SP-BP-&-CDP-Charter公司战略规划.ppt

Q TechQ Technology limitedSP BP&CDPQ TechQ Technology limited目 录SP/BP流程及方法流程及方法Charter开发流程（开发流程（CDP）及方法）及方法Page1Q TechQ Technology limitedXX公司规划管理体系的愿景Page2知识领导知识领导 的程度的程度在驱动变革过程中的角色作用在驱动变革过程中的角色作用公司战略规划体系定位公司战略规划体系定位XX目前和未来的定位ABBIBMHoneywell;Emerson业务设计 工程师价值增长 驱动者举措支持/试行变革 倡导者规划流程护卫者“救火队员”型顾问设计工具/监控积极的 审核者沟通目标、规划和时间安排流程设计/培训目前目前的的XX通用电器西门子迪士尼壳牌未来未来的的XXQ TechQ Technology limitedSP围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点Page3价值转价值转 移趋势移趋势XX的的 竞争地位竞争地位EMT指导指导战略指导战略指导n产品线和地区性组合指导n高层投资意义中途检查点中途检查点n初步产品线优先投资n产品线与地区的协调C-SP批准批准n公司资源集合(人力资源和资本）批准 n最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置预算指引预算指引n各产品线、地区和职能资本和费用确定n在M4到M7之间的改变不大中长期发展规划中长期发展规划(SP)流程：流程：4月月-9月月年度计划年度计划(AP)流程：流程：10月月-12月月M1M2M3M4M7Mxn预算预算 PBCs人力资源人力资源和和财务限制财务限制EMT优先事项优先事项PL/GTS/Functional SP批准批准 n产品线、地区和职能满足EMT优先事项的 0-5年期资源需求n需求暂时批准，待批准公司SP时最终权衡Q TechQ Technology limited战略规划（SP）周期日程表Page4主要的SP依赖关系EMT/IRB会议C-PMT及规划管理会议主要的SP工作内容PL及地区规划团队会议IPMT及地区MT会议IRB/SCSCPL-PMT/GTS地区规划团队人力资源财务职能部门规划团队IPMT/xMTCEO/EMTC-PMTM1：战略方向：n关键战略问题n资源分配n业务组合优先次序排序n深入分析优先次序n目标M1M4bM4:nCSP审批M3:n产品线/GTS,地区部 和职能部门中长期发展规划审批n深入分析是否继续进行下一步举措M2四月四月“深入分析深入分析”战略方向战略方向公司中长期发展规划公司中长期发展规划（CSP）M2：n中期检查点n产品线/GTS,地区锁定M3C3C4C9C1C8bM4aC6市场趋势/价值转移回顾市场趋势/价值转移回顾战略方向n业务组合分析n跨产品线趋势n深入分析观点六月六月职能部门职能部门SP 地区部地区部SP 产品线产品线SPM0：批准：批准SP计划计划：nSP规划周期启动n明确各部门规划职责及要求n刷新愿景使命目标五月五月七月七月九月九月八月八月P1进入年度规划BP周期M0R1C2P2协调C5支持产品线/GTS,地区部和职能部门的中长期发展规划公司中长期发展规划SP（综合对产品线/GTS、地区和职能部门以及深入分析）地区/大客户/跨地区中长期发展规划定稿 产品线/GTS中长期发展计划定稿地区初步战略方向及目标 规划财务战略人力资源战略职能部门中长期发展规划深入分析备选方案名单产品线/GTS初步战略方向及目标规划P3 公司中长期发展计划定稿R2R3P4地区中长期发展规划产品线/GTS中长期规划C7C8aP5Q TechQ Technology limited价值转移价值转移Page5软件软件个人电脑行业价值转移个人电脑行业价值转移：1990-2002IBM戴尔英特尔惠普微软占股东总价值的比例康柏$99bn$121bn$156bn$339bn$779bn$1,651bn$958bnNovellSAPEMC2Oracle硬件硬件组件组件Q TechQ Technology limitedPage6$4980亿亿微软微软苹果苹果$130亿亿股东价值股东价值（10亿美元）亿美元）利润区利润区Q TechQ Technology limited目前的业务设计？目前的业务设计？目前的业务设计？目前的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？将来可能的业务设计？将来可能的业务设计？将来可能的业务设计？将来可能的业务设计？Page7我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？客户为什么购买我们的产品？我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？我的主要资产配置在哪里？业务设计Q TechQ Technology limitedPage8举例：微软的基于标准的业务设计举例：微软的基于标准的业务设计Q TechQ Technology limited商业计划（BP）nBP是Annual Business Plan的缩写，即年度商业计划，时间跨度为下一个财政年度（XX的财年与自然年相同）。n各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的地区作战方案。Page9Q TechQ Technology limitedBP规划周期日程表Page10中长期发展规划（中长期发展规划（SP）公司中长期公司中长期发展规划发展规划(CSP)n公司业务组合战略n整合产品线、地区、职能部门和深入研究深入研究深入研究/跨产品线的行动举跨产品线的行动举措措战略方向战略方向n从上到下的指导n业务组合分析n跨产品线趋势n形成深入研究的创意想法地区地区SP职能部门职能部门SP产品线产品线 SP年度商业计划（年度商业计划（BP）部门部门BP和预算和预算nKPI详细的行动计划n销售预测n费用和资本支出预算n人员总数规划n部门的METRICS指标公司公司METRICS指标指标人员总数计划人员总数计划和预算和预算一月一月二月二月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月十二月十二月三月三月四月四月五月五月六月六月季度审视和问题解决季度审视和问题解决Q TechQ Technology limited目 录SP/BP流程及方法流程及方法Charter开发流程（开发流程（CDP）及方法）及方法Page11Q TechQ Technology limitedCHARTER的目的、目标、质量核心CHARTER目的目的n支撑投资决策支撑投资决策为什么需要新产品？如何赚钱？如何保证成功？n指导研发一次性把正确的事情做正确指导研发一次性把正确的事情做正确产品做成什么样？什么时候做出来？CHARTER目标目标n方向和节奏准确，踏准市场节拍方向和节奏准确，踏准市场节拍n满足客户需求，解决客户问题和挑战满足客户需求，解决客户问题和挑战n和竞争对手同类产品相比有竞争力和竞争对手同类产品相比有竞争力n能够为公司带来现金流和利润能够为公司带来现金流和利润Page12CHARTER质量的核心是输出高质量，包括质量的核心是输出高质量，包括1.商业计划书自身的高质量：目的涉及的几个要素分析清晰，数据客观2.产品构想的高质量：方向和节奏准确，满足客户需求，具有竞争力，可实施3.能够保证市场成功，能够给公司带来盈利Q TechQ Technology limited高质量Charter的基本原则Page13CharterCharter追求的目标追求的目标方向、节奏准确规格满足市场要求、具备竞争力、提高市场靶心命中率降低版本、特性废弃率清晰告诉研发产品做成什么样，指导研发第一次就将正确的事情做对输出高质量输出高质量高质量高质量Charter评审高质量评审高质量活动高质量活动高质量管理高质量管理高质量Q TechQ Technology limited高质量Charter之一“输出高质量”Page14为什么需要新产品？：产品的目标客户是谁、能为客户带来什么价值、给公司带来什么价值：产品的目标客户是谁、能为客户带来什么价值、给公司带来什么价值 产品做成什么样？：成本、物理形态、功能、性能、整机、可服务性、可制造性、演进、质量、工具、资料、包装、运输等：成本、物理形态、功能、性能、整机、可服务性、可制造性、演进、质量、工具、资料、包装、运输等规格规格什么时候做出来？：关键里程碑、生命周期关键里程碑、生命周期如何保证能做出来？：平台、芯片、关键部件器件、关键技术、平台、芯片、关键部件器件、关键技术、E2E配套、资源策略配套、资源策略怎么赚钱？：商业模式和价格策略，上市策略：商业模式和价格策略，上市策略Q TechQ Technology limited高质量Charter之二“活动高质量”Page15竞争争分析分析决决定定产品品规格底格底线客户互动，从客户中来、到客户中去，围绕，从客户中来、到客户中去，围绕需求、产品构想与客户进行反复沟通，以保证正确理解客户需求，新产品符合客户期望与客户进行反复沟通，以保证正确理解客户需求，新产品符合客户期望竞争分析，分析竞争对手产品战略控制点、预测竞争对手未来动向、剖析竞争对手产品、评估产品组合竞争力，将分析结论体现到新产，分析竞争对手产品战略控制点、预测竞争对手未来动向、剖析竞争对手产品、评估产品组合竞争力，将分析结论体现到新产品构想中，保证新产品竞争力品构想中，保证新产品竞争力活动高质量：策划、组织、执行、检查活动高质量：策划、组织、执行、检查具体客户和竞争对手清单、调研计划、预期成果组织一线销售、MKT、研发按计划实施检查活动结果是否符合预期Q TechQ Technology limited高质量Charter之三“评审高质量”Page16业务主管是主管是质量第一量第一责任人任人产品管理部部长对对Charter评审质量负责评审质量负责评审会不走过场CharterCharter评审会质量评审会质量专家质量、数量、广度会议组织策划例行坚持收集到公司专家们的收集到公司专家们的充分意见，尤其是反对意见，以及，尤其是反对意见，以及答复不因为赶时间而忽视评审，Charter开发进度不是第一位的开发进度不是第一位的Q TechQ Technology limited高质量Charter之四“管理高质量”Page17象管理产品开发一样管理Charter开发按照路标按照路标及时启动Charter开发工作，Charter开发周期确保充分，一般大的开发周期确保充分，一般大的R版本半年以上，平台、反映行业重大变化的版本版本半年以上，平台、反映行业重大变化的版本12年年构建构建重量级的Charter开发团队，CDT Leader重点选材重点选材管理好管理好“客户互动、竞争分析”两个关键活动两个关键活动抓好抓好Charter评审关，集公司力量把好重点，集公司力量把好重点Charter质量评审关质量评审关产品管理部部长产品管理部部长 VS SPDT LeaderCDT Leader VS PDT LeaderQ TechQ Technology limitedCDP使Charter开发有流程可循Page18初始构想市场评估执行策略编写商业计划Charter移交需求分析规格定义新产品目标客户是谁新产品能为客户带来什么价值（如增加收入、降低TCO）新产品能给公司带来什么价值（新产品市场吸引力如市场空间、价格、份额和收入预测、盈利模式，新产品给我司带来的竞争力提升价值）客户期望、细分市场特征、应用场景等多纬度形成市场需求（如降低TCO、网络改造、机房、配套、室内覆盖应用场景描述得出的安装需求、维护需求等）产业发展需求新产品竞争力需求商业模式，价格需求需求金字塔排序产品做成什么样，黑盒构想初始产品包需求成本、物理形态、功能、性能、整机、可服务性、可制造性、演进、质量、工具、资料、包装、运输等产品构想竞争力评估初始产品包需求排序关键实现路径策略，确保产品可以作出来，市场能够成功平台、芯片、关键部件器件、关键技术获得策略E2E配套策略开发策略盈利模式上市策略IPR策略生命周期策略资源需求预估投入产出评估风险评估业务盈利计划商业计划书Charter汇报胶片Q TechQ Technology limitedCDP各阶段间的联系和差异剖析Page19初始构想市场评估执行策略编写商业计划Charter移交需求分析规格定义新产品目标客户是谁新产品能为客户带来什么价值）新产品能给公司带来什么价值客户期望、细分市场特征、应用场景等多纬度形成市场需求产业发展需求新产品竞争力需求商业模式，价格需求产品做成什么样，黑盒构想初始产品包需求关键实现路径策略，确保产品可以作出来上市、销售等策略，确保市场能够成功商业计划书Charter汇报胶片市场评估离不开需求分析市场细分基于需求的不同，客户价值基于满足客户的期望、解决客的问题市场评估阶段分析相对宏观的客户需求，需求分析阶段需求分析更全面、更深入，需要理清需求细节需求分析面向客户，回答客户要什么不要什么；规格定义面向产品，回答产品做成什么样决策上，先决策做什么，然后决策做成什么样活动上，在需求分析的同时可以考虑规格定义规格定义阶段完全是黑盒，基于客户需求确定规格，不清楚能否做出来执行策略阶段论证黑盒的产品构想的技术可行性，进入白盒通过可行性论证同时提出需要获得的芯片、技术等编写商业计划阶段之前的4个阶段，是分析回答Charter需要回答的问题的4个阶段，是流程核心编写商业计划阶段是编写和汇总Q TechQ Technology limitedCDP使Charter开发质量可管理可衡量Page20初始构想市场评估执行策略编写商业计划Charter移交需求分析规格定义KickoffCDR1CDR2PR1CDR3CDR4PR2PR3IPDPDCPCDPCDP通过定义系列关键活动和输出要求以保证通过定义系列关键活动和输出要求以保证CDTCDT输出高质量的输出高质量的CharterCharterp关键活动如客户互动、竞争分析、行业评估贯穿全过程，在每一阶段对关键活动有计划有输出p强调CDP每个阶段对前面各阶段的活动结论进行“螺旋式”的审视以优化结论上升认识设置设置CDTCDT评审（评审（CDRCDR）、）、PMTPMT评审（评审（PRPR）、公司评审（针对）、公司评审（针对V V版本，版本，CDR3CDR3点）等评审点，对阶段活动和输出质量进行评审把关点）等评审点，对阶段活动和输出质量进行评审把关定义质量指标、质量目标，通过度量实现定义质量指标、质量目标，通过度量实现CharterCharter质量的可视化质量的可视化CDT Leader、产品管理部部长：管理活动计划和执行、抓好评审、产品管理部部长：管理活动计划和执行、抓好评审Q TechQ Technology limitedCDP使Charter开发实现团队化运作角色角色职责职责CDT Leader（LCDT）对Charter交付的进度和质量负责负责CDT的运作管理：资源和费用的预算和管理、项目计划的制定和监控、风险和问题管理CDT产品管理代表（PMCDT）组织完成市场分析、竞争分析，分析客户价值、XX价值，负责完成市场评估，确定目标客户和市场目标需求分析、调研，制定Charter规格，确定产品构想和产品里程碑时间计划组织完成并落实关键路径实现策略制定商业计划、初始产品包需求，监控落实CDT技术代表（TCDT）分析标准演进、技术发展趋势，剖析竞争对手产品架构，论证新产品技术可行性进行内部分层，制定异步开发和CBB重用建议CDT市场分析代表（MACDT）协助PMCDT完成市场发展趋势、竞争环境、商业模式、客户价格期望等方面的分析CDT策略合作代表（BDCDT）分析行业资源，制定合作策略建议CDT市场代表（MKTCDT）负责输出早期拓展材料包负责产品上市策略、营销策略、价格策略等地区部需求工程师（R-RE）负责地区部的需求收集、调研、分析、确认工作质量保证工程师（QA）负责CDP流程的质量保证工作，确保CDT按照流程要求进行Charter开发进行度量数据收集，负责质量报告Page21MACDTBDCDTTCDTMKTCDTQAPMCDTLCDTR-REQ TechQ Technology limitedCDP实现Charter项目化管理编号编号产品产品线线产品产品名称名称项目项目编码编码项目项目名称名称当前当前阶段阶段质量质量预警预警总体总体质量质量质量数据质量数据进度预警项目计划项目计划缺陷密度CDR评审满意度 CDR覆盖率CDR评审一次通过率CDR评审专家有效参与率CDP流程符合度 市场评估需求分析规格定义执行策略编写商业计划1无线LTE123LTE V1.0需求分析xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx2无线 NGBTS 456NGBTS1.0规格定义xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxnPage22Charter项目清单化，例行审视进展和质量情况项目清单化，例行审视进展和质量情况产品线Charter管理清单产品线月度Charter进展汇报 公司Charter管理清单公司月度Charter进展汇报 Q TechQ Technology limitedCDP确保PDT正确落实产品构想并牵引技术方向Page23CDP阶段IPD阶段TPD阶段生命周期发布验证计划概念开发移交计划概念开发初始构想市场评估执行策略编写商业计划Charter移交需求分析规格定义CDP前CDP终结Charter通过IPMT批准后，CDT开始向PDT移交Charter，其中产品管理代表将继续在IPD 概念、计划阶段推动Charter规格在PDT产品包需求中的落实，至PDCP完成移交在CDP的各个阶段，CDT都有可能提出对架构、技术、平台、芯片的需求，这些需求经过批准后通过任务书的形式落实到已有TDT或具体业务部门，或者成立新的TDT承接任务Q TechQ Technology limitedCDP质量管理Page24评审点CDR/PR流程CDT/QA/CRBPM部长/PMT/IPMT人MetricsChecklist技术CRB：Charter Review Board，Charter评审委员会1.CDT在各CDR点根据Checklist进行自检2.QA在各评审点收集Metrics数据3.CRB在CDR3点对重点CHARTER的产品构想等输出进行专家评审4.PM部长在各CDR点对阶段输出进行综合评审5.PMT在各PR点进行阶段决策评审6.IPMT在Charter完成后进行产品立项评审Q TechQ Technology limitedCharter评审委员会Page25C R BC R BC R BC R B是产品管理专家构成的职业化的Charter Review团队负责在CDR3点对重点CHARTER的产品构想等输出进行专家评审CRB评审通过是IPMT/SMT立项评审的前提，CRB评审不通过，禁止立项评审Q TechQ Technology limitedMetrics指标Page26财务财务销售收入目标完成率销售毛利目标完成率新增可参与市场空间目标完成率非自主开发费用比率投入产出比内部业务内部业务Charter Review进度偏差Charter定义不准导致的PCR比例流程符合度团队成员稳定度团队运作健康度会议出席率问题累计关闭率版本开发人力投入符合度市场准入目标完成率TTM客户客户产品包需求稳定度需求承诺兑现及时率革新与学习革新与学习MM TPM财务方面财务方面我们如何面对股东？革新与学习方面革新与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？内部业务方面内部业务方面我们必须在哪些方面胜人一筹？客户方面客户方面顾客是怎样看我们的？运用平衡记分卡方法设计运用平衡记分卡方法设计Q TechQ Technology limitedCharter质量标准类别说明指标及计算方法CDR质量度量在CDR点的过程质量缺陷密度：本CDR阶段所有交付件发现的总缺陷数/所有交付件的总规模（页）上一CDR遗留缺陷数：本CDR中发现的应该在上一CDR之前发现的缺陷数。交付件质量度量每个过程交付件的质量交付件得分：评审专家针对要素表的各要素项打分，5分制，最后得分为各分项得分平均值Charter质量Charter Review时由IPMT/PMT对其作质量评估Charter得分：IPMT/PMT在评审完毕后针对评审关注问题项打分，5分制，最后得分为各问题项得分平均ADCP回溯在版本开发结束前回顾Charter要求的合理性Charter要求合理度：通过在上市前回顾来度量Charter提出的各种要求（市场、开发、服务、供应等）的合理性，由一系列指标组成，各指标换算成5分制，平均得分为最后得分：1.截止ADCP收入和利润偏差率：截止ADCP时产品的累计收入和利润相对Charter预测的偏差程度2.到ADCP目标成本偏差率：根据ADCP时市场实际成交价结合公司利润要求推算出来的成本和Charter要求的目标成本的偏差程度。如果Charter要求低则为满分。3.初始产品包需求稳定度：ADCP时产品包需求和Charter要求的包需求偏差程度4.发布日期偏差：Charter要求发布日期和最后实际发布日期偏差，差一周减一分，总分5分5.投入符合度：从费用和人力投入2个纬度来计算其预测准确度Page27质量标准需要最终确定后更新，质量标准包括过程和最终结果标准两部分Q TechQ Technology limitedn任务书任务书该产品的目标客户是谁该产品能为客户带来什么价值?如帮助客户增加收入、降低CAPEX/OPEX、提高客户竞争力目前在XX公司和产品线的组合路标中是否包含该产品包？该产品包是否支持XX和产品线战略？该产品包是否能够给XX带来收益（赢利、竞争定位的提升等）？预计未来5年有多少收益？如果不赢利，有没有其它收益？该产品包是否会提高整个组合的位置？如果不做这个产品，对XX有多大损失？该产品包所包含的需求包是否清晰、合理？产品是否有竞争力？怎样构建我们的竞争力？目前的行业环境怎么样？产业链成熟情况怎么样？后续发展情况怎样？XX做需要哪些能力？是否具备？如果不具备有其它方式可以获取这些能力？XX是否有资源来作？有哪些风险？如何规避？n如果以上问题的回答都是积极的，就投票通过，并成立一个如果以上问题的回答都是积极的，就投票通过，并成立一个PDTPDT。Page28IPMT在评审任务书时应该问以下问题，并作为批准任务书的基本标准：就就Charter给给IPMT的说明的说明任务书文档一旦被批准，就不能再修改。概要总结胶片中会反映在任务书批准到计划DCP之间发生的变更。在计划DCP，合同将做为批准的基线文档，以后的更改都要基于这个文档来进行。IPMT成成员要思考要思考“如果你作如果你作为一个一个风险投投资者，你是否会者，你是否会为这个个项目投目投资？”GONO GOREDIRECTThanks!