领导管人,流程管事.doc

《领导管人 流程管事》
作者：曾伟
第一章 人事分离
第一节 领导权力限制，下属才能担责任
第二节 人和事如何分管
第二章 领导管人
第一节 认同
第二节 习性
第三节 信仰
第四节 关系
第三章　领导是如何炼成的
　第一节 自我修炼——斩断分别心
　第二节 自我修炼——斩断执著心
　第三节　人心就是摄像机
　第四节　管理从修行开始
　第五节 管人之道学祖宗
第四章 人情化管理的局限——领导管人要避免掉人人情化管理的陷阱
　第一节　人情化管理的“死结”
　第二节 人情化管理让企业成为帮会
　第三节　人情化管理让人无法较真
　第四节　人情化管理缺乏包容
第五章　流程管事
　第一节 限制选择法
　第二节　横向控制法
　第三节 三要素法
　第四节　分段控制法
　第五节　数据流动法
　第六节　稽核控制法
第六章 制度管理的难点——流程管事的难点在于导入良性博弈和冲突的企业文化
　第一节 引入冲突和博弈
　第二节 控制冲突和博弈
　第三节 冲突的破坏力来自哪里?
　第四节　让冲突创造价值
引言
很多领导或企业的老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包，交给副手分管，并说：这个部门、这个工厂、这个车间就交给你了，你帮我管好它。
　　他们还表示：只要帮我管理好了，你要多少钱都行。番禺有一位老板曾对笔者说：“曾教授，我这人文化不高，但是我对人很实在。谁要真的对我好，我什么都可以给他。”然而，他失望了。他优待过很多下属，但没人能将他的厂管好。
　　为什么领导者把人和事一起交待下去，结果总是让自己失望呢？
　　有两种情况：第一，你请的人能力不够；第二，你请的人有能力，但他搞帮派。他不会让他下面的人认你。
　　他怎么会让下面的人认你呢？他在下面是老大，什么都归他管：人归他管，事归他管，加薪减薪归他管，安排岗位也归他管。这种情况下，下属肯定认他，这个企业你还控制得了吗？
　　问题的关键还在于：他真心帮你管好了吗？很多情况下，他并没有真正把事情控制住，质量问题、出货问题、成本问题一大堆，最后，全交给老板你买单。
　　做老板的很容易被表面上人对人的服从现象所蒙蔽，直到事态严重了，老板才会知情，但往往已积重难返。
　　老板为什么会被蒙骗呢？因为将人和事全交给某一个人管，他就会在他管辖的范围内形成一个小团体。这种小团体有一个现象：欺上瞒下，造假成风，令老板根本无法了解真实的情况。很多时候老板是有资源、有办法救急的，但因为你都不知道他做了些什么，也就无从出面。这是最糟糕的。
　　我碰到过很多老板说：这次，又是采购员没有把物料及时买回来，影响了出货。但之前他说没有问题。其实他早点告诉我，我也有办法解决的，我手里的供应商又不止一家，问题就是他没跟我讲真话。
　　所以说，人和事不能打包管理。一旦打包管理，最后的结果是下面的人一起瞒哄老板。这点不仅对老板，对一般的企业管理者也是适用的。
第一节 人事不分 问题不断
人和事不分开就会造成管人和管事的两难，出现以下两种领导者不愿意看到的情况：
　　第一，好了事，得罪了人。管事需要较真，一较真，人与人之间的关系就会出问题。大家都知道，在我们平时的生活中，随和的人最有人缘。出去旅游，你说往东，他赞成；你说往西，他也说好。这样的人是最讨大家喜欢的，一出去旅游就喜欢约他。谁愿意约那个你说东他偏往西的人呢？但管事情的人是要较真的，人一较真，人际关系就紧张了。所以，把事情管好了，就容易把人得罪。如果人和事都归他管，事是管住了，却把人都得罪了，于整个的管理工作还是不利。因为事情毕竟还得靠人做。
第二，做好了人，耽误了事。
我们在生活当中能碰到很多这样的人，人缘特别好，做事一塌糊涂。你不能给他派活，你交一件他砸一件。因为做事是要讲原则的，他整个没原则，当然做不好事。
　　所以我发现：做人就是给自己定规矩，会做人的人，总是善于控制自己的情绪，能约束自己，但他不去约束别人；而管事是要给别人定规矩、约束别人，管事的人往往无法控制自己的情绪，所以在做人方面有欠缺。现实中，既懂得给自己定规矩又懂得给别人定规矩的人，可说是凤毛麟角。这样的人不是伟人也是高人。
　　一、好人办坏事
　　很多企业的“坏事”都是好人干的。
　　坏人干坏事我们有办法：犯了法，就把他送到监狱里去；没犯法，照规章制度处罚或辞退他。但是，我们很多企业的“坏事”都是好人干的。
　　说我们现在企业的人坏，这是不符合事实的。为什么？他们一天到晚干那么长的时间，这不是每个人都能坚持得了的。
　　我曾在古镇遇到一位五十来岁的老板娘，精力特别充沛，经常半夜两点召集管理人员起来开会。为了配合她的工作节奏，员工们都住在企业，牺牲掉业余生活。你说，这样的员工还不好吗？ 她的一个副总有一天晚上出去办事，上了哪趟公交车，在哪站下的车，后来拐了几道弯，找了谁聊天，她都一清二楚。在这样严密的控制下，这位副总有机会变坏吗？
　　但是有用吗？没用。她的企业照样管理问题一大堆：仓库堆得很满，一次清仓就丢弃价值两百万元的废料；货出不来，经常遭到客户投诉……最后，不得不找我们咨询公司去解决问题。
　　老板都把人管成这个样子了，事情还管不住，这说明什么？说明管住人和管住事是两码事，千万别当一回事。你把人管得服服帖帖，但问题照样会接二连三。
　　二、强势不强效
　　我们很多企业的管理是很强势的，老板一出来，员工就像老鼠见到猫。但是你要知道，猫不能天天守着老鼠，更不能每时每刻守着；最终，猫一走，老鼠该干嘛还干嘛。
　　所以，我认为这个强势的风格没有用，因为它的执行力很差，导致顺而不从的现象很严重。什么叫顺而不从呢？就是不跟你作对，不反抗你，但就是不听你的。
　　顺而不从是让人很难办的事。他要跟你做对你会有办法，你可以劈头盖脸地骂他一通。让管理者最窝火的就是那些见你面点头哈腰，转过背啥都不做的人。遇到这种人你都恨不得揍他；但是不行，你还得求着他。
　　这就叫强势不强效。
　　三、小事变大事
　　人和事不分开，还会导致一个现象：本来是事情的问题，到最后变成人的问题。
　　本来是业务部门下的单，生产部门没有做出来，这只是一件事。但业务员和生产主管一旦吵起来，就可能把两人积压多年的宿怨搬出来，变成人的问题了。
　　事的问题一旦变成了人的问题，就没有底线了。
　　这一段时间我们看到网络、报纸都在报道一件事：警察打死学生。这件事的起因很小：警察和学生各开一辆车，在停车时擦了一下。这本可以是件很小的事：首先，车有保险，不用自己赔钱；第二，两辆车是停车时发生刮蹭，因停车时速度往往很慢，即便自掏腰包也是不超过1000块钱的问题。
　　结果闹出一桩人命官司。
　　这件事是因为两台车的轻微碰撞而起；继而演变成两拨人之间的矛盾，导致问题升级，变成了谁怕谁、谁更胆大的问题；矛盾持续升级，直到出了人命大家才放手。
　　这说明人的本性有一个毛病，处理矛盾时往往会从事过渡到人。
　　打牌赌博的人可以连打三天三夜不休息，好赌的根本原因不在钱，他们在赌一股气。他们谁都不承认自己的运气最差，不承认斗不过别人，就一直赌。有些人为几十块钱的输赢能赌三天三夜，有的人甚至一分钱都不赌，钻桌子也能打三天三夜。
　　所以，人一旦跟人较上了劲，他会觉得其乐无穷的，当然，其害也无穷。因为这里往往没有对错，没有好坏，甚至没有输赢。而且偏离了事情，人与人之间的争斗没有一点价值。
　　很多家庭矛盾是这样产生的。早上丈夫刷牙，没给妻子挤牙膏。妻子走进卫生间，随口说了句：你怎么对我这样啊？丈夫回一句：怎么了？两个人就较上劲了。说不定妻子就把丈夫三年以前没给她家送钱的事搬出来。
　　我们很多企业也是一样，吵啊闹啊，闹到老板这里，把老板也搅了进去，但回头一看，小事一桩，甚至都忘了开始是为什么吵了。
　　所以，不把人和事分开，不把问题限定，就会没完没了，大家都不在解决问题，最后大闹起来。
　　我们一定要经常提醒自己：我们是在谈问题吗？如果是在谈问题，好，回到问题上来；如果不是在谈问题，停一下，不要把精力浪费在无休止的斗气当中。不要把问题变成情绪，然后用情绪替代问题。最后情绪倒是发泄出去了，问题却变得更糟糕。
第二节 人事分管的依据
我们提出管人与管事分开的原则，是基于这样几个因素：有的人适合管人，有的人适合管事；管人与管事的标准、方法、风格、效果、心态等等是不一致的。
　　一、管人与管事的取材不同
　　管人与管事分开，首先要把管人的人与管事的人分开。因为人才是有局限性的。
　　管人的人一般不太擅长管事。为什么呢？因为人际关系有它的一套规则，特别会处人际关系的人，谈起怎样与人周旋总是一套一套的。这跟做事的人不一样，他们有他们的规则。
　　管事的人也不擅长管人。我们很多企业的管理人员都是这样：做事很棒，跟人打交道却很差，有时候甚至显得弱智。为什么呢？他总是一根筋，他认为对的就一定是对的，没有道理可讲，也没有价钱可谈。所以，管事的人不擅长管人。
　　既然这个世界上已经存在了两种人，应该怎么办呢？让两种人各得其所：管事的去管事，管人的去管人。不要让擅长管人的人去管事，也不要让擅长管事的人去管人。更不要认为这世界上存在这样一种人，他是可以既管人又管事的。这样就能充分发挥现有人力资源的作用。否则，你会感觉招不到你要的人。
　　我们平时觉得某个人能说会道，给人的感觉挺好。但是你一让他做事，十有八九要失望，你甚至会觉得他是个骗子。其实他不是骗子，他是个跟人打交道的人，但你偏偏让他去做事，最后当然让你大失所望。
　　有的时候你碰到另一些人，冥顽不化到让人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又离不开他。其实只要你不让他去碰人际关系就好了。跟他约法三章，告诉他只能做什么，不能做什么，碰到人的问题就让他停住，你来处理，这就好了。
　　二、管人与管事的标准不同
　　管人的标准是下属心服不心服。但这个标准不适用于管事，我们在工作中经常看到有些领导者把人管得服服帖帖的，下属对他五体投地，然而事情压根没人做。管事的标准是下属是否认真做事，心服不服不重要。现实中我们发现，不会跟领导说软话的下属，往往也不会对工作中的困难服软。
　　如果人和事不分开，我们就会面临两种情况：要么下属听话但是不做事，得到一个表面和谐的假相；要么下属能干但不服领导，令领导生气得想把他“咔嚓”掉 。有些老板就有这个脾气：他能帮我挣钱，但我不让他帮我挣，因为他不服我。
　　这就麻烦了，人家卖力干活，帮你挣了钱，但是他不会跟你说好话、给你敬酒，结果得不到你的赏识。但你知道吗，敬你酒的人可能啥事都没干。
　　所以，不要被服不服的假相蒙蔽，而怠慢或者闲置了那些能做事的人。当然，企业里也不能一天到晚谁也不服谁。怎么办？把人和事分开。
　　三、管人与管事的风格不同
　　管人我们会遇到一个怪圈：做个小人没人跟，做个君子被人坑。你做个小人没人跟随你，因为你小气、计较。做个君子呢？跟随你的人倒是不少，但坑你的人也会很多，因为坑你容易。
　　怎么办？
　　中国有句老话：先小人，后君子。这是什么意思呢？不是让你先卑鄙后高尚。它的本意是，先要斤斤计较，后要包容一切。
　　先把两个人的关系理清楚，就是你到底要他做什么、你能给他什么。要先学会小气、计较，然后不管出现什么样的结果你都要包容、承受、接受。
　　让同一个人扮演不同角色是不现实的，让截然不同的两种风格成为一个过程的前后两段，也让人无法接受。
　　所以，要将这不同类的两种身份分开，将管人、管事分开，将君子与小人的角色分给不同的人来扮演。
　　在事情上要有小人（小气之人）的风格。管事的人必须认认真真地计较被管理者干了什么、干了多少、该得到多少，坚持等价交换的原则，明明白白地给予，为团队运作提供控制力。
　　在为人上要有君子的风范和气度。管人的人必须要有忍辱负重的精神，有包容心、平常心，获得被管理者的认同，为团队稳定提供凝聚力。
　　先小人后君子的实质是：过程计较，结果承受。计较是小人行为，承受是君子之举。在过程中做小人，在结果上做君子，成为真君子。
　　现在很多企业刚好相反，在结果上斤斤计较，而对于过程呢？啥都不管。到结果上做小人，在过程中做君子，最后成了真小人。
　　四、管人与管事的方法不同
　　管人靠的是“信”，管事靠的是“法”，或者说，管人靠信任，管事靠方法。
　　管人一定要靠信任，为什么呢？这与中国文化深层次的结构有关。
　　儒家思想的核心是“仁”。什么是“仁”呢？孔子在《论语》里说 “仁者，人也”。像一个真正的人就是仁者，一个真正的人是什么？是君子。孔子最大的功劳是在中国的传统文化里用人替代了神，我们不信神就要信人。
　　所以，中国人的管理一定有一个对人的认同问题，否则一切都谈不上。人对人的认同和信任是整个管理的基础、核心，中国式的管理，一定要有一个人或者一群人得到大家的认同和信任，这是肯定的。
　　如何获得下属的认同和信任呢？
　　多行仁道，少行霸道，最终成就王道——王者之道。通过“修己”，实现“仁道”，继而达到“王道”。中国文化三大主流都强调一个“修”字：道家讲修道，儒家讲修身，佛家讲修心。
　　所以，要提高人与人的信任度，说来说去，都是一个修己的问题。修道、修身、修心，都是修己，在修己上多下工夫，多做文章。
　　当然，修己并不能解决全部的问题，但是没有这个绝对不能解决任何问题。信任是体，方法是用。皮之不存，毛将焉附？本体都没有，方法附着在什么上面呢？有些企业在方法上做了很多动作，如搞ISO、ERP、绩效考核等，为什么不能改变企业呢？因为企业管理的根本是人与人相互信任的问题，在这个地方先下足功夫，才能用得上那些方法。
　　以上说的是管人。管事就要靠方法了，流程也好，稽核也好，都是方法。说到管事的方法这个层面，西方的管理科学和工具就都派上用场了，这恰恰是中国传统管理的弱项。
　　管人靠信，信靠修，修是修己。所以，人这一条线的功夫要用在自己身上。
　　管事靠方法，方法是针对别人的，所以，在管事这条线上要懂得将力用在别人身上。
　　那么，最好把它们分开来，按两条线走，用两种人做。
　　五、管人与管事的心态不同
　　管人要“空”，管事要“实”。空是什么意思呢？佛家《心经》里面讲“空”有句很有名的话，“色不易空，空不易色”。这里的“色”是指物质世界。意思是说这个物质世界是空的。
　　也许有人会开玩笑说：你把头往墙上撞一下，看看墙是不是空的？撞出一个包才是真的。这是错误地理解了“空”。
　　何为“空”呢？首先我们要知道，“空”跟“无”不同，“无”是个否定词，“无” 就是没有。我们说，仓库还有没有物料？没有，这就是“无”。“无”是对“有”的否定，就是这个东西不在这里了，没有了。
　　而“空”可以是肯定词，也可以是否定词，既是肯定词，又是否定词。
　　说这个房间里面空空的，啥都没有，这个“空”就是否定词。我们到电影院去找位置，说这里有个空位置，这个“空”是个肯定词。说这个杯子是空的，说明有空间，正好可以装东西。所以，“空”既可以是肯定，也可以是否定，“空”不是全盘的否定，“空”就是包容。它既包含了否定，也包含了肯定。
　　让你学会“空”就是要你学会包容，说管人要空就是说要学会包容。既不要肯定，也不要否定，都接受。所以，佛家里面有一句话，叫“接受，明白，放下”。做人就要懂得接受，什么样的苦都受得了，这就叫做人。
　　做事当然不能什么都接受，客户说罚你两万，接受；罚你两百万，接受。那你不把厂都赔出去了吗？如何盈利？
　　所以，做人和做事有很大不同，做人是什么都要接受的，好的坏的都要接受的。
　　这还不是“空”的最终含义。“空”最终的含义是与“空不易色，色不易空”，这句话是相通的。
　　佛祖当时得出“空不易色，色不易空”是什么意思呢？我们现在看到的这个桌子是桌子，电脑是电脑，它们是不同的东西。因为桌子和电脑在你的视觉里有明确的界限。
　　但请注意，这是你的眼睛看到的，假如我们现在不是用肉眼，而是用电子眼，你还能看到这么清晰的界限吗？不用说电子眼，你把手伸到显微镜下一看就知道了，就看不到界限了，你看到的是细胞，界限消失了。所以，佛祖也许在两千多年以前入定以后，看到了界限的模糊乃至消失。
　　界限消失了意味着什么？差异消失了，没有分别了。“空”的意思是无界限、无差异、不分别。
　　这才是“空”的意思。
　　什么是“空”？就是没有分别心。“空” 的真实含义就是不要有太重的分别心。包容的根本是什么？是不要有分别心。
　　我们好多人做人做得不到位，就是分别心太重了：有钱的，没钱的；当官的，当兵的；漂亮的，丑陋的；能干的，不能干的；有良心的，没良心的……你天天带着分别心，能把人管好吗？
　　所以，要管好人，就不要有太重的分别心。为什么说不要太重呢？因为一点也没有谁也做不到，一点也没有就是菩萨了，凡人做不到的。尽管做不到，但也要朝这个方向努力，更不可强化分别心。
　　没有分别心是一个团队运作的一个很重要的因素，你的分别心一重就要提醒自己：团队会出问题。
　　当然，不要有分别心是对人而言，而不是对事，不能说出货不出货也没有分别，否则，那还怎么干事？
　　所以，要人归人，事归事；桥归桥，路归路。这是中国特色。
　　六、管人与管事的角色不同
　　管人者要学做仁者，管事者必须是个强者。
　　做个强者并不难，这只是能力和性格的问题。社会生活已经把强者思维深深地烙进了人们的心中，很多人都有以成败论英雄的习惯，输赢心也很重，争做强者。做个仁者却很不容易，需要很高的智慧和很深的修炼。
　　强者思维本质上符合达尔文的进化论：优胜劣汰，适者生存。只不过我们要注意它是自然法则，并不是社会法则。它有正确的一面，也有一定的局限。
　　一群长颈鹿能活下来，是因为它们能吃到长得很高的食物，这需要每一头长颈鹿都有足够长的脖子，它们是没有办法互相弥补的。强者生存的法则很残酷，它要求动物界的每一个个体都是强者，才能形成一个幸存的优胜的种群。站在个体角度，的确是适者生存，我们要学会做强者。
　　动物界只有以个体的强形成群体的强这一条路，而人却不同。我们说人是高级动物，但是毕竟在前面要加“高级”两个字，可见，我们内心还不完全把自己当成一个自然的存在。也就是说，人虽然是自然的一部分，但已经远远超越了自然的存在。我们还属于群体，属于团队，属于社会，具有社会属性。我们的社会生活适用社会法则，和自然法则就有很大的不同。
　　具有社会属性的人应该是一种什么样的生存方式呢？那就是仁者之道！
　　孔子儒家学说的核心概念就是“仁”，“仁”是一个“人”加“二”组成的，这个二，是个复数，是多的意思。也就是说这是团队需要的概念，是社会生存的法则。
　　孔子几千年以前就发现一个人生存的时候可能是强者生存，形成族群以后这个法则就不行了，所以提出仁者的概念。
　　人类可以通过合作分工来解决问题，不需要每一个体单独地面对环境，不需要独立的逞强，于是，在群体内部，合作比逞强就重要得多了。一方面，个体的弱可以通过群体来获得弥补，弱势的个体可以形成强势的群体，这是动物界所望尘莫及的；另一方面，个体过分的强，甚至会削弱群体的合作，造成群体的弱。所以，对社会组织而言，个人并非越强越好。
　　因此可以说，仁者比强者更有力量，仁者之道超越并涵盖了强者之道。
　　那么什么叫仁呢？“仁者，爱人”，这个“爱”其实就是包容。有这么一句话，叫“大爱无疆”，“疆”就是疆土、边界，无疆就是无界，就是“空”。所以，这个“爱”与佛家讲的“空”是一个意思。
　　佛家还有一句话，叫“无缘大慈，同体大悲”。就是学会把自己跟别人当成一体对待。很多时候别人的问题是可以在自己身上找原因的。
　　道家的阴阳图很有意思，一个“阴”，一个“阳”。我可以比喻为一个己（自己），一个人（别人）。这个阴阳图的意思是什么呢？就是自已和别人原本就是一个整体，自己这边一动，别人就会跟着动。所以，要管别人，在自己身上用力就可以了，这就是管人的奥妙。要懂得管人的穴位在自己身上，在自己身上用力，你就可以改变别人，因为你跟别人是一体的。
　　说到底，“仁者，爱人”就是要有一体化的概念，要把自己和别人当成一体对待。这也就是佛家讲的“不分别”的意思。
　　“仁者”不是“厚道”两个字能包含的。“仁者”不仅仅是“厚道”，更是一种智慧，什么智慧？知道自己跟别人是一荣俱荣、一损俱损的关系，是没有输赢的关系。你赢了，就是别人赢了；别人输了，你也输了。
　　“仁者，爱人”的“爱”字就是告诉我们，不要把别人当对手看，不要总想着战胜对方。没有对手，所以，仁者无敌。
　　关于“仁者无敌”，这里有两个概念需要澄清。
　　第一，仁者无敌讲的不是结果，而是一个心态：不把别人当成敌人看。第二，仁者无敌不是说仁者多有本事。很多人对这个“仁者无敌”是误解的，以为“仁者无敌”就是仁者什么人都能战胜。错了！说的是仁者眼里没有敌人。
　　很多人的误区就在于只考虑如何做强者，以为目前不幸福不快乐是因为不够强大，以为挣的钱不够多，于是拼命地做大，挣更多的钱。结果并不幸福。
　　不要以为走强者的路就可以达到你想要的彼岸，达不到的。 就像下棋一样，你永远在战斗，永远在赢，但又永远有更强的对手等着你，你的人生是一盘永远下不完的棋。
　　与人交往，强者的思维是到不了头的，到头也不会幸福。
　　在企业里是一样的，当你把这个下属管得服服帖帖的时候，顺而不从就开始发生了。
　　所以，强者之道是不能用来与你的下属打交道的，你需要经常提醒自己不要忘了“仁”，不要忘了管人的路叫“仁者之道”。
　　事情当然有对错，有好坏，有分别，有竞争，有成败。这就需要我们做个强者，懂得强者之道。既做仁者，又做强者；既要不分别，又要有分别。这两种极端的特质要统一在一个人身上，很不容易。所以，要分开来做。
　　但对企业领头人而言，则需要兼而有之，因为他必须是个王者。那么对他而言，就需要在自己身上把两种属性分开，对事做强者，对人做仁者；对外做强者，对内做仁者；搞经营做强者，抓管理做仁者。这的确是件让人难以做好的事。所以，企业不容易做大，老板不好当。
　　七、管人管事效果互补
　　其实，管人能改变人，管事也能改变人，只不过一个是直截了当，一个是潜移默化。
　　管事的人是不是不去改变人呢？是不是不跟人打交道了？不是。管人是直接地改变人，我把它叫“明修栈道”。管事呢？你把这个事情管好了，让一个人总是这样做事，做事的人就能改变心态、行为，我把它叫做“暗度陈仓”。
　　军队的训练就是一方面通过思想工作，另一方面通过每一天的训练，最后得到合格的军人。所以，事情也能改变人。
　　这两者一个快，一个慢；一个直截了当，一个潜移默化；一个“明修栈道”，一个“暗度陈仓”，可谓相辅相成。
第三节 人和事如何分管
前文我们从管人与管事的六大不同要点，讨论了人事分管的必要性，本节我们具体论述人和事如何分管。概括起来，有三个要点：
　　一、老板带队来管人
　　人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都可以，这个懒偷不得，偷了以后一定会“返工”。
　　企业有返工的概念，那是指产品，但你不知道，人也会“返工”的。怎么返？一拨人走了，又换一拨人来，又重新培训，重新整合。何必呢？
　　管人这条线为什么非得老板亲自抓呢？因为管人要靠非常高的信任度，谁能获得这么高的信任度？我认为企业里面只有一个人——老板；也只能是老板，如果别人得到那么高的信任度，就麻烦了。
　　只不过管人在不同的阶段应该达到不同的层面。只有三十人时老板能管住所有员工，到了上百人时，就只能管到班组长了，再往上几百人时，就可能只抓到主管、经理一级了。但是人这一条线是要严抓不放的；一旦放手，遗患无穷。
　　为什么？因为每个企业一定要有一个精神领袖。
　　珠三角很多比较知名的企业，它们的成败的都可以说明这一点。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。
　　现在很多知名企业的创业者都在交接班，但我们需要明白的是，这种接班接的不是一个总经理的班，接的是一个精神领袖的班，接不了这个班企业就会很麻烦。
　　科龙是一个明显的例子，潘宁走后是王国端，然后是徐铁锋，再往后是顾雏军，最终科龙被海信收购。这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞。为什么呢？就是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力丧失，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。
　　所以，一个企业无论多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要被人人都竖大拇指才行。
　　老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面充当下属的偶像。
　　老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里去。你的思想理念不渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。
　　老板带队伍，抓管人这条线，要通过几条线抓下去：
　　第一条是领导这条线。总经理→副总→厂长→经理→主管，这是一条管人的线。通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。
　　处在各个层级上的领导必须起到一个往下传播的功能，维护企业理念的纯洁性，并且对各种异常的声音予以纠正。
　　当然，不能说企业带头人的理念就一定是正确的，就一定是值得维护的。但是，如果企业带头人的理念得不到各级领导人的认同和维护，效果只会更糟。
　　各个层级的领导者，即使认为老板是错误的，也绝对不能通过抗拒和另搞一套，来对待老板的决策，只能通过事先的协商、讨论来避免错误的发生。决策一旦做出，理念一旦形成，企业的各层级领导毫无疑问应该维护这种决策和理念，因为错误的理念也许会带来问题，混乱的理念则会葬送企业。思想上的混乱和不纯洁毫无例外地会让企业离心离德，团队散乱，效率低下。
　　为了确保企业理念上的纯洁性，企业带头人还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除一些中间环节产生的“杂音”。
　　做管理要强调层级概念，带队伍却是不可以僵化行事的。这也是强调管人与管事相分离的原因。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想却更多要讲统一，讲单纯，过分地拘泥于规则和层级，思想就可能产生异化。
　　思想是不可能被任何外在的规则和层级固化的，心是无常的，心只可能与心相通。一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大的心灵的力量频繁地作用。
　　第二条线是人事部门。这个部门是专门协助老板管人的。
　　第三条线是稽核部门。这是我们在企业里面新设立的部门。稽核牵涉到事，又牵涉到人，它通过事来发现人的问题。这个部门是直接归老板管的。我们在第三章会详细论述稽核部门的工作。
　　二、部门横向来管事
　　管事要靠职能部门来管，而不是通过行政这条线来管事。也就是说，事情的管理不要依赖于总经理管副总、副总管厂长、厂长管经理这种模式。
　　事情的管理要通过职能部门。什么是职能部门呢？计划部门、品质部门、财务部门，这些都属于职能部门，是专门管事情的部门。这样一来，车间的事情归计划部管，人归厂长管，所以叫“纵向管人，横向管事”。
　　靠流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本；同时能减少犯错，因为犯错往往是人，而不是流程。严格按流程走可能不太方便，但一定不会犯错。
　　职能部门要管好事情必须掌握一个原则：对事不对人。比如计划部门发现计划没有被执行，品质部门发现质量问题，必然要跟人发生矛盾，此时一定要定一条游戏规则，就是与人发生纠纷，遇到人的对抗，职能部门不要硬往前冲，不要压着对方去执行，强压的做法弊大于利。遇到对抗，只能通过沟通来解决。如果沟通无效就要停住，连人带事交到领导管人这条线上来。
　　老板一定要为企业职能部门的运作扫平障碍，开路搭桥。扫平什么障碍呢？人的障碍。人的问题不要让职能部门去硬碰，职能部门管的是事，不是人。因为他们没有行政权力，同时，他们也不一定擅长与人打交道，只会把人的问题搞恶化，难以收场。
　　所以，职能部门碰到人的问题以后，只要把这个人是做还是没做、做到什么程度等有关事的信息，连带人的问题反馈到老板管人的这条线上来就行了。
　　人的问题不能抽象地讨论，不能说“这个人的脾气不好”、“这个人就是不执行”之类的话。他什么地方不执行？哪些任务没有执行？要收集证据，再反馈到老板管人这条线上。这既便于解决问题，又可以避免由事的对立升级为人的冲突，为领导的介入留有余地。
　　人的工作不是谁都做得了的，政工干部是稀缺的资源。现在很多企业就是缺乏有政工干部素养的管理者。
　　管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行状况准确无误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题。
　　三、避开陷阱
　　管事的人要懂得控制自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中：
　　第一，喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机，是管事者容易走入的第一个陷阱。
　　很多管理者特别喜欢猜对方的动机：他为什么不执行呢？他为什么要跟我做对呢？等等。
　　管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应该管他的行为，也就是管他做的事。因为你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不准，一猜不准就可能把事情搞得更麻烦。
　　很多人跟领导汇报的时候，讲了一大通他遇到的那个人怎么怎么样。但是你一问：那个人到底做得怎么样？他却回答不出来，为什么？他忘记了这个人到底哪些事情没做好，而把那个人的态度记得清清楚楚。
　　请记住，管事的人不要猜，员工做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的记下来，没做的记下来，就行了，不要去猜。一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。
　　当老板的或者当领导的如果遇到管事者的投诉，第一句话就要问：这个人到底做到什么程度？如果汇报的人答不上来，你就应该告诉他，先把这些事情了解清楚了再来谈这个人的问题。
　　管人者其实也要戒掉猜测人的毛病。前面说过，管人的穴位在自己身上，你如果觉得对方不好管，你在自己身上找原因就可以了，也没必要揣测对方。揣测人的心态和动机是很不好的习惯。
　　第二，征服欲太强，是管理者容易掉进的第二个管理陷阱。
　　有的管理者可能会说，我揣测对方是为了掌握他的思想动态，从而征服他。商场上或许是这样，因为大家彼此都要斗智斗勇。但对部下不要这样，因为部下不是对手。生意场上可以战胜对方，但是千万不要战胜下属，因为你永远战胜不了。
　　你能战胜你的孩子吗？战胜不了的。他对抗你的方式很多，你根本就不知道。有些小孩子，对抗父母最厉害的方式是残害自己，跑出去或者不吃饭，到了这一步你就得求他了。
　　所以，在管理上不要以输赢来论，管理上很难有输赢的。管人者不要有太重的输赢心和太强的征服欲。
　　没有人能被你征服的，征服都是假相。古代的皇帝都以为把大臣征服了，但是，挖皇帝墙角的其实都是周围的几个大臣。人只要有征服欲，就会树敌。
　　有些管事的人为了事情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果就很容易导致冲突和对抗，冲突一升级，人与人斗上以后，事情一定会被放到一边。
　　三、情绪失控是管理者容易进入的第三个管理陷阱。
　　管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，疑心不要太重，不要觉得人家一句话就是冲着你来的，要学会以平常心做事。这一点我们将在第二章详述。
　　一般来说，管事的人与管人的人也不是截然区分的。比如计划部经理相对于生产部而言，他是个管事的；但相对于部门内的计划员和物控员而言，却又是个领导，是个管人的人。
　　但企业内部有一些管理岗位，比如仓管员、品管员、物控员、计划员，却是单纯的只管事不管人的岗位，他们不是领导，没有下属。企业最大的问题就是没有为这些管事不管人的岗位设计一个什么管理模式，最终让这些岗位上的人不知道如何去做管理，导致管也不是，不管也不是。
　　企业只有领导式管理这一种模式，这成为我们倡导人事分离的缺口。
第一节 认同
企业的生产管理中，有一个产前准备的环节。就是在正式生产之前，要先做好物料、设备、人员等方面的准备工作，检查这些要素的到位情况。如果这些要素不能及时到位，生产活动是没有办法正常进行的，即便勉强开工，也会异常状况不断。
　　管理活动有一个类似的阶段，我把它叫 “管前准备”。就是你在管人之前有一件事情是必须要做的。什么事情呢？就是让被管的人对你有起码的认同度。
　　一、 先认后管——管理源于认同
　　管理者一定要知道，管人之前有一个前置动作：培养下属对自己的认同度，让他认你这个人。这个动作不可能在管理过程中达成，因为管理过程中产生得更多的是对立：你管他，他肯定不乐意接受的，产生抵触乃人之常态。新的管理者进入一个企业，刚开始一般都很难有所作为，就是因为缺乏下属的认同；企业从老员工中提拔领导也都比较注重大家对这个人的评价。这都说明，认同是管理的前提。
　　中国人特别认人，西方人更多认规则。
　　西方人认规则有时候都到了死板的地步。我有一个在德资企业做过技术总监的朋友说：德国企业的技术部门的规矩定得很死，世界各地的分支机构任何一点技术上的改动，都必须汇报到德国总部，然后通过复杂的程序转回来，才能实施。非常死板。
　　但是，德国人的死板造成了精确。死板就是“机械”，“机械”就是精确，精确就是质量。死板、机械、精确、质量，正是这样一个没有人情化的链条，造就了一批世界级的优秀企业。
　　而咱们中国人特能变通。中国人常说一句话：好说，咱们之间好说。意思是：什么规矩都不会跟咱们“自己人”过不去的。在自己人面前，规矩算个啥？所以，相对而言，中国人认的是人，西方人认的是规则。
　　如前所述，中国人认人是因为不信神，中国文化是无神论。一个不信神的民族当然得“信人”，靠对人的认同度维持了。
　　一个如此庞大的不信神的社会群体，在世界上是绝无仅有的。
　　从天主教、基督教到伊斯兰教，我们都看得出，一个庞大的群体是需要神的。他们要用神来培养人的敬畏心。因为人总得怕点什么，一个人谁都不怕，谁管得了呢？他又服谁的管呢？所以，神的存在实际上是让人形成约束自己的习惯。
　　没有了神，人就没有了对神的畏惧，自然要靠人对人的畏惧。所以，孔子说君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。他没有说君子要畏神灵。这也导致了我们的文化成为了等级文化，在这种文化的设计中，人与人就是不平等的。
　　中国文化不信神，它强调对人的皈依，强调对人的归顺。《水浒》中的宋江闹了半天还是想朝廷招安，准确地讲，他是谋求心灵的招安。宋江在梁山时，一天到晚忐忑不安，他不是怕别人攻打他，而是他觉得自己最后落草为寇，这一辈子没有办法跟列祖列宗交代，他的心灵要寻找一个归宿。
　　所以，他人对自己的认同在中国的文化和管理中，是一个至高无上的课题。在中国的企业做管理，不要把管理制度看得那么有用，首先要看人与人的关系。你要管好他，先要让他认同你。
　　就是说，在你的管理的动作还没有实施之前，就要改善你和下属的关系，提高他对你的认同度。
　　我们在企业经常能听到这样的话：“你是谁呀？”、 “你算老几呀？”，意思是：说话者的身份比说话的内容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。这个身份当然是指被管理者认同的身份。
　　所以，没有认同，人与人的管理就无从谈起。
　　二、先帮后管——认同源于帮助
　　怎样才能让下属认同你？有两个方法。
　　第一个方法：让下属佩服你。中国的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免谈。克林顿闹了荒唐的事还能做总统，但在咱们中国不行，中国人不佩服这样的人。
　　第二个方法：给对方好处，而且是先给好处，才能管好他。有的企业老板经常说：员工只要帮我做出业绩，我绝对不会亏待他的。错了！做老板的就得先付出，先帮才能后管。
　　先帮后管这句话不仅是对老板而言，各层级的管理者对下属也都只能这样。
　　先帮后管就意味着可能会白帮了。你帮了下属，他可能什么也不报答你，不仅不报答，反而会说：你给的那点好处算什么？我在别的企业会挣得更多。也许刚到你这个企业时他一个月拿三千块钱，两年后你给他加到八千了，你以为他会对你感恩戴德吗？说不定哪天他会跟你说：刘总啊，你不知道，隔壁的马总找我好几次了，月薪