通后，请其利用其在企业的人脉落实。　　
最近我有一个同事就犯了一个这样的错误，代理在合同签订后非常着急催促我们去现场落实调研工作，这位同事就立即制定计划，并发送给代理，同时电话确认收到计划，然后就立即按计划动身。　　
结果到了现场，代理说用户还没有准备好，你怎么就来了？我们的同事也很郁闷，计划上说如果有问题就打电话，没有问题就不用打电话，既然没有打电话反对当然是按计划执行。结果双方的开始很不愉快，这就是不了解中国人的办事特点造成的，中国人是预期性的事情一定要口头沟通确认，担责任的事情一定要书面沟通确认。
第五个容易犯的错误：没有认真进行准备 　　
调研要认真准备，但说来容易做来难，很多人调研前的准备工作其实都是很随意的。　　
没有经过认真准备的调研，到了现场很可能对各种突发情况措手不及。　　
从应付各种用户刁专古怪的问题的角度而言，调研准备永无止境。　　
好的调研准备工作可以包括这么18个方面： 　　
1、如果有的话，一定要认真阅读商务合同和技术协议。　　
2、阅读前期技术方案和各类备忘录。　　
此点非常重要，不仅仅要阅读，还要保证自己工作质量和规范和前期保持一致，一个行为高度一致性的公司是核心竞争力很强的公司。　　
此处有一个很重要的工作一定要向前期参加工作人员了解是否已经收集了一些资料，并想办法获得，已经搜集的资料和问题尽量避免重复询问，这对用户会造成巨大不满。如果万一前期资料不能获得，也要另外提前准备好说法避免这种情况出现。　　
3、和项目前期人员(咨询顾问、客户经理和平台主管)充分沟通。　　
听取他们的建议，使自己调研更有针对性。　　
4、熟悉公司已实施的相近项目的情况。　　
他们企业业务调研报告和解决方案将对我们现在工作很有帮助，甚至在调研过程中给我们很多思路上的启发。　　
5、熟悉相关软件产品的功能及发展方向。　　
很多人在工作中不注意和规划人员的沟通，其实在调研前确认自己了解产品的发展方向，现有和近期可实现的功能对调研时遇到一些很难回避的技术问题就可以做到心中有数，提前想好说法。当然最好的说法是这个功能我们已经实现了，在某某项目上也是这样要求的。　　
6、了解企业所处行业的行业特点、竞争态势、产品研发特点。　　
这些要从公司，特别是网上查询资料分析，建立一个基本的业务原型，这样在调研时可以让用户感觉到我们还是做了很多工作，对项目很认真。　　
7、准备同用户交流时的软件原型或交流PPT。　　
有的时候用户在调研过程中提出要我们做一个培训和软件演示的要求，一般情况下我们应该避免在售前调研阶段做这个工作，因为这些要经过精心调研仔细准备后再进行质量更高。　　
但在售后实施调研时我们可能要先主动做这个软件演示和理念培训工作，收敛用户的思路，引导项目边界，所以调研者也应提前对这些方面工作做一准备。即使是售前也很难完全避免这个情况，不但要准备，而且在语气上还要有所区分。　　
8、准备企业业务调研问卷。不一定要给用户，但一定可以让自己不遗漏该问的问题。　　
9、设计业务调研方案。业务调研方案可以将自己调研经验不断积累，形成体系化的经验，大家现在看到的文字就是我不断完善业务调研方案的结果。　　
10、设计业务调研计划。计划一定要用心，用心才能做好。　　
11、准备业务调研培训材料。　　
到现场调研时需要让用户知道我们的调研方法和思路，用户才好配合，也认可我们的专业化程度，这个应该结合公司流程和自己体会进行准备。　　
12、软件安装盘和加密狗。有备无患。　　
13、电脑笔记本。IT农民的必备劳作工具，如果没有就用笔记本解决问题，没有电脑前麦肯锡一直是手记录问题，现在他们还是提倡手记录，因为方便。　　
14、WINDOWS2000/SQL SERVER/ORACLE安装盘等常用工具软件安装盘。有时候很有用。　　
15、别的项目常用样例及标准配置，用户很难提供明确需求的时候，让他们看看我们在别的企业成功样例，有助打开思路，也体现我们给用户带去先进管理方式和成功经验的合作初衷。　　
16、公司各种流程管理文档。对于一些用户了解我们公司内部问题的时候，如果搞不清楚该什么讲的时候不要信口开河，翻翻资料再说。　　
17、可能涉及业务难点培训资料和问题集。　　
用户的问题千奇百怪，多准备一点没错，不断积累这些问题就是一个个人知识完善的过程。　　
18、公司小礼品。　　
调研完成后送给调研对象一个小礼品是很容易给对方留下好印象的机会。如果有政策，一定不要浪费。　　
实际上我们每个做过调研的人扪心自问，调研准备18条我们到底做了几条？　　
也许认真不认真就是我们一个工作到底有没有质量的根本原因
(三)-现场调研时犯的错误（1）
很多项目经理工作真的是非常努力，一到现场，二话不说，就开始按计划进行调研工作，虽然这种精神可嘉，但方法还值得再进行讨论。
其实调研计划到现场第一件事情不是启动调研，而是再次确认调研计划。
这样做的理由有三点：
第一虽然很多企业和你电话口头认同了计划，但只有调研者到现场了才会真的重视，所以我们必须要重新确认计划，保证我们的计划需要的调研配合资源已经落实；
第二确认调研计划往往不是和协调人确认，要主动通过这个机会见一见企业负责的高管，很多时候企业也会安排这个一次见面。和高管见面要做好三件非常重要的事情：
一、汇报我们的计划，请其再次确认，并请其协调资源安排人员配合。
记住给领导沟通最有效方式之一就是"多请示，多汇报"。根据我个人的经验，一般领导看过的东西不如口头汇报的东西印象深刻，汇报也是建立领导对我们认同的手段。
很多时候被调研人员不愿意配合我们进行调研，因为这样可能会影响他们正常工作或者有其它顾虑，所以当调研工作是领导的工作任务安排，他们配合积极性就高了。
很多时候领导也不能立即协调完所有的工作，特别是这个时候可以要求领导配置一个专门的联络人，由他出进行联络工作，可能的话，也要求其全程参与调研，这样的人会给调研带来极大方便。
二、汇报我们的调研工作方法，让高管觉得我们做事很有套路，同时请其提出意见，做相应客户化调整。
在汇报计划的同时要顺便告诉高管我们调研工作方法，先做什么，后做什么，每天需要如何开始，要花费多少时间调研，花费多少时间在整理，是否要开一次业务分析会，需要哪些人参加。
领导明白你思路了，也就知道我们这些天工作量都会很饱满，很有组织性，也就对调研工作有信心并积极支持。
此外领导可能提出一些要求，例如进行培训或者其它要求，我们可以根据实际情况确定是否要进行或者不进行。此时就有可能需要调整计划内容和时间。
三、借汇报机会领导了解他们上项目的初衷。
很多时候领导看待一个项目角度和高度和我们进行下层调研人员理解是不同的，这个时候和领导交流其对项目的想法，是有助于我们在调研工作进行时判断一些业务需求是否真的符合企业领导的构思，并可以寻求更好的方案。
从调研的角度，了解不同人员对同一个项目的需求也是调研工作的一个内容。领导层往往是管理性思维，业务层往往是技术性思维，两种思维达成一致才能设计一个好的方案。这些都需要通过调研获得。
第三和高管见面要约定如何汇报工作的机制。
调研如果有一段时期，不可能天天找领导汇报，也不能不汇报，那么这个时候就可以请示领导每几天安排一次当面汇报还是书面汇报。
多和领导见面，多用肯定语气沟通，就会让领导不断强化对我们积极的印象，逐步将感情的天平倾斜到对我们有利的方面。
不过有一点，首次和高管汇报工作原则一定要言简意赅，不要表现自己。
让领导建立对自己个人专业认同感就可以说达到目的了，对于一个领导认为有专业技巧的人，见面的机会他是一定会继续提供的，所以不要追求一次搞定，这都是极为有害的冒进思想。
低调切入，等调研过程中收集足够事实了再根据情况确定是否逐步抬高调门，表现自己的思路，是更稳妥和合理的策略。
和高管见面可能存在一个时间不确定因素。所以在调研准备阶段计划确认时尽量先保证这个时间，如果到现场时间不能保证，必须留机动调整的可能，一般情况下可以进行企业历史，企业现状，网络硬件，组织机构等方面的业务调研，也可以为领导见面提供沟通的素材。
此外高管并非一定是企业的最高领导，高管是依据企业规模和项目规模动态确定的，一般选择汇报高管对象的原则是对项目直接负责的人上级或以上级别的人。
企业大了，高管并非只有一位，有的汇报必要时该重复就重复，不要给别人不尊重的感觉。
(四)-现场调研时犯的错误(2)
错误之二：匆忙地进入调研状态 
调研计划一旦得到领导确认很多人就立即着手调研，这个时候容易犯的错误就是匆忙地进入调研状态。
进行具体调研业务前首先是和企业调研协调人确定今天一天的调研计划和资源可以到位，如果万一今天计划所在配合资源不在，给企业调研协调人几个替代性调整方案，其负责落实到位后才能放心的开展调研。这就避免出现上午调研完了发现下午没有人配合了的情况。
这个提前预约时间，即尊重被调研用户又让被调研用户有所准备，保证质量。
那么安排用户配合调研工作在可能情况下一定还要得到其直接主管领导的确认，让访谈者上司出面安排会面会保证调研者的积极性，他就不必担心调研影响正常工作而导致直接领导不满。
这些工作完成后还不以开始调研，而是针对所访谈的对象，再一次回顾自己要问的问题，理清发问的思路，不要想到什么说问什么。
想清楚后就可以开始调研了，但和被调研对象见面不要三句话不到就立即进入主题，必须有一点点铺陈才能展开调研。
这个铺陈包括三个方面，第一是自我介绍，有时候还包括公司介绍，调研者也是公司的活名片，第二是了解被调研者的背景，对其配合调研表示感谢，顺便奉承一下，例如说能得到您这样有经验人员配合是我们非常高兴的事情，让其有一个好心情开始配合调研工作，第三是对调研总体内容和时间有一个说明，说明我们想通过调研能为其业务设计好的信息化支持手段，让其配合时做到心中有数，乐于协助。
做完这些工作才不是匆忙展开调研工作。
常见错误三：不断地问问题，唱独角戏
很多人在开始进行调研的时候准备了一份业务调研问卷，所以在调研的时候就按照调研问卷开始提问，这个方法对刚开始做调研的人是很有用的，可以帮助他在对业务不熟悉的时候不至于无话可问。
但这样调研的后果就是调研者在唱独角戏。调研者不停的提出问题，被调研者不断的再回答，好象成了一种审问和被审问的关系，这样的调研状态虽然可以收集大量信息，但从调研角度而言，不是最佳的选择。
真正有经验的调研者首先是先向用户了解整个业务过程，在具体业务过程中顺便了解我们想重点关心的问题。
被调研的用户如果没有经过精心准备是无法回答很多具体的问题的，他也不知道你为什么要问这些问题，这样的问题问多了，用户一定很厌烦，也会产生一些戒备心理。
但是所有用户一定很熟悉自己每天进行的业务，并知道业务中他感觉比较痛苦的一些问题。所以调研的方式应该是站在用户的角度了解业务，有了一个对业务的总体认识，再了解细节也就更深入和细致。
所以好的调研者要充分的让用户讲话，自己只是在提话题，让用户有兴趣有心情把自己知道的事情完整有序地讲明白。
举一个例子，我们做PDM调研的很多关心你用什么设计软件，产生哪些格式，每月设计几个项目，产生多少图纸，但如果是一个个问题这样问下去，对用户而言的确是一种折磨。还不如问他你每天设计任务是如何获得的，如何开始，需要哪些资料参考，做完了以后形成什么文档，交给谁？在这个过程中您觉得什么地方不太方便？在整个业务调研过程不断顺便问一句，这样的任务你每个月大概接多少，多的时候多少，少的时候多少，每次出图量多少，用什么软件设计为主之类的问题。
这样交流的好处是用户对熟悉的业务可以很自如的进行表达和沟通，而不至于让整个交流变成一个单向的信息收集，交流的气氛会越来越好，问题也会越谈越深入，而不仅仅停留在一些准备的表面问题上。
而且很多问题在一次业务沟通中就交流完成了，不需要反复去问，增加被调研者的工作强度，也节约了调研者的时间。
一个小块业务问题问完后立即要做的一个工作，也是很重要的工作：立即主动复述用户所讲的业务和过程，让用户确认你明白他所说的内容。
当用户发现他说讲的内容你可以理解并接受的时候，是很高兴的，第一觉得自己没有白讲，第二他就开始认为你也是比较熟悉业务或者有能力熟悉业务的人员了，第三如果发现复述有什么不对，可以立即纠正。
所以调研不是调研人员的独角戏，而是用户为主介绍，我们只要起到引出话题，复述内容的作用即可。一个滔滔不绝的用户应该是一个成功调研的特征。
调研结束后一定不要忘记的一句话就是感谢！
感谢之余还要请用户有时间审核我们的调研记录。
根据麦肯锡的建议，有些人在快结束会谈时可以再提出一个相对敏感的问题，这个时候问题人容易放松，会有心情回答一些一开始不愿意回答的问题，这个办法有时候可以试一试。
(五)-现场调研时犯的错误(3)
常见错误三：不断地问问题，唱独角戏
很多人在开始进行调研的时候准备了一份业务调研问卷，所以在调研的时候就按照调研问卷开始提问，这个方法对刚开始做调研的人是很有用的，可以帮助他在对业务不熟悉的时候不至于无话可问。
但这样调研的后果就是调研者在唱独角戏。调研者不停的提出问题，被调研者不断的再回答，好象成了一种审问和被审问的关系，这样的调研状态虽然可以收集大量信息，但从调研角度而言，不是最佳的选择。
真正有经验的调研者首先是先向用户了解整个业务过程，在具体业务过程中顺便了解我们想重点关心的问题。
被调研的用户如果没有经过精心准备是无法回答很多具体的问题的，他也不知道你为什么要问这些问题，这样的问题问多了，用户一定很厌烦，也会产生一些戒备心理。
但是所有用户一定很熟悉自己每天进行的业务，并知道业务中他感觉比较痛苦的一些问题。所以调研的方式应该是站在用户的角度了解业务，有了一个对业务的总体认识，再了解细节也就更深入和细致。
所以好的调研者要充分的让用户讲话，自己只是在提话题，让用户有兴趣有心情把自己知道的事情完整有序地讲明白。
举一个例子，我们做PDM调研的很多关心你用什么设计软件，产生哪些格式，每月设计几个项目，产生多少图纸，但如果是一个个问题这样问下去，对用户而言的确是一种折磨。还不如问他你每天设计任务是如何获得的，如何开始，需要哪些资料参考，做完了以后形成什么文档，交给谁？在这个过程中您觉得什么地方不太方便？在整个业务调研过程不断顺便问一句，这样的任务你每个月大概接多少，多的时候多少，少的时候多少，每次出图量多少，用什么软件设计为主之类的问题。
这样交流的好处是用户对熟悉的业务可以很自如的进行表达和沟通，而不至于让整个交流变成一个单向的信息收集，交流的气氛会越来越好，问题也会越谈越深入，而不仅仅停留在一些准备的表面问题上。
而且很多问题在一次业务沟通中就交流完成了，不需要反复去问，增加被调研者的工作强度，也节约了调研者的时间。
一个小块业务问题问完后立即要做的一个工作，也是很重要的工作：立即主动复述用户所讲的业务和过程，让用户确认你明白他所说的内容。
当用户发现他说讲的内容你可以理解并接受的时候，是很高兴的，第一觉得自己没有白讲，第二他就开始认为你也是比较熟悉业务或者有能力熟悉业务的人员了，第三如果发现复述有什么不对，可以立即纠正。
所以调研不是调研人员的独角戏，而是用户为主介绍，我们只要起到引出话题，复述内容的作用即可。一个滔滔不绝的用户应该是一个成功调研的特征。
调研结束后一定不要忘记的一句话就是感谢！
感谢之余还要请用户有时间审核我们的调研记录。
根据麦肯锡的建议，有些人在快结束会谈时可以再提出一个相对敏感的问题，这个时候问题人容易放松，会有心情回答一些一开始不愿意回答的问题，这个办法有时候可以试一试。

成功IT经理的十一个显著特征

我在技术岗位上工作已经有三十多年了，担任IT经理和CIO也已经超过了二十年。在这段时间里，我见过很多优秀的IT经理，其中甚至有一些是非常出色的。当然，工作表现不怎么样的IT经理也见过一些。 我认为，任何IT经理想要拥有成功的IT管理生涯，都必须具备十一个显著特征。尽管会有一些人认为具备这十一个特征还远远不够，也会有一些人觉得技术技能同样重要，凭借自己多年的职场经验，我仍然坚信这十一个显著特征对于今天的IT经理来说是最为重要的。
1、了解公司需求的能力
所有的IT经理都需要知道如何才能够了解公司的需求，因为这同自己的技术职责密切相关。不管自己在公司当中的位置如何，作为一名IT经理，你都有必要了解公司的真正需求，只有在此基础上才能做出“正确的事情”。太多的IT经理在制定“IT议程”之前都没有真正了解公司的目标和需求。迅速掌握了解公司技术需求的能力会让你了解自己更多的职责。如果IT经理在制定计划时由于缺乏了解公司需求的技能而“错过了公司的目标”，公司可能会蒙受数万美元的损失。了解公司的技术需求是IT经理职业生涯发展的一个重要组成部分。
2、制定前景规划的能力
想要成为一名优秀的IT经理，你必须要能够确定自己的目标，并且制定出前景规划，让你手下的员工了解你希望大家通过努力能够取得的成绩。想要成为一名优秀的IT经理，你要担负起自己的职责，领导整个小组向着目标前进。能够制定出计划并且清楚的向自己手下的员工说明的IT经理能够在工作中取得巨大的成功，因为你手下的员工会按照你的要求去做。清楚的向自己手下的员工说明自己的前景规划会让他们了解工作的中心，让他们了解你会带领他们向明确的目标前进。
3、制定计划的能力
一旦知道了自己想要实现的目标，成功的IT经理会知道如何去制定计划，以实现自己的目标。这意味着要正确估计眼前的形势，知道哪些事应该摆在优先的位置，制定出大胆而又切实可行的计划。对于一名想要取得“高度成功”的IT经理来说，制定计划是一个非常基础的步骤。但可惜有太多的IT经理没有能够做到这一点。在这种情况下，他们所取得的工作成绩要比公司有能力取得的成绩小的多。拥有制定计划的能力，通过计划的实行来实现公司的目标会让你承担更多的工作职责。事先制定计划表明你是一个积极主动而不是一个消极被动的人。
4、组建小组的能力
成功的IT经理知道组建一个有深度而又有技能的IT小组的重要性。既要知道如何改进现有的IT小组，又要知道如何白手起家，建立一个新的IT小组。我所见过的所有优秀的IT经理都有根据手头的工作任务建立一个有力的工作小组的能力，有正确预计未来工作需求以使整个小组做好应对新挑战的准备的能力。强有力的职业IT经理能够有效的组建自己手下的员工队伍。他们了解职业生涯的重要性，并且愿意把职业生涯的构建作为一种工具，来组建强有力的工作小组，更加独立的开展工作。
5、集中使用资源的能力
如果想要取得成功，IT经理要集中公司所有的IT工作人员、资金和技术资源，处理最关键最重要的事情。公司技术资源的使用要同公司的需求和目标保持同步，并且要通过多产有效的方式。任何有清楚的职业发展目标的IT经理都知道集中使用资源的重要性。
6、贯彻“客户服务”理念的能力
对于任何IT公司来说，高水平的客户服务都是非常重要的。成功的IT经理会在员工的心目中贯彻一种客户优先的文化理念——不管是内部用户还是外部客户。优秀的IT经理知道自己职业生涯的存在和发展是由于客户需要他们提供的技术，支持他们提供的服务。这也正是成功的IT经理要同客户建立出色的关系的原因。
7、管理项目的能力
公司能够以可以预见的有效方式制定出项目计划是所有IT经理开展工作的基础。任何IT经理想要取得成功，都要对项目进行有效的管理。不管你的职业生涯发展方向如何，强有力的项目管理技能都能够增加你获得成功的机会。
8、应对变化、进行管理的能力
迅速的发展变化是技术的本质特征。每一个IT经理都要了解如何有效的应对变化、进行管理。不能有效的应对变化会影响IT经理职业生涯的发展。
9、领导员工并激发其工作热情的能力
如果工作热情得不到有效的激发，IT工作人员就无法在工作中发挥出自己最大的能量。成功的IT经理总是能够对员工进行强有力的领导并激发他们的工作热情。成功的管理人员知道如何发挥他人的潜质，这是一项非常重要的技能。
10、有效沟通的能力
成功的IT经理能够通过多种不同的方式同不同的员工进行沟通。通常，职业生涯的成功在很大的程度上依赖于有效的沟通技能。想要成为成功的IT经理，必须能够同各种人进行有效的沟通，既包括技术人员也包括非技术人员，要同高级经理交换对项目进展状况的看法。很多IT经理就是因为做不到这一点而极大的影响了自己的工作成绩。能够在自己的职业生涯中取得最大的成功的IT经理能够同所有人进行有效的沟通：员工、同行、外部客户、销售商和高层管理人员。
11、追踪并衡量工作表现的能力
确定目标并以此来衡量工作表现是非常重要的。成功的IT经理能够通过明确的方式来衡量小组的工作表现，并且通过反馈信息来改进工作表现。
总结
最好的IT经理，也就是那些拥有成功职业生涯的IT经理，拥有上面所提到的每一种技能，能够胜任自己在小组和整个公司中的工作任务。
当然，对于IT经理来说，想要在自己的职业生涯中取得更大的发展和成功，还需要掌握其他的一些技能，例如积极主动的工作以及同销售商进行成功的谈判。但是，如果仔细对成功IT职业生涯所需要的技能进行研究，上面所提到的十一点无疑是最最重要的。
想要在任何公司中打造成功的IT管理生涯都是一项重大的挑战，因为IT经理的角色总是处在不断的变化之中，并且要受到周围所有人的审视和挑剔。如果你能够在个人的职业生涯发展中学习并掌握上面所提到的十一项技能，你就能够取得更大的成功，也会感受到更多的职责。

IT项目经理应用工具简介

随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才， 越来越