企业管理工具：优势思维.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,优势思维：问题分析与解决,金树松 作品,讲师介绍,依赛伦思特聘讲师,管理学学士,心理学硕士,10,年人力资源经验,专攻,优势思维,学习是一种状态,优势思维,系出名门,教材与学习流程介绍,Concerns,困惑,Specifics,细分,Priorities,排序,SR,1,3,4,2,快速,形势评估,描述问题,1,将描述的问题,进行独立穷尽细分,2,按照严重紧急,广泛程度进行评估,3,决定分析的起点,4,分别制订措施,5,快速通道,精益求精,思维技巧,Things,Preponderant Leaders Thinking Process,小练习：直觉判断,街头偷窃无人管是,A,人多,B,道德下降,C,小偷水平高,上司不喜欢我,A,应该努力工作,B,应该提反对意见,为使下属转变敌对态度,A,多发奖金,B,少发奖金,职业选择,A,赚钱行业,B,选自己兴趣行业,准备买辆车，选择,A,宝来,B,君越,C,帕萨特,D QQ,从学生到总裁一共分,A 3,步,B 4,步,C 5,步,D 6,步,E 1,步,应对失业的做法更应该,A,搞好关系,B,攒一笔钱,C,多培训,业务的创新方案至少有,A3,种,B4,种,C 6,种,D8,种,E 20,种,从直觉到流程,流程思维,创造性,分析性,问题,解决,解决,直觉思维,问题,判断,PLTP,Preponderant Leaders Thinking Process,1,2,3,4,2,3,4,1,易得性信息促成直觉判断,易得信息促进直觉判断,“,容易被提取,”,熟悉信息,/,兴趣信息,/,细节信息,/,生动信息,避免易得信息的非理性干扰,歪曲的易得,紧迫事情、事情本身；人际感受、不好事情,Preponderant Leaders Thinking Process,流程和思维流程,流程的定义 能够产生某种结果的一系列的行为,流程的种类：生活、生产、行政、管理,组 织=多流程的总和,流程管理=成功的关键,五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新,Preponderant Leaders Thinking Process,优势思维技术全图,1,2,3,4,5,Preponderant Leaders Thinking Process,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,问题解决专家是怎样炼成的,回忆你的一位好朋友，,“,问题者,”,他可能在企业管理中遇到困难,或者曾向你提出个人生活烦恼,写下其中,1,个最困难的问题,各组匿名书写，用大白纸汇总张贴,Preponderant Leaders Thinking Process,本单元回顾,从直觉思维转变为流程思维,思考从输入到产出成功概率,创造性思维即改变问题的要素,善于运用信息和事实，分析真相与动机,Preponderant Leaders Thinking Process,优势思维之形势评估,Situation Analysis Process,2,3,5,4,1,多事件形势,小活动：毒气事件,形势判断,=,价值观判断,立场：承担的角色责任,优先：哪一种角色最重要,Situation Analysis Process,多事件的思维步骤,Situation Analysis Process,SR,1,3,4,2,RSPS,Specifics,细分问题,Priorities,排 序,Role,角色,/,立场,S,trategy,策略选择,我承担了哪些角色？,各角色问题可以进一步细分吗？,哪些是应该优先处理的？,关键提问,细分排序后的问题策略？,同一角色的多事件评估,影响程度（,I,）,这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？,这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？,紧急程度（,U,）,如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？,如果我们采取措施，多快可以收到效果？,我们需要多快采取行动或受到问题的影响？,发展趋势（,T,）,问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？,这个问题会变得更大、消失或维持不变？,Situation Analysis Process,（参考）日程计划,领导者的角色定位,领导者的角色有哪些？（,参考,）,领导者的角色重要性次序？（,参考,）,领导者的时间分配？（,参考,）,不同层次领导者的职能？（,参考,）,Situation Analysis Process,作业：在座各位每天的角色有哪些？,顺序如何排列，投入时间如何？,确定解决对策的处理方法，考虑影响程度（,I,），紧急程度（,U,），发展趋势（,T,）等，决定先后顺序,形势判断案例：,911,事件处理,关心内容,具体对策,排 序 责任人 策略,伤亡人员,救助伤亡人员,疏散公众，避免受伤,H H H 1,医疗机构,/,马上,/,实施,H H M 2,公共安全部门,/,实施,环境止损,环境救助人员到场救助,能力范围内的武装控制,M H L 3,环境机构,/,实施,M M M 4,武装机构,/DMP,信息报告,汇报事故状态，等待指示,公告市民和对外信息发布,H H H 1,信息部门,/,同步,/,实施,H L,L 5,新闻主管机构,/PAP,事故原因,对事故进行原因调查,制订和实施防止再发生的方案,L L M 6 FBI,合作,/CAP,M L H 7,合作,/,暂缓,/PAP,I,U,T,位,策略,立场：纽约市长,Situation Analysis Process,分蛋糕,Situation Analysis Process,通过细分化解为单独问题,复杂问题一般可细分两个方面：元素和流程,按照部分细分、按照层次细分、按照类别细分,按照时间、步骤、流程细分,区分：现场问题是流程还是元素,练习：执行力出问题的元素考虑和流程考虑？,Situation Analysis Process,价值观与能力的平衡,高能力低价值观,高能力高价值观,低能力低价值观,低能力高价值观,格鲁夫：可用,韦尔奇：不可用,指导与支持的平衡,高能力低意愿,低指导高支持,参与,低能力高意愿,高指导高支持,推销,高能力高意愿,低指导低支持,授权,低能力低意愿,高指导低支持,告知,辩论是应该先讲还是后讲？,7,1,2,3,8,4,5,6,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,（延迟）,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,有利陈述,不利陈述,评价,（延迟）,（延迟）,（延迟）,有利陈述,不利陈述,评价,（延迟）,（延迟）,（延迟）,（延迟）,Norman&Donald,1959,初始,近因,调查：离婚程序应该更难？,23%,更易,36%,更难,41%,维持,23%,更易,46%,更难,29%,维持,A,：更容易、更难还是维持现状？,B,：更容易、维持现状、还是更难？,Schuman&Presser,1981,NEW,优势思维之形势评估,Situation Analysis Process,2,3,5,4,1,以立场和细分技巧回答竞聘问题,1,。如果副职比你年青，而且好象比你更有抱负，更有激情，你将如何对待，如何合作？,（现场解答）,2,。如果工作布置下去，员工不落实或消极对待，如何处理？,3,。作为一个分公司的领导，请问您如何攻克自己所在分公司目前最重要的短板项目？,4,。你认为分公司内该如何开展和谐工作氛围？,5,。目前，公司上下都非常重视执行力方面的工作，您认为分公司该从何处着手，落实执行力？真正开花结果。,6,。作为一个部门的领导，请问您如何理解,“,要管好别人、先管好自己,”,？,Situation Analysis Process,Skill:Bull eyes,模糊事件形势：通过提问发现真正问题,问 题,问 题,问 题,问 题,Situation Analysis Process,常见模糊问题,管理路线的核心,技术专家的特质,沟通的基本等式,谈判的本质,挫折情绪管理的核心,作业：公司企业文化之核心,Situation Analysis Process,挫折恢复的步骤曲线,吃惊,拒绝、否认,接受,敏感区间,新想法,情 绪 反 应,时间,未了事件,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,归属策略与确定起点,练习：问题的策略归属,/,起点,1,2,3,4,5,Preponderant Leaders Thinking Process,形势评估应用,作业：对现场问题进行,RCAP,分析,“完成个人事务排列表”,“完成现场问题的归属,”,课题：这一策略还可以用于哪些问题的解决？,时间：,10,分钟,Situation Analysis Process,小结：优势思维之形势判断,1,2,3,4,5,Situation Analysis Process,优势思维：问题分析与解决,金树松 作品,小案例：快速原因分析,灯不亮了！,Cause Analysis Process,原因分析方法介绍,原因盾牌,试错法,专家/实验法,比较法,原因,Cause Analysis Process,优势思维之原因分析,Cause Analysis Process,2,1,4,3,5,C A,Problem,问题,Comparison,比较,Clues,线索,Cause,原因,E,原因分析,1P3C,法,什么事物什么部分出了什么问题？,什么相似的事物可以比较？,相对比较对象而言，,什么是发生问题的事物所独有的,线索推断了什么可能原因？,关键提问,Cause Analysis Process,如 果,一个流程、对象或产品出现了,意想不到的问题,并 且,相似的（可用来比较的）流程、对象,或产品却没有出现这种问题,那 么,这个流程、对象或产品一定是有,某个特别的事情发生，,从而导致这个问题的发生,比较分析法逻辑,Cause Analysis Process,全方位描述清单：信息的收集非常关键,哪些人,程度,时间,哪里,明确,-,涉及到什么,人物,-,涉及的关键人,地点,-,在哪里发生的,时间,-,什么时候发生的,范围,-,问题的程度广度,比较内容：五个价值点,什么,Cause Analysis Process,可能的,原 因,观察到,的事实,比较对象,是、不是，或？,不 是,如 果,是真正的原因,他 能 解 释,检验可能的原因,Cause Analysis Process,检验原因：,Y+Y=N,检验可能的原因,循环检查,#1,可能原因,观察到的事实,尽可能详细的了解,所面临的问题,比较对象,恰当的比较：与所观察到的,事实最为接近但不完全一致,如果,是问题的有效原因,此事实,它能解释它是,而不是,？,*营销人员,*产品质量,检验问题可能原因,对比对象,Cause Analysis Process,提问法：集体事故,问题描述：什么事情的什么部分出了问题？,全方位问题描述 偏差内容 比较 不同点 相关变化 时间 可能原因,1,谁主持的事情出了偏差,2,关联人是谁,3,偏差出现在何处,4,偏差发生在事情哪部分,5,第一次什么时候发现,6,何时再出现,7,在生命周期哪部分,8,发生偏差的程度,9,偏差影响广度,10,趋势如何,检查问题可能的原因,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,验证,原因,1,原因,2,原因,3,人物,地点,时间,程度,PLTP,比较发现原因的经典成果,明确,-,涉及到什么,人际要决,/,说服手段研究,人物,-,涉及的关键人（,团队案例,）,九角色,团队成立就注定了失败,地点,-,在哪里发生的（略）,中东为什么老是打仗,时间,-,什么时候发生的,职业规划,关注时间点,范围,-,问题的程度、广度和趋势,暴力事件,为什么团队责任心下降？,Cause Analysis Process,被试对问题的回答平均值,问题,0,美圆,1,美圆,20,美圆,1,任务是否有趣（,-5,，,+5,）,-0.45,+1.35,-0.05,2,有多大收获（,0,，,10,）,3.08,2.80,3.15,3,科学价值几何（,0,，,10,）,5.60,6.45,5.18,4,是否愿意再参加（,-5,，,+5,）,-0.62,+1.20,-0.25,Festinger,，,1959,Cause Analysis Process,NEW,原因分析：,案例,1,博士乞丐,案例,2,如何戒掉赌瘾，不协作,对原因类问题进行,五个方面的原因估计,课题：找出可能的原因,发表：用,chart,发表,时间：,10,分钟,原因分析应用,Cause Analysis Process,小结：原因分析,Cause Analysis Process,2,3,5,4,好丈夫的标准,英雄救美打跑臭流氓,1,次,送给美女,999,玫瑰,拒绝美女诱惑,3,次,接送上下班,2,年,照顾生病的女友,6,个月,学习法律，为我的事业提供支持,Decision Making Process,好员工的标准选,3,项（,视频,）,1,。勇敢但不计后果,2,。点子多但不听话,3,。踏实但没有创意,4,。有本事但过于谦虚,5,。听话没有原则,6,。能力强但不善于合作,7,。机灵但不踏实,8,。是将才但有野心,优势思维之决策制定,Decision Making Process,3,4,5,2,1,决策制订,FCAR,步骤,Criteria,标准,Alternatives,选择,Risks,风险,D M,Focus,聚焦,Decision Making Process,要对什么进行决策？结果,决策的标准是什么？因素,哪一个选项更优秀？,可能会有什么风险？,关键提问,案例操作演练,选择女友,参考样本（,材料,1,）,选择投资方向,参考样本（,材料,）,决定是否买房、调动,职业决策,参考信息（,材料,）,Decision Making Process,NEW,关于标准的确认,Decision Making Process,限 制,法 规,要,求,约 束,优点,特点,满意,希望,更好,更多,结果,条件,能力维度,分类,行为描述,分数,目标与行动族,1,成就导向,2,主动性,3,信息搜寻,4,关注流程,对目标的高标准设计及多方法达成绩效,积极的情绪，坚持不懈尝试，决不放弃,调查研究，获取达成目标的线索,遵循流程和循序，不断改善流程,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,影响力族,1,影响力,2,关系建立,运用数据、陈述技巧获取支持树立权威,与上级、客户和伙伴建立信任，联系紧密,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,自我概念族,1,自信,2,灵活性,对职业判断力与敏感性充满信心,在个人和环境之间良好互动，不拘泥刻板,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,认知族,1,演绎思维,2,归纳思维,3,专业技术,将任务分割成各组成部分,发现他人未发现的逻辑联系与模式，汇编,所学习专业领域的知识、经验、技能,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,管理族,1,团队合作,2,培养人才,真诚要求他人参与，对他人能力给予肯定,给他人提供建设性反馈，支持他人发展,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,帮助与服务族,1,人际理解,2,客户服务,对他人的态度，兴趣或情感的认知,确保满足客户真正需要，帮助解决问题,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1,2,3,4,5,6,能力族结构图,目标与,行动族,帮助与,服务族,管理族,影响力族,自我,概念族,认知族,成就导向,主动性,信息搜寻,关注流程,影响力,关系建立,自信,灵活性,演绎思维,归纳思维,专业技术,培养人才,团队合作,人际理解,客户服务,分级 典型行为,A-1,5,行为程度,B,-1,5,C,评价风险,严重性,如果,它发生的话,所产生,的影响,可能性,领导者对某个事情发生,的机会所做的估计,预测并评估风险,分析可能选中的备选方案的潜在风险并评估风险。,效 果,风 险,关键优势,Decision Making Process,决策制定工具表,决策目标描述：为开设客服中心 备选方案,在旧金山租办公室,A,：,B,：,C,：,决策标准 限制条件 信息 继续停止 信息 继续停止 信息 继续停止,期望要素 权重 信息 记分得分 信息 记分得分 信息 记分得分,总计 总计 总计,风险评估,P I P I,Decision Making Process,PLTP,作业：模拟决策（,微软选人,）,“进修学校、买车、买房、,旅游、选职业、选岗位”,课题：制订标准，选择满意决策，进行团队决策分析，使用有限信息,发表：用,chart,发表,时间：,10,分钟,优势决策应用,Decision Making Process,决策工具容易出现的问题,标准的原则和期望界定,标准的数量区分,权重如何确定？,风险如何确定？,苏格拉底的启示,单次决策与多次决策,关于决策的案例（,视频,）,Decision Making Process,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,小结：决策制定,Decision Making Process,3,2,4,5,1,优势思维：问题分析与解决,金树松 作品,优势思维之计划分析,Plan Analysis Process,4,2,1,3,5,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,小案例：高层宾馆火灾,建设一座高楼，潜在问题为火灾，如何处理？,企业工作失利，如何处理？,开发项目可能失败，如何处理？,Plan Analysis Process,P A,Objective,目标,Problem,问题,Prevention,预防,措施,Back up,后备,措施,快 速,计 划 分 析,Back up,E,快速计划分析步骤,我们要完成的任务是什么？,可能出现什么问题或麻烦？,为了不让问题发生，,我们可以采取哪些措施？,为避免或减少问题发生所带来的损失，,我们有哪些做法？,关键提问,Plan Analysis Process,明确可能的原因,可能性原因,预防措施,潜在的问题：,高层宾馆发生火灾,Plan Analysis Process,关键路径案例：从平民到总统,NEW,预防性措施,降低,发生概率,促进性方法,提高,发生概率,应急性措施,降低,影响程度,利用性方法,提高,机会效用,问题,机会,之前,之后,问题与机会的把握,秦池危机：,1,川酒入鲁,2,勾兑和固体发酵,3,散酒包装,Plan Analysis Process,计划目标：,精确法工具表,行动计划,潜在的问题/机会 可能原因 预防性/建设性 应急性/利用性 预警,行动 行动,行动步骤/关键环节 时间 职责,优势计划工具,Plan Analysis Process,视频案例研讨（,沙漠探险,）,“网络征友探险”计划分析,方法：使用计划分析表格,发表：用,chart,发表,时间：,10,分钟,优势计划者,Decision Making Process,运用计划技巧解决问题（样本）,第一组 要参加考试；,第二组 协调上班和看世界杯；,第三组 年中与下属谈绩效；,第四组 准备新官上任；,第五组 挖竞争对手一经理；,第六组 拜访一个大客户,第七组 准备辞职创业,第八组 准备结婚或者要孩子,第九组 准备上马一个新项目,第十组 准备假期出行旅游,第十一组 参加一次竞聘,第十二组 完成应标项目,小结：计划分析,Plan Analysis Process,4,2,1,3,5,优势思维之创造性思维,Creative Thinking Analysis Process,5,2,3,1,4,莎士比亚问题,一 二 三 四,Creative Thinking Analysis Process,创造性思维的组织困境,经验的障碍,文化传统：大猩猩的惯性思维,人员背景：斯坦福大学,-,角色扮演实验,创新风气：站立的士兵,历史限制：火箭与马屁股,Creative Thinking Analysis Process,NEW,创造性思维的个人困境,个人思维的四个概念障碍,一贯性：保持思维适当的一致,-,纵向思维,承诺：基于过去经验知觉，共性的忽视,压缩：人为制约，从背景分离,满足：非好奇性，思维偏见,Creative Thinking Analysis Process,NEW,创新方案制订,Criteria,标准,Mind,主意,D M,Focus,目标,要对什么进行创新？,决策的标准是什么？,可以产生哪些新主意？,哪一种方案更优？,关键提问,Creative Thinking Analysis Process,Alternatives,选择,产生更多备选方案,整合不相关特质，从五个问题元素着手,关系算法：运用连接词，在一个问题两个元素间建立关系,如，顾客,-,服务的联系,在,之中，和，,为了，通过，,有,时，然后，,作为，之前,Creative Thinking Analysis Process,产生方案,“,顾客,服务,”,增加服务方案,在,之中：在顾客之中服务,和：顾客和服务,为了：为了顾客,服务,通过：通过顾客服务,有,时：有顾客时候服务,然后：顾客,然后服务,作为：作为顾客服务,之前：顾客之前服务,顾客聚会时服务,有顾客就有服务,客户的需求类型,服务渠道,服务时间、地点,顾客反应后服务,服务心态,服务时间,Creative Thinking Analysis Process,考虑问题的五个要素创新,产生更多备选方案,Creative Thinking Analysis Process,NEW,问 题,本身,人物,时间,地点,变化,形态学综合法,改变五个要素要素,第一步,操作员总是延长午餐休息时间，和朋友呆在咖啡馆,第二步,问题要素,时间总量,开始时间,地点,和谁,频率,1,个多小时,中午,12,点,咖啡馆,朋友们,每天,第三步,可改要素,时间总量,开始时间,地点,和谁,频率,第四步,1,2,3,4,形态学综合法,改变要素,第一步,操作员总是延长午餐休息时间，和朋友呆在咖啡馆,第二步,问题要素,时间总量,开始时间,地点,和谁,频率,1,个多小时,中午,12,点,咖啡馆,朋友们,每天,第三步,可改要素,时间总量,开始时间,地点,和谁,频率,30,分钟,11,：,00,办公室,同事,每周一次,90,分钟,11,：,30,会议室,老板,一周,2,次,45,分钟,12,：,30,餐馆,管理小组,隔天,第四步,1,每周一次和老板在会议室，从,12,：,30,开始共进,30,分钟午餐,2,每周两次和同事在会议室，从,11,：,30,开始共进,90,分钟午餐,3,每隔一天和管理小组在餐馆，从,11,开始共进,45,分钟午餐,4,隔天在自己办公室，从,12,：,30,开始吃,30,分钟午餐,NEW,解决现场提出的创新问题,“,1,、与上司沟通；,2,、改变生活坏习惯；,3,、员工招聘,”,课题：使用连词法,/,整合不相关特质,发表：用,chart,发表,时间：,10,分钟,创新思维,Creative Thinking Analysis Process,总结：优势思维技术,Preponderant Leaders Thinking Process,1,2,3,4,5,（检查小练习）直觉判断,公司文化更强调,A,创造,B,成就,C,价值,D,人本,偷窃无人管是因为,A,人多,B,道德下降,C,小偷水平高,上司不喜欢我,A,应该努力工作,B,应该提反对意见,职业选择,A,赚钱行业,B,选自己兴趣行业,准备买辆车，选择,A,宝来,B,君越,C QQ,从学生到总裁一共分,A 3,步,B 4,步,C 5,步,D 6,步,应对失业的做法更应,A,搞好关系,B,攒一笔钱,C,多培训,服务方案至少有,A 5,种,B 6,种,C7,种,D 8,种,E20,种,形势,原因,原因,决策,决策,计划,计划,创新,Preponderant Leaders Thinking Process,NEW,课程案例成果汇总,1,。职业生涯思考三个方向,2,。个人业务根据角色排序,3,。管理者,/,新员工,/,资深责任,4,。沟通中的本质等式,5,。公司文化,/,领导风格聚焦,6,。增加人际吸引力原因,7,。高效说服反对者原因,8,。顺利获得求助的原因,9,。产生心理障碍的原因,10,。生活伴侣的决策,11,。职业生涯的决策,12,。项目投资的决策,13,。重要项目的计划,14,。个人成长的关键事件,15,。项目失败的预防措施,16,。服务,/,沟通的创新,17,。改变坏习惯新方案增加,18,。事情的分类及策略归属,Preponderant Leaders Thinking Process,NEW,培养,“,问题意识,”,的感性,噢！原来是这样。,不？予以否定,究竟是什么呢？,解决问题,能力,思维态度,逻辑性、创造性、,好奇心、,探索性、预见性,思维能力,信息能力、分析能力、,判断能力,创新能力、计划能力,Preponderant Leaders Thinking Process,解决问题的能力,各种能力组合的“综合能力”,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,确定问题解决的起点,与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？,需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？,有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？,需要将问题进一步细分？,获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？,如答案“是”，用原因分析法,如答案“是”，用决策制订法,如答案“是”，用计划分析法,如答案“是”，用形势评估法,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,从意识到竞争力的提升,有意识,无竞争力,无意识,无竞争力,有意识,有竞争力,无意识,有竞争力,PLTP,Preponderant Leaders Thinking Process,NEW,Preponderant Leaders Thinking Process,问答和致谢！,