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煤矿推进安全基础建设典型经验

目 录
实施严刑峻法 筑牢安全基础 坚定不移追求煤炭生产“零死亡”目标 皖北煤电集团有限责任公司 3
推进四化建设 创新班组管理 全面夯实煤矿安全生产基础 国家开发投资公司 8
强力推进中小型煤矿机械化和标准化建设 创建花园式和谐矿区 百色百矿集团有限公司 14
健全体系 革新技术 创新管理 扎实推进安全质量标准化建设 晋能集团长治有限公司三元煤业 19
实施“一优三减”筑牢百年老矿安全基础 山东能源新矿集团孙村煤矿 23
管理精细化助推本质安全型矿井建设 陕煤集团神木红柳林矿业有限公司 26
瞄准管理前沿 致力创新实践 山东能源肥城矿业集团公司 29
依靠科技进步 坚持自主创新 实现急倾斜和薄煤层安全高效开采 四川省煤炭产业集团 33
实施“四诺”诚信管理 加强班组安全建设 开滦能源化工股份有限公司吕家坨矿业分公司 37
以“七字箴言”为引领 助推企业安全发展 山西高平科兴前和煤业有限公司 41
提境界、抓实训、严考核扎实推进新形势下员工安全素质提升工程 兖矿集团有限公司 47
狠抓“五优”矿井创建全面提升煤矿基层基础建设新水平 河南省煤炭工业管理办公室 51
面对困难 坚定信心 大力推进煤矿安全质量标准化建设 四川省安全监管局 四川煤矿安全监察局 57
推行岗位标准作业流程 夯实煤矿安全生产基础 神华集团公司 59
加强培训能力建设 努力打造高水准培训平台 中煤集团大屯煤电公司 62

实施严刑峻法 筑牢安全基础
坚定不移追求煤炭生产“零死亡”目标
皖北煤电集团有限责任公司
作为安徽省大型煤炭企业集团，皖北煤电独资、合资、托管、建设的矿井，大都地质条件复杂、自然灾害严重。15对矿井中，高突矿井8对，水文地质类型复杂及以上矿井5对，容易自燃和自燃煤层的矿井11对，有煤尘爆炸危险煤层的矿井12对，有冲击地压危险的矿井2对。近几年，煤炭市场持续下行，煤炭经济大幅下滑，安全管理难度陡增。2014年，集团公司发生了两起较大事故，安全形势空前严峻。直面问题、剖析原因，我们痛定思痛、果敢亮剑，实施严刑峻法，以霹雳手段严肃处理事故责任单位、责任人员。狠抓问责不留后路，对事故情节严重的责任领导进行“断后路”式处罚，处分期间领导不变更安排，处分期结束也不必然官复原职。严管班子党政同责，推行政工、经管领导安全协管制度，发生事故，同时问责安全生产分管领导与协管领导。重惩典型提级升格，对典型重伤事故比照死亡事故处理，给予分管副矿长撤职处分，矿长、党委书记、安全副矿长降级处分。紧绑工资全员挂钩，对致命性重伤事故、死亡事故，根据后果程度扣罚责任单位10%—30%的全员工资。去年，集团公司问责矿处级干部35人次，其中撤职2人次、降职5人次。2015年，在省委、省政府的坚强领导下，在安徽煤监局、省经信委、省安全生产监督管理局的监督指导下，我们坚守安全、严守红线，全面贯彻落实国家安监总局、国家煤监局关于煤矿安全生产工作的一系列部署,以严刑峻法倒逼责任落实，强力推进观念转变、体制变革、管理创新、筑实基础，一举扭转了安全事故多发频发态势，实现了瓦斯“零超限”、煤业“零死亡”，首次开启 “安全年”。下面我就皖北煤电探索尝试的做法，向各位领导、同仁作一汇报。
一、推行一优三减，为筑牢安全基础创造有利条件
要义在于正确处理安全、生产、经济的关系，通过优化系统实现减产量、减头面、减人员，促进煤炭生产安全高效。
（一）转变观念，变革生产模式。应对持续低迷的煤炭市场,传统办法是提高产能、以量补价。这必然导致生产系统复杂、作业人员过多、隐患管控难度加大，不仅未必增加效益，反而大大增加安全风险。这方面，我们曾有惨痛教训。2014年，任楼煤矿发生一起较大瓦斯爆炸事故。当时矿上为了提高产量，井下3个采煤工作面、14个掘进工作面同时作业，在断层、密闭墙、放水孔、抽采钻孔等多处漏风的共同作用下，Ⅱ7322收作面采空区内遗煤自燃造成瓦斯爆炸。反思事故教训，我们坚决不再以传统方式组织生产，不再以超产为手段增加收益，下定决心推行一优三减。去年，集团公司不再把原煤产量作为考核矿井的龙头指标、硬性任务，将其由指令性计划变为指导性计划，由核心考核指标变为辅助考核指标，矿井只要完成利润计划就可以了，促进生产由产能规模型向安全经济型转变。省内矿井原煤产量虽然比计划减少120万吨，但单产提高了11.8%，入洗原煤增加了130万吨，原煤吨煤完全成本降低了33元，实现了以效补产。
（二）优化系统，减少采掘头面。统筹考虑矿井灾害程度、煤层赋存条件、生产装备水平等因素，“一矿一策”推进一优三减。2015年省内矿井大部分实现了 “一井一面”生产，少数矿井“一井两面”生产，消除了3面及以上矿井，累计减少了6个面；活动采区由37个减少到28个，关停了恒源煤矿深部井、任楼煤矿北风井、祁东煤矿南部井、五沟煤矿充填开采投料井、钱营孜煤矿西风井等5套地面生产系统；采掘队伍由104支减少到65支，净减少2支综采队、4支炮采队、33支掘进队；采煤工作面与回采巷道掘进工作面，由2014年底的18:81优化到13:40；累计减员分流采掘人员2035人。今年上半年，最后3对“一井两面”矿井也将调整到“一井一面”。同时，把一优三减与去产能工作相结合，拟采取关闭退出、减量重组方式，三年内关闭退出3对矿井，减量生产2对矿井，累计压减产能500万吨。
（三）综合施策，安置富余人员。实施一优三减，分流安置富余人员既是重点更是难点。为此，我们制定了十条富余人员转岗分流路径，概括起来就是“退、转、休、输”。退就是退出现有岗位，包括内部退养、停薪留籍、协议中断劳动关系等；转就是转出现有岗位，包括待岗、转岗等；休就是实行内部休假制度；输就是对外输出人力资源，采取 “五险一金”企业兜底方式，鼓励矿井对外输出劳务、员工自主进行创业，已将1000多名生产员工输出到山西振义煤业以及美的、格力、长安汽车等企业。同时，成立转岗创业服务中心，多种渠道帮助富余人员再就业。目前，已稳妥安置分流人员8690人，占在册人员总数的22%。
二、注重管理创新，为筑牢安全基础提供可靠保障
要义是以落实《安全生产法》、压实安全责任为核心，改革管理体制，优化运行机制，进一步增强管控能力、筑牢安全根基。
推进安全监管一体化。以前，集团公司、省内煤业、省外煤业都设有安监局，导致安全监管主体不明、权责不清，流程不畅、反应迟缓，力量分散、效能低下。为明确监管主体、夯实监管责任、提升监管效能，集团公司重构安全监管体制，推行一体化管理。把三块牌子、三套班子整合为一，将安全监管、煤业运营职能集中到省内煤业——恒源股份公司。恒源股份公司发挥人才、队伍、技术、管理等专业优势，对省内省外煤矿实施“决策部署一体化、标准制定一体化、调度指挥一体化、监督检查一体化”管理，并设立区域性安全监察中心，实现了重大情况反应灵敏、重点工作跟踪有力、突出问题解决迅速、日常监管覆盖到位。
推进基层工作简约化。为确保生产科（区）管好现场、守住安全，集团公司大力开展去形式化工作，为基层简政减负。本着“删繁就简、去伪存真”原则，在“员工培训、班组建设、企业文化、精细化管理、党建”等基础管理中，按照“法定、实用、归一、共享”要求，采取“取消、合并、重整”等方法，砍记录、删表单、减牌板、控检查。同时加强业务电子化、信息化、网络化建设，精简业务流程，提高工作效率。过去，一、二线科（区）在经营、管理、党建等方面的表单、记录等高达142项，繁文累牍不堪重负。现在，各类资料已精简到62项，而且大部分实现了无纸化，生产单位得以从沉重负担中解放出来，集中精力抓好现场管理。
推进全员保安契约化。安全不仅是管出来的，也是经营出来的。祁东煤矿创新引进经济人、股票期权等理论，建立全员安全风险投资管理机制，通过经济契约把员工结成安全经济共同体。矿井按照“自愿投资、差异认购、不得转让”的原则，结合不同岗位安全责任与风险的大小，向员工发售安全“股票”。员工购买 “股票”后，像关注股市一样关心安全。通过每个人对自己安全“责任田”的自觉经营，确保了矿井安全“大盘”的稳定，取得了“共赢”的“好收成”。这种管理模式由管人、管事向管脑、管心延伸，促进了员工由被动管理向主动管理转变。2015年，祁东煤矿 “三违”人数下降了48%，工伤人员下降了75%，轻伤事故创建矿以来最低起数，创历史最好水平。
三、健全双控机制，为筑牢安全基础打造有力抓手
要义在于落实安全双控的新要求，健全风险预防控制、隐患排查治理体系，加强平台建设，有力把握安全生产主动权。
实施立体化风险预控。以防控重大安全风险为主旨，坚持源头、系统、综合治理，构建人防物防技防结合、线下线上结合的立体化风险预控体系。对“一通三防”、防治水等重大风险源，实施集团公司、子（分）公司、矿井、职能科室、生产科区五级预控，进行基层单位日分析、专业部室周排查、集团公司月剖析。对排查出的风险，综合经济投入、技术能力等因素，分别由集团公司、子（分）公司、矿井分级治理，实行任务、标准、责任、时限、监督“五定”闭合管理。同时，构建安全综合自动化监测系统，利用大数据对重大风险源监控分析、预警预报和应急管理。
开展定向化专家会诊。煤炭市场虽然持续下行，但也为深化安全管理创造了更大空间。我们顺势而为、乘势发力，在安全双控中实行专家会诊，为安全生产拉紧“保险绳”、筑牢“防火墙”，增强对复杂安全局面的驾驭力、掌控力。安全专家会诊以促进本质安全型矿井建设为目标，运用系统理论，采取解剖麻雀的方式，集团公司每月对一对矿井的安全威胁进行系统性排查、实施根源化治理，杜绝重大事故，降低零星事故。这一举措，具有比较鲜明的特色：一是动静结合。既查系统、环境、设备等动态变化的生产要素，又查体制机制、制度措施、执行落实等相对静态的管理保障。二是大小结合。大的方面，对安全生产六大系统实施“体检”，辨识、防控重大风险；小的方面，对生产环境、装备设施、岗位作业进行排查，消除生产现场的突出隐患。三是近远结合。近，是指对现有生产布局、格局进行诊断，确保接替可靠、生产安全。远，是指结合矿井长远生产规划，对采场进行安全、经济论证。在现有技术、装备条件下，对“安全无把握、经济无效益”的采场暂缓开采。目前，划定了5个矿8个缓采区，封存可采储量7706万吨。专家会诊不仅完善了安全双控平台，也有力推动矿井在安全质量标准化建设上实现内在、本质达标。
四、持续素质提升，为筑牢安全基础激活动力源泉
要义在于培育工匠式员工、打造专业化干部，练就过硬本领，锻造精细作风，为安全生产注入强劲动力。
大力推行实操培训。利用集团公司实操基地、矿（厂）技术工作室、生产现场示范教学、联合设备生产厂家进行全真培训等渠道，在员工中大力开展实操培训，有效提升了技能、本领。目前，具有技能等级的员工由2010年的30%提高到70%，建成了6个以全煤行业“技能大师”、“优秀技术能手”领衔的高等级技术工作室，集团安培中心成为全煤首批安培示范基地。
全面创建精益班组。实施“两精、三化”建设，以小班组保大安全。两精，即标准精益、操作精益。构建并推行标准化的作业流程、作业工序、生产动作、生产工时、成本参数，促进员工上标准岗、干标准活，出安全煤、出高效煤。三化，即班组长专业化、作业流程化、运行市场化。强化班组长学历教育和专业培训，推进班组长由生产工人向专业管理人员转变。现在，具有大专以上学历的一、二线班组长，由2010年的5%提高到48%。规范班前、班中、班后工作流程，将班组工作的内容、秩序通过流程固化下来。实施内部模拟市场运行，构建安全生产要素价格体系以及结算、考核体系，通过市场化交易，把班组打造成自我管理、自主保安、自负盈亏的责任单元。
切实加强干部管理。落实全流程跟班制度，矿长、总工程师、安全矿长带班期间，至少巡查2个主要生产系统；其他矿领导 “全流程”（班前会－入井－作业－交接班－升井）带班，进行全覆盖走动式巡查。开办领导干部“三违”学习班，对违章指挥、违反纪律、履职失位的矿副总师及以上领导干部，采取谈心对话、专项培训等方式进行“三违”帮教，2015年有5人次进班学习。
五、强化技术应用，为筑牢安全基础夯实关键支撑
要义在于以技防替代人防、以设备替代人工，在安全生产中走出了一条“少人则安、无人则安”的新路子。
实施技术攻关，防控重大灾害。利用集团公司“国家水害防治工程技术研究中心”、“国家级博士后科研工作站”、“省级企业技术中心”等科研平台，实施跨企业、跨部门、跨专业技术攻关。瓦斯治理方面，建立了基本参数与预测预报、单项治理技术与装备配套等集成技术体系，大力实施区域治理和保护层开采。2015年，集团公司实现了瓦斯“零超限”。水害防治方面，提出“控水开采”理念，形成了隐伏陷落柱预测与治理、松散强含水层下煤层安全开采、矿井水文地质条件超前精细探查、水害预测预警及混合水源识别等技术体系，连续13年杜绝了水害事故，累计回收防水煤柱储量1950万吨。
建设四化矿井，促进安全高效。推广综采工作面远距离供液供电系统、液压支架邻架操作液控先导系统、巷修机械化作业线，在采掘工作面全面应用无极绳绞车、异型轨卡轨车、齿轨卡轨车、单轨吊等设备，采区上、下山等主要斜巷全部采用架空乘人装置运送人员。钱营孜等矿井已实现采掘头面安全可视化，井下主要硐室及地面主要车间运行自动化、无人化；任楼等矿井主排水泵房水泵已基本做到自动化运行，并建立了远程监控系统。
推进四化建设 创新班组管理
全面夯实煤矿安全生产基础
国家开发投资公司
国家开发投资公司是国务院批准设立的国家投资控股公司和中央直接管理的国有重要骨干企业。全资子公司-国投矿业投资有限公司负责煤炭业务的开发投资和经营管理，现有控股投资煤矿企业13家，生产煤矿14处（包括1处露天煤矿），分布在安徽、山西、河南、山东、新疆等省（区），总核定生产能力3418万吨/年，拥有煤炭储量300亿吨以上。
公司在国家煤矿安全监察局正确领导和大力支持下，始终高度重视煤矿安全生产工作，多年来一直坚持“管理、装备、培训”并重的原则推进煤矿安全基础建设，在充分保障安全投入的前提下，积极推进装备升级改造和管理创新,涌现出了国投大同塔山矿“人人都是班组长”班组管理模式，国投新集机械化、自动化、信息化和智能化建设等先进安全基础建设经验，全面提升了煤矿安全基础建设水平，确保了公司安全生产形势的整体稳定。现将有关情况汇报如下：
一、大力推进“四化”建设，努力打造一流的煤矿企业
国投新集作为国投公司最大的煤炭企业，始终坚定不移地走新型工业化道路，坚持管理创新，注重装备升级，把机械化、自动化、信息化和智能化建设作为增强公司核心竞争力和实现发展战略目标的重要途径，先后建成位列新中国成立60周年“百项经典暨精品工程”的“中国第一对数字化矿井”刘庄煤矿，以传感器技术为代表被誉为“国内首对大型智能化矿井”的口孜东煤矿；国投新集连续5年被国家信息化测评中心评为“中国企业信息化500强”。
（一）大力推进机械化，努力提高劳动效率和安全生产水平。
通过引入国际国内先进的煤矿机械化设备，不断推进煤矿新装备的应用，为矿井安全生产提供保障。采煤机、掘进机、巷修机、台车、侧卸式装岩机、架棚机、“机械手”等先进进口设备比重达到35%以上。目前已实现采煤机械化率100%，掘进机械化率86.9%。
一是积极引进国际先进综采装备，优化综采工作面配套技术。其中在刘庄煤矿使用的支撑掩护式电液控液压支架，单架重量达47吨，支护高度、工作阻力大幅提高，配套进口的采煤机和电液控系统，最高月单产664973吨。
二是应用液压台车、架棚机、掘锚架充一体化作业平台、CFT干式除尘风机等新型装备，提高作业机械化水平，职工的工作环境、劳动强度、工作效率得到极大改善。工作面粉尘净化达到99%以上，整体掘进效率提高3.5倍。
三是应用单轨吊系统，实现综采面回撤一次整架起吊、运输、安装、撤除，解决了传统回撤工艺准备工程量大、运输环节多、运输效率低、需要人员多、安全管理难等问题。
（二）大力推进自动化，逐步减少人工操作。
坚持“无人则安”理念，创建了无人硐室、无人车间和无人工作面，实现了生产、主提、主运、掘进、支护等系统的自动化。
一是建成了以安全可视化为核心的煤矿风险预控信息管理平台，实现了反“三违”的自动化。“三违”识别分析模块可对职工操作行为进行自动甄别、抓拍取证及实时报警，具有传统的安监员巡查反“三违”方式无可比拟的优越性。平台还与安全监测监控系统整合，形成了以危险源辨识为基础、以员工行为管控为重点、以切断事故发生因果链为手段的完整体系，规范了隐患排查治理、干部安全履职的“闭环”管理，实现了隐患的提前消除和事故的事先防范。
二是实现了厚煤层工作面自动化无人开采。在口孜东煤矿建成无人开采工作面，工作面采煤机自动运行和液压支架自动跟机移架成为常态，实现了安全高效生产，并成为安全高效厚煤层智能化开采的示范基地。
三是建成了国内先进的快速自动化掘进作业线。采用国内外自动化配套设备，实现了4项自动化工艺和技术的集成和创新：掘进工作面迎头采用双臂钻车及侧卸式装岩机，同时采用架棚机进行掘进支护工作；壁后采用世界先进的自动化物料充填技术和工艺；物流输送系统采用柴油机单轨吊，工作面迎头采用气动单轨吊；掘进工作面出矸系统采用皮带机、转载机、自移机尾等自动化工艺。
四是实现了井下主运输系统的无人化。刘庄煤矿主井选用德国六绳内装电机式提升机，采用自动化控制，实现了无人化运行模式。口孜东矿于 2013年建成全自动封闭式物料输送系统，在地面设置1个物料配比搅拌站，科学配比的混合料通过管道直接输送到掘进迎头进行壁后充填，工作面操作人员减少了80%。
五是实现车间与硐室无人值守。通过先进的自动化控制技术，逐步实现了主井、矸石井、变电所、抽风机房、压风机房、皮带运输、排水泵房等多个系统、车间和硐室的无人值守，每个矿井平均减少岗位工162个以上，共减员约567人。
（三）大力推进信息化，提高安全生产管理水平。
一是研发新型信息化矿灯系统。国投新集和科研单位合作共同研发矿灯新产品，综合了井下工作照明、人员定位、语音通信、双向报警等功能，建成了高度信息化的矿灯系统。
二是建成新型远程调度指挥系统。针对矿井分散的特点，国投新集结合网真会议系统，自主研发了远程安全生产应急救援指挥系统，集成了全公司生产过程自动化监测监控信息、经营管理的人财物信息、实时视频信息和应急救援的物资车辆等信息，实现信息资源的共享与综合利用，提高了公司对突发事件快速反应和应急处置的能力。
三是建成矿井远程中央集控系统。在单机智能化的基础上，实现了在顺槽监控中心对主要设备的集中自动化控制和在地面集控中心对综采工作面设备的“一键式”启停。通过井下工作面操作台上的总控设备，对工作面、顺槽、供电、泵站、转载、破碎、刮板、支架电液控制系统、采煤机等设备监控信息全面集成，实现了对工作面各系统的综合自动化控制，实现了集控中心的分区控制和业务协调，保障了中央集控中心职能的高效执行。
（四）大力推进智能化，建设现代化的智慧矿山。
国投新集正以口孜东煤矿为试点，充分利用大数据、物联网、云计算、移动互联网等新一代信息技术，建设智能化矿山。目前打造了以物联网为基础的仓储管理与物流运输新模式，对全矿区设备、材料等物资的仓储、调配、物流等环节进行安全智能管控，变领料模式为配送模式，使物资运输作业人员减少30%，运载车皮数减少25%，运输效率提高30%，做到了矿车运输的全过程监测和物资领用、审核的电子化。
通过推进煤矿“四化”建设，国投新集提升了职工素质和工作效率，实现了机构、人员精简和降本增效，保持了稳定的安全生产形势。
二、持续推进班组建设，切实扎实煤矿安全基础
国投公司始终把加强班组建设作为做强做优和推进改革发展的战略性、基础性工作，成立了班组建设工作领导小组，制订了班组建设总体方案，子公司将班组建设列入年度重点工作计划、纳入管理提升活动内容，逐步形成了一套推进公司班组建设的组织体系、工作体系和考评体系，形成了良好的班组建设工作机制，充分发挥了“三级组织”的作用。
“人人都是班组长”班组管理模式是国投大同按照公司班组建设部署，结合企业特点，把先进管理经验进行实践落地的成功典范。主要做法是：
（一）勇于直面问题，积极探索创新，全面推进“人人都是班组长”管理模式。
国投大同塔山煤矿在建成投产初期，由于职工队伍来自全国13个省，地域文化差异大，且大部分是农民工，文化水平参差不齐，职工队伍的业务培训普遍不够、技术技能水平不高，难以掌握使用先进的装备，生产效率低，煤矿安全质量标准化达标推进缓慢，矿井生产能力迟迟不能达到设计标准。
面对困难和问题，经过认真分析，塔山煤矿确定将提高基层管理水平、提升全体员工素质作为破解困境的主要手段，将强化班组管理作为推进工作的平台。2011年初，塔山煤矿在国投公司推行的安全和谐班组建设基础上，全面创新实行一种体现以人为本、充分发挥每一个班组成员作用，以推行全员轮值为抓手的“人人都是班组长”的班组管理新模式。
（二）不断丰富内容，逐步完善“人人都是班组长”班组管理模式。
“人人都是班组长”的班组管理模式核心内容是：一个体制、三大平台、四项机制。
1．一个班组轮值管理的组织体制。
这种体制是在保留原有班组长的基础上，设立由一名轮值班组长和分别负责安全、学习、和谐、士气的四名轮值委员组成的轮值班委会。四位轮值委员一起辅助正式班组长管理好班组；人数较多的班组还增设由轮值委员领导的轮值管理小组，全班成员按一定周期进行轮流任职轮值班组长和轮值委员。同时，明确划分轮值班组长和轮值委员的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利。
“三有”轮值体制让每个员工都有参与班组管理的机会，每个员工在不断的轮值角色转换过程中，最大限度地激发了内在动力，激励员工由被管理者向管理者的角色转变，使每一个员工由被动执行变为主动参与，每个人都成为问题的发现者、改进者、创新者。
2．三大轮值管理平台。
一是例会平台。也就是班前会和班后会平台，在班前会讲工作计划、安全事项、学习措施、分配工作，提振士气，关注职工情绪；在班后会总结、评优、分析、表扬、批评。例会全部由轮值班组长主持，四名轮值委员重点发言，在这个平台上，轮值班组长和委员组织才能和业务素质得到充分展示。
二是看板平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式，将制度、考勤、绩效、工分、问题等诸多要素在看板上公布，达到时时提醒、时时对标、时时激励的效果，实现了班组管理的公开、公正、公平。
三是轮值案例平台。采用“身边的人讲身边的事”的方式，以“说想法、说看法、说做法”为主要内容，通过人人写案例，分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理，提高员工对问题的敏感度和安全意识。
3．四项人本管理机制。
一是分享评议机制。让员工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果，以问题为师、以实践为师。集体评议产生员工每日工分和每日一明星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，实现评议别人、激励自身。
二是竞争激励机制。开展班组内赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。通过每日、每周、每月、每季、每年评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，即时鼓励、即时嘉奖，并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。
三是责任链锁机制。一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失。实现安全自保、互保链锁。
四是制度公约机制。每项班组内部制度都要经过班组共同协商研究、人人参与，全员签字确认，大大提高了制度执行力，实现了我的班组我做主。
（三）强化组织落实，“人人都是班组长”班组管理模式效果显著。
“人人都是班组长”的班组管理模式，重点是通过轮值，激活员工的潜能、激励员工参与，形成一种人人参与、人人发力、人人负责、人人都是动力引擎的“动车组”管理方式，是煤矿班组管理的一次体制创新、机制创新、实践创新。实行以来，极大地推动了塔山煤矿各项工作的落实，安全生产基础不断夯实，人员素质明显提升，企业管理也有了落地的平台，安全生产形势持续稳定，综合绩效稳步提高。
强力推进中小型煤矿机械化和标准化建设
创建花园式和谐矿区
百色百矿集团有限公司
百色百矿集团有限公司前身为广西百色矿务局（简称百矿集团），是广西百色市属国有企业，于1956年建矿，目前全资和控股企业22家，资产总额180亿元，是广西主要的褐煤生产基地。
2005年前，百矿集团年产煤不足30万吨，安全管理基础薄弱，生产工艺落后，通过强力推行小煤矿的机械化、标准化建设，努力打造花园式和谐矿区，着力夯实安全管理基础，开创了在南方复杂地质条件下中小型煤矿安全、高效、环保、生态、和谐的现代化矿井新模式，企业实现了质的飞跃，发展成为跨区域、跨行业的综合性能源企业，连年实现安全效益双丰收。主要做法是：
一、推进小煤矿机械化改造建设，全面提高工效，改善安全生产条件
（一）解放思想，抓住机遇。
百色煤田煤炭赋存条件十分复杂，是典型的软岩薄煤层及断层发育矿区。2005年以前，百矿集团所属煤矿均采用炮采、炮掘生产工艺，工作面采用单体液压支柱支护，串车提升，生产效率相当低，最大的生产矿井生产能力不足15万吨/年，并且顶板、运输、放炮等生产安全事故时有发生，企业的生产经营陷入困境，濒临破产。面对困境，我们对矿井的支护方式进行了多种改革和尝试，但都没有取得令人满意的效果，企业在重重困难中艰难度日。
随着国家调整、优化煤炭产业政策的相继出台，“整顿关闭、整合技改、管理强矿”战略的实施，面对企业的生产经营困境，我们意识到采用传统的生产方式已难以为继。经过反复参观考察、研究论证，企业管理层作出决策：在条件相对较好的东怀煤矿搞综采综掘试验。但是，决策一出台立即遭到多方的质疑反对：广西煤矿地质条件复杂、储量少、煤层薄、断层多，不能搞机械化几乎已成了专家定论。特别是东怀煤矿，煤层底软易鼓、顶板破碎易漏等，投资上千万元的滑移式支架刚遭到失败，投资打了水漂。如果再投资上亿元搞综采综掘，一旦失败，企业立即破产，有人说，不上机械化是等死，上机械化是找死。
面对重重阻力和压力，我们没有在专家的“定论”面前裹足不前，决心勇闯“禁区”。公司成立了机械化改造领导机构，设立了技术攻关小组，组织技术骨干到全国先进煤矿考察学习，与装备生产厂家及科研单位反复研究论证，并把其他单位成功发展机械化的典型案例与百色地区的资源条件相比对，力争在技术、装备条件上找到搞机械化可行的依据。为解决机械化改造资金问题，我们引进澳门客商等民营资本参与投资，在国有控股的前提下，创造性地实施矿井合作开发模式。为了统一干部职工的思想，我们在全体干部职工中开展了“解放思想、要不要上机械化”的大讨论。通过讨论和引导，绝大多数职工对推进机械化建设从不理解到理解，从不支持到支持，从不赞成到赞成，实现了认识上的统一。
（二）以点带面，统筹推进机械化改造。
2005年，东怀煤矿克服重重困难，成功进行了综采综掘机械化改造，全部淘汰了传统落后的炮采、炮掘工艺和串车提升方式，矿井原煤生产能力由15万吨/年迅速提升到150万吨/年，采煤面由4个减少到2个、掘进面由8个减少到4个，用工人数由原来近1000人减少到500人。
东怀煤矿机械化改造成功后，我们及时总结经验，并从2007年底开始先后对所属那怀煤矿和东笋煤矿进行机械化改造。那怀煤矿原是百色县办煤矿，2001年兼并重组，煤层厚度仅为1.2～1.6米，且变化大、断层多，兼并前矿井年产原煤不足2万吨。针对这种情况，我们在那怀煤矿大胆进行综采综掘机械化改造，甩掉老生产系统，引进了薄煤层综采机组，矿井生产能力达到60万吨/年，比兼并改造前增长了30倍，采煤面由4个减少到2个、掘进面由7个减少到4个，用工人数由原来650人减少到400人。东笋煤矿是建于1956年的老矿井，主采煤层已基本采完，目前开采的煤层厚度仅为0.5～1.0米。结合实际，我们与有关设备厂家实行产研结合，共同研制出机身高度仅0.6米的采煤机组、高度仅0.85米的掩护式液压支架，全套设备投入使用后，生产能力由原来的9万吨/年提升到30万吨/年，采煤面由4个减少到2个、掘进面由8个减少到4个，用工人数由原来近600人减少到300人。
截至2008年底，公司全部矿井实现了机械化开采，引起强烈的反响，广西自治区政府专门印发文件要求在全区范围内推广“百矿经验”，辐射带动了广西区内小煤矿机械化改造，并取得重要进展，扭转了广西小煤矿落后面貌。同时，我们不断总结完善，坚持“以矿带矿”，大力实施“走出去”战略，充分依托人才、技术、管理等优势，抽调经验丰富、技术全面的各专业人才到整合矿和新建矿中，从矿井规划、系统建设、装备配套、队伍培训、资金筹措等方面按照综合机械化矿井的模式建设，整合技改了靖西县锰矿，使该矿生产能力由30万吨/年提升到120万吨/年；整合技改广西都安县那精煤矿，矿井生产能力由3万吨/年提升到60万吨/年；对贵州省大方县安强煤矿和六枝特区六龙煤矿控股合作，进行机械化改造，矿井产能由9万吨/年提升到60万吨/年。基于我们在中小型煤矿机械化改造方面具有的技术优势和成熟经验，我们成立专业化综采技术输出服务公司——百能公司，为广西环江县下金煤矿、云南富源县宏发煤矿提供机械化改造服务；托管贵州鑫悦集团6对矿井，实施全面机械化改造；目前，签约托管贵州丰联矿业集团16对矿井，整合技改为7对现代化机械化矿井。
全面实施机械化改造，并取得了良好效果，与改造前的2005年相比，百矿集团煤炭产量从不足30万吨提高到500万吨，矿井煤炭回采率提高了30%，平均回采工效由原来的每个工日2.0吨提高到32吨；年产值从不到8000万元增长到49亿元，利税从不到1000万元增长到约5亿元。2015年实现利润1.2亿元，吨煤成本159.2元，职工收入保持稳定，人均收入达7万元；生产安全事故大幅度减少，连续五年实现零死亡，截至2016年3月底，那怀煤矿实现连续安全生产3558天，东怀煤矿连续安全生产2093天。在小煤矿机械化改造成功的基础上，我们继续推进技术进步，当前，我们正在东怀煤矿实施“机械化减人、自动化换人”试点，逐步向自动化采煤迈进。
二、创新安全管控理念，推动安全质量标准化深入开展
多年的实践证明，安全质量标准化是改善矿井作业环境、保障生产安全的必由之路。我们通过深化、细化矿井质量标准化建设，完善安全管理体制机制，探索建立“宏观系统化、微观单元化”安全管控办法，推动矿井安全质量标准化的深入、持续开展。
（一）深化细化矿井安全质量标准化建设，不断健全完善安全管理体制机制。
一是进一步强化安全矿井质量标准化建设。我们将矿井每条巷道、每个硐室、每个采掘工作面和每个生产环节的安全质量标准化达标工作，分解落实到矿领导、科室及工区领导身上，实行专人负责，并将责任人的工资与所负责的区域标准化达标情况直接挂钩，实行“一票否决”。
二是实施“三三”制安全管理。明确矿井的安全生产“ 集团公司、二级公司、基层矿井”三级责任主体，实行月度安全管理“ 日常监管、二级监管、一级监管”三级监管，每周进行“ 优秀、良好、合格（不允许存在不合格等级）”三级安全绩效评定。
（二）探索建立“宏观系统化、微观单元化”安全管控理念。
一是推行宏观安全管理系统化:按照国家一级安全质量标准化矿井要求，以装备先进、系统集成、安全高效为方向，对矿井水、火、瓦斯、煤尘、顶板五大灾害防治系统，按规范化设计、标准化施工、科学化验收、高效化运行进行系统化管理，每月对各系统开展排查，凡存在缺陷、无法有效运行的系统，列入重大事故隐患，实施挂牌督办管理，落实责任人限期整改，现场验收销号闭合管理，形成有效预防重特大事故的长效机制。
二是推行微观安全管理单元化: 将各生产系统分解细化，岗位工种、重要设备设施及关键作业地点等划分为安全管理单元，对安全管理单元进行“预警、预防、整治、培训、责任”五要素安全管理，主要是：
预警：对安全管理单元内可能发生的事故或存在的危险因素进行风险辨识。如那怀煤矿将井下划分为43个岗位（工种）、20个重要设备设施、10个工作地点、10个重要硐室和矿井“六大系统”等89个安全管理单元。
预防：对安全管理单元可能发生的事故或存在的隐患制定相应的防范措施。
整治：对安全管理单元进行定期检查、维护、维修，并对存在问题和隐患及时进行整改。
培训：对安全管理单元内各岗位、设备、工作地点及系统单元，制定相应的培训方式、方法及要求，并组织实施。
责任:对安全管理单元按“矿、队、班组”三级进行管理，对“矿、队、班组”三级层层落实责任。
通过推行微观安全管理单元化，使矿井安全管理触手伸至每个作业现场、每台设备设施、每个岗位人员，实现无盲点、无死角、全覆盖管理，有效解决了人的“三违”行为、机械故障、零敲碎打事故的发生，同时极大了促进安全质量标准化建设。实施三年来，工伤事故由2013年的16起，下降到2015年的8起、千人“三违”率由2013年的3.2,下降到2015年的1.8。东怀煤矿、那怀煤矿、六龙煤矿连续三年保持国家一级安全质量标准化矿井称号，其他煤矿达到国家二级质量标准化。
三、坚持绿色发展，努力建设花园式和谐矿区
在全力推进煤矿机械化建设的同时，我们按照“井下标准化，地面花园式”新理念，实现了“黑色煤炭、绿色开采”。一是对井下生产系统进行更新改造。安装自动除尘、降温系统，降低粉尘对人体的危害；同时建立了从井口安全文化走廊到井下运输大巷的文化长廊，井下建有音乐大巷，有咖啡吧，有优美靓丽的山水风景画，安全宣传牌等，井下生产环境得到很大改善。二是对地面工业广场进行“花园式”改造。矿区按照“一广场一园一湖”的模式，实施大面积、广覆盖、全方位的绿化工程，矿区的绿化率达到80%，一步一景，昔日“脏、乱、差”的煤矿变成了“常年有花，四季常青”的花园式生态矿区；消灭了锅炉，倒掉了烟囱，地面煤仓全部实现密闭式仓储，“出煤不见煤”，建设了矿井污水排放沉淀净化系统，污浊的矿井水变成了清澈的湖水，湖中鱼儿成群，欢怡畅游，湖上鸟儿追逐，野鸭往返；建设了煤矸石砖厂，所有煤矸石全部制成建材用砖，实现了煤矸石的综合循环利用，形成新的经济增长点。三是大力实施民生工程。精心构建“生活救助、医疗救助、教育救助、同心互助”四位一体的帮扶救助机制，投资3.2亿元，建设棚户区改造住房2209套，安置近万人，职工人均居住面积由2008年的不足4平方米增加到25平方米。为职工办理“五险”的基础上，又为职工办理了住房公积金、企业年金和雇主责任险等，与职工共享企业发展成果，煤矿正走向人与人和谐、人与自然和谐的良性发展。
百矿集团通过实施机械化、标准化建设，打造花园式和谐矿区，实现了煤炭产业安全发展、科学发展。目前，百矿集团在做稳做优煤炭主业的基础上，已构建起煤电铝网一体化发展的循环产业集群，企业实现了转型跨越发展。
健全体系 革新技术 创新管理
扎实推进安全质量标准化建设
晋能集团长治有限公司三元煤业
晋能集团长治有限公司三元煤业位于长治市郊区， 1997年9月投产，核定生产能力260万吨/年。
多年来，三元煤业积极践行“赢在细节，重在执行”的理念，健全体系，革新技术,创新管理，狠抓安全质量标准化动态达标这条主线，推行安全量化管理系统，走出了一条具有三元煤业特色的安全质量标准化建设之路，实现了企业达标、专业达标、岗位达标，有效地提高安全生产保障水平，连续9年被评为安全质量标准化一级（国家级）矿井。全公司建矿以来杜绝了重伤以上人身事故，2015年在煤炭市场不利的形势下，完成利润3.94亿元，取得了安全生产的双丰收。
一、健全工作体系，推进安全质量标准化企业达标、专业达标、岗位达标
（一）建立安全质量标准化工作组织体系。成立安全质量标准化工作领导组，总经理担任组长，设立了专门办公室和各专业组等管理机构，负责标准化建设的规划、实施、检查和考核等工作。做到了有领导、有组织、有规划、有监