男子网游玩掉38千克金条(5-v.org).doc

从两个事业部到五个事业部，再到六个事业部、7条产品线，从简单地追求销售额到三个更具理性的硬指标毛利率、售罄率和库存周转率，从数百家供应商中砍掉一半，从亏损经营到公司的平均毛利达到40%多……陈年给凡客动了一次伤筋动骨的大手术因为2012年陈年要凡客必须盈利。
这个互联网电子商务领域里摸爬滚打12年的老兵，从2011年7月开始思考如何改变凡客“那个时候很多事情已经说不清楚了，我的同事搞不清楚为什么要招那么多人，一些产品做得莫名其妙，让公司看不清楚未来，我知道是到了必须要变的时候了。”陈年说。
也正是这个时候，陈年开始醒悟，企业要回归商业本质。
于是，在凡客创立四年后，陈年开始动手“大修”凡客的体系架构，从各管一段的条块模式的管理向事业部制过渡。他下达的任务是：回归产品。各事业部负责人的KPI考核也发生了根本性的改变。
这次伤筋动骨的大调整到2012年的6月份，以确立了六大事业部七小事业部为标志终于告一段落，现在的凡客刚刚进入第二阶段的精细化阶段。
陈年没想到的是，在2011年7月做出的这次被他称为“回归商业本质”的自我变革在今天正好符合了资本界的转变2012年上半年，投资界再也不相信“市梦率”，投资者们都在注重被投公司是否真的能够盈利。
决心变革
陈年对本报称，2011年7月之前，凡客一直在品类扩张。凡客的员工心里充满了膨胀和自满，以为凡客自己什么都能做，仓库塞得满满的。凡客内部条块化的管理模式是大家各管一段，不能做到责权利的统一，事情做得好不知道奖励谁，谁都觉得自己有功劳，做得不好就互相推诿。当时生产部门、营销部门之间的冲突和矛盾已经不可调和，经常互相指责。
必须变革还有一个原因：在旧的凡客内部组织架构调整前，生产、质检、销售、营销全在一条线上，个别线的个别环节出现了腐败。