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柳井先生反复说过：“请不要做评论家，到处评头论足！” 优衣库这个公司是不需要评论家的，他们需要的是自己思考、自己判断、付诸行动的人才。在这一点上对于管理干部的要求也是相同的。所有的公司员工，都必须是实干家，公司不需要只会发号施令、只会管理别人的人。
在一个注重实际、着力解决现实问题的组织中，纸上谈兵的咨询顾问肯定不会受到大家的欢迎。
而且，在一个快速运转、高效经营的公司中，每一位员工的每一天都在忙于大量工作，而且新的工作还会接踵而至，他们绝不会有时间听别人的抱怨和评论。
只有能够解决现实问题的提案，也就是说，只有包含了具体解决办法的言论才会被认为是有价值的，才能被认可。
当时，优衣库总部在东京的蒲田。总部的工作人员大概有两百多名，他们工作的办公楼，占了整整一层，面积很大，各个部门之间甚至都没有隔断，站起来，环视四周，就能看到自己想找的人在不在。
虽说也有董事长办公室、总经理办公室，可是，这些办公室的门几乎都是开着的。路过总经理办公室时，可以看一眼总经理是否在内。当然，看看他们在不在，过去打个招呼，这也是家常便饭。当时担任总经理的是玉塚元一先生，看到他从办公室出来去开会，也可以拿着资料，追上他，跟他说“有这么一件事……”所有的员工在工作上都大致如此。
而且，去开会的时候，大家都是一路小跑。
第1章 即使“一穷二白”，也能革新变旧！（…
因为柳井先生发出过这样的命令：“你们要一边跑一边想！”
实际上，如果不是一路小跑的话，工作就会完不成。所以每个人都会自然而然地一路小跑了。工作拖拖拉拉，开会没完没了，这样的事情绝不会出现。所有的人都在拼命干着自己的工作，他们争分夺秒工作的样子，确实令人震惊。
当然，大家都知道，优衣库是屈指可数的优秀企业。作为营业额达3000亿日元的大企业，除了门店和营业人员，在公司总部工作的员工只有大约两百名，这个数字本身就令人吃惊。
一般来说，从营业规模来看，优衣库总部有1000名员工在工作也不足为奇。当时优衣库的人均工作量之大，从这个数字就能看出来。
经理的工作量常常是300%
日本企业和外资企业有一个完全不同之处，就是对于“业务”和“管理”比重的思考方式。
在外资企业，如果将一个人的工作量定为100的话，根据这个人的管理职位或薪酬，将会明确分配此人的工作量为：管理工作占80%，实际业务占20%。如果被选来参加新项目、工作量增加的话，那么他的部分工作就要分配给别人去做，而这个人的工作量要一直保持在100%的状态。
如果是日本企业，则工作量的分配通常模棱两可。优衣库的工作量分配模式，可以说也是如此。
在优衣库即使增加了新的工作，也基本上都是由现有人员兼任，所以这个人既要担负起现在正在做的工作，还要担任新增的工作。实际业务100%，管理工作100%，而且，对项目完成度的要求也是100%。
日本企业本来就有人均工作量不断增加的趋势，而且，由于流行摇粒绒，优衣库借此东风一跃而起，公司员工每一个人的工作量更是与日俱增。
可是，这就如同一天只有24个小时不能改变一样，人所承担的工作量也是有上限的。我进入优衣库工作时，我意识到自己正好赶上了工作超负荷运转、即将崩溃的瞬间。如果有一个人没来上班，那么那一天的工作就会做不完。
然而，优衣库的门店没有休息日，所以没有一天可以用来做准备。
大家都知道，优衣库会在周六、周日降价销售，也就是说销售战略的周期要求以一周为单位进行判断。
总结周末的销售结果，考虑下个周末应该采取怎样的战略，通知所有门店，制作出广告彩页。如此循环往复，周而复始。
由于销售要在周六、周日见真章，所以，实际上我们要在5天内，做完从市场调查，到销售战略、广告制作、生产、在库调整、全部门店都安排妥当等所有工作。仅这些工作的预算就是以亿为单位的。而这种以亿为预算单位的工作，需要每周都得出结果。
大家都是这么进行工作的，所以，柳井先生说出“你们要一边跑一边想”这样的话，也就不难理解了。
为了每周的商战，归根结底，保持“速度”是非常重要的。
而且，董事长办公室和总经理办公室的门总是敞开的，这也象征着在优衣库，气氛非常开放，所有员工都在共同经营，所有员工都能共享资源。
所有的成绩都要根据营业额来判断，也就是像柳井先生所说的“由顾客来判断”、“顾客至上主义”。
根据这些理念，如果销售情况不好，那么就需要所有的人都来想一想，“什么地方做得不好”？“怎么做才能更好”？而所得出的结论也是所有员工共享。
看到员工们总要一溜小跑、马不停蹄地工作，我不禁想到“哪里有进行改革的人力和时间呢”？因而找不到改革的切入点。
第1章 即使“一穷二白”，也能革新变旧！（…
财务工作也是常常摆在面前，需要马上处理，即使发牢骚也没有任何用处，所以我想，不管怎么说，先干起来再说。
“请你来改变一切”，柳井先生对我说过的话使我跃跃欲试。我暗下决心要付诸行动。为此，我决定首先全身心地投入工作，找到问题再说。
超负荷工作，还有余力进行改革吗？
我知道不能为了进行改革，而把现在正在做的工作放下来。而且，如果不清楚现在的工作是怎样一个流程，就不会知道下面应该怎么做。
我心里很明白，现在每天在手写单据上盖章这件事应该进行改进，但是，如果不理解处理这些单据是怎样一个流程，就不会想出“不盖章就能处理单据”的改善方案。
经过一个多月的深入工作，我渐渐地发现了正在进行的工作中，“不得不改变的一些地方”。
另外，当时恰逢优衣库提出“V形复苏”的时期。董事长柳井先生提出了“国际化”、“集团化”（通过兼并与收购，扩大事业，实现企业价值的最大化）的经营方针，为了实现这个目标，财务部改革也就成了当务之急。
面对各种各样的困难，为了提高每一个人的生产效率和专业技能，适应国际化和集团化的业务，完善工作机制及系统管理，我要做的一个重要工作就是实施“财务部改革方案”。
这不仅仅是财务部一个部门的“改革”，同时还要求面向“V形复苏”、“国际化”、“集团化”进行全面的改革。
在此我却遇到了新的问题。
如前所述，我的几个提案都没有被采用，我已经深刻地认识到，在这个公司要想通过提案，并不只是提交一份提案书这么简单。
不仅限于优衣库，通常人们对于“新的事物”、“变化”、“改革”等字眼，都会感到很大的压力。特别是平时让工作拖得筋疲力尽的时候，这种感觉就会更强。人们常常会想：“现在这么忙，为什么还要特意做这些事情呢”因此他们就会下结论说“做这种事情真有必要吗”，只要是商界人士，恐怕都有这种经历。
如果这个人的提案经常被否决的话，渐渐地，大家不免就会有一种印象——“那个人总是提出一些招人烦的事情”。
如果周围的人有了这种成见以后，今后不管你有多么好的提案，大家都会认为“……的提案，都是一些招人烦的事情。”我无论如何也要避免出现这种事情。
我想到了优衣库式的跨越部门的DNA，考虑发动大家、靠团队进行工作的方法。
即使困难重重也要让大家动起来！
※ 没有预算
※ 没有人手
※ 没有时间
这就是当时优衣库以及财务部门的情况，也是各种各样问题的根本原因。可以说是“一穷二白”，尽管各种资源相当不足，还是要实现“国际化”、“集团化”这样一个高目标。既然经营者已经提出要进行“国际化”、“集团化”，我们就要靠这些现有的资源达到这个目标。
除了资源不足让我伤脑筋之外，我自身的处境也是一个问题。
※ 在公司没有威望
※ 本人是女性
※ 没有足够的技术和经验
我自己本身也是“一穷二白”。
说自己没有声望，这还是比较委婉的说法，其实，我觉得我刚进公司的时候，简直就是“讨人嫌”。
虽然有人也曾对我抱有期待，希望我能改变现状，但结果是我和大家一样，成了一个每天忙得不可开交的部门经理，所以也就变成了大家的出气筒了。

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