企业绩效管理系统的有效运行.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,绩 效 管 理,孙 波,北京和君创业培训发展有限企业,.,企业绩效管理系统的有效运行,第1页,企业绩效管理中十大关键问题,问题一：,企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到全部员工，员工出现与企业战略目标相悖离行为；,问题二,：,企业绩效管理仅仅被视为一个专业人力资源技术，没有与人力资源系统中其它业务版块协同发挥作用；,问题三：,绩效管理被赋予了太多目标和含义，造成企业绩效管理关键目标不明确；,.,企业绩效管理系统的有效运行,第2页,问题四：,绩效管理被认为是人力资源部门工作，各级管理着者没有在绩效管理中负担对应责任；,问题五：,组织、团体、个体之间绩效存在差异，无法实现组织绩效、团体绩效和个体绩效联动。,问题六：,绩效管理指标没有重点，表达不出企业对关键业绩关注和员工行为引导；,.,企业绩效管理系统的有效运行,第3页,问题七：,不能很好协调短期绩效和长久绩效之间关系，过分突出短期业绩而忽略了企业经营安全,；,问题八：,一套考评指标无法表达对全部员工牵引；,问题九,：,绩效管理成为奖金细分伎俩；,问题十：,绩效管理中忽略了员工参加，使得绩效管理单纯成为绩效考评，妨碍了绩效管理提升员工绩效和能力作用发挥；,.,企业绩效管理系统的有效运行,第4页,1,、绩效管理概述,1.1,绩效定义,1.2,绩效考评与绩效管理,1.3,为何需要绩效管理,.,企业绩效管理系统的有效运行,第5页,1.1,绩效定义,“,绩效,”,概念沿革与发展,完成了工作任务,“,绩效,”,=,“,结果,”,或,“,产出,”,“,绩效,”,=,“,行为,”,“,绩效,”,=,“,结果,”,+,“,过程,”,（行为,/,素质）,“,绩效,”,=,“,做了什么,”,+,“,能做什么,”,.,企业绩效管理系统的有效运行,第6页,“,绩效,”,=,“,完成了工作任务,”,体力工作者：完成了分配工作任务,任务清楚,关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做最好方法是什么？,不足：任务边界含糊化,你任务是什么？应该是什么？你以为怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,.,企业绩效管理系统的有效运行,第7页,表示绩效结果概念：责任、关键结果领域（,KRA,）、关键绩效指标（,KPI,）、目标、目标、产量等。,缺点,许多工作后果并不一定是由员工行为所产生；,工作执行者执行任务机会也不平等；,过分强调结果；,造成追求短期效益；,“,绩效,”,=,“,结果,”,或,“,产出,”,.,企业绩效管理系统的有效运行,第8页,“,绩效是与一个人在其工作组织或组织单元目标相关一组行为。,”,“,绩效能够定义为行为同义词，它是人们实际行为表现并能观察到。,绩效包含在个体控制之下，与目标相关动作，不论这些动作是认知、驱动、精神运动，还是人际间。,”,“,绩效,”,=,“,行为,”,.,企业绩效管理系统的有效运行,第9页,考评方法,优点,缺点,重视结果,含有鼓舞性和奖励性,在未形成结果之前难以发觉,不正当行为,当出现责任人不能控制外,界原因时，评价失效,无法取得个人活动信息，不,能进行指导和帮助,轻易造成短期效益,重视行为/过程,能取得个人有效信息,有利于进行指导和帮助,管理难度增大,成功创新者难以容身,过分地强调工作方法和步 骤而忽略实际工作结果,“,绩效,”,=,“,结果,”,+,“,过程,”,（行为,/,素质）,结果（做什么）,+,行为素质（怎样做）,=,优异绩效,考评结果和行为比较,.,企业绩效管理系统的有效运行,第10页,实际收益,&,预期收益,将个人潜力、能力纳入绩效评价范围,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史工具，而更在于关注未来,适合知识性员工，创新性工作,“,绩效,”,=,“,做了什么,”,+,“,能做什么,”,.,企业绩效管理系统的有效运行,第11页,1.2,绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作相关特征、行为和结果，考查员工实际绩效。,绩效管理是以这种绩效考评制度为基础人力资源管理子系统，它是表现为一个有序复杂管理活动过程。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第12页,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及怎样实现目标而达成共识，并帮助员工成功达成目标管理方法。,绩效管理不是简单任务管理，它尤其强调沟通、辅导及员工能力提升；绩效管理不但强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人友好发展过程。,绩效管理定义,.,企业绩效管理系统的有效运行,第13页,相关绩效管理需要强调三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部专利）,涵盖管理全部职能：计划、组织、领导、协调、控制。,绩效管理是一个连续不停交流过程，该过程是由员工和他直接主管之间达成协议来确保完成。,绩效管理不但强调工作结果，而且重视达成目标过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不但强调达成绩效结果，更经过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果过程。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第14页,绩效考评,绩效管理,判断式,计划式,评价表,过程,寻找错处,结果导向、问题处理,得,失（,Win-Lose),双赢（,Win-Win,）,结果,结果与行为,人力资源程序,管理程序,威胁性,推进性,关注过去绩效,关注未来绩效,绩效管理,=,绩效考评,？,.,企业绩效管理系统的有效运行,第15页,组织为何需要绩效管理,组织使命,组织发展战略,组织目标,业务单元目标,资金,人员,技术,信息,支持,每个职位责任,个人绩效,组织绩效,团体绩效,组织目标与绩效管理,1.3,为何要实施绩效管理,.,企业绩效管理系统的有效运行,第16页,组织需要注意问题,组织需要将目标有效分解到各个业务单元和各个员工。,组织需要监控目标达成各个步骤上工作情况。,组织需要得到最有效人力资源，方便高效率完成目标。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第17页,管理者为何需要绩效管理,组织目标传达。,组织目标分解。,传达对员工工作期望，以及各项工作衡量标准。,了解信息：工作计划和项目执行情况、员工情况。,及时发觉问题并纠正绩效偏差,.,企业绩效管理系统的有效运行,第18页,不知为何干,/,怎样干,/,干什么,五流,管理者,自己干,/,下属无事干,四流,管理者,自己干,/,下属跟着干,三流,管理者,自己不干,/,下属干,二流,管理者,自己不干,/,下属玩命干,一流,五种级别管理者,.,企业绩效管理系统的有效运行,第19页,绩效管理中角色,绩效管理实施,（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考评指标建立,（细化到每个职位）,HR,及管理者,共同责任,考评制度细化,（依据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统设计者和组织实施者,绩效管理宣传和培训者,人力资源部,.,企业绩效管理系统的有效运行,第20页,人力资源部门管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向相关部门提议推广。,在本部门认真落实执行企业绩效管理制度，以起到示范作用。,宣传企业员工绩效管理制度，说明落实该项制度主要意义、目标、方法与要求。,督促、检验、帮助本企业各部门落实现有绩效管理制度，培训实施绩效管理人员。,搜集反馈信息，包含存在问题、难点、批评与提议，统计和积累相关资料，提出改进方案和办法。,依据绩效管理结果，制订对应人力资源开发计划，并提出对应人力资源管理决议。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第21页,1,）明确自己绩效责任与目标（做什么、为何做、结果是什么）,2,）参加目标、计划制订（组织要求、目标必须达成理由）,3,）寻求上司支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）,4,）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、怎样改进偏离）,5,）获取解释机会（消除误解、解释原因）,员工为何需要绩效管理,.,企业绩效管理系统的有效运行,第22页,2,、绩效管理基本程序,2.1,绩效计划阶段,2.2,绩效辅导阶段,2.3,绩效考评及反馈阶段,2.4,绩效改进方法,2.5,绩效结果应用,.,企业绩效管理系统的有效运行,第23页,绩效管理流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,辅导,检验,酬劳,目标,辅导,检验,改进,绩效管理关键思想在于不停提升组织和员工绩效,.,企业绩效管理系统的有效运行,第24页,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考评及反馈阶段,明确绩效考评目标，,即绩效目标,+,衡量标准,设置监控点、信息搜集,及反馈渠道,考评者与被考评者共同对照考评目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理三阶段,.,企业绩效管理系统的有效运行,第25页,2.1,绩效计划阶段,考评效标通常分为三类：,1,）特征性效标,考量员工是怎样人，侧重点是员工个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。,2,）行为性效标,侧重点是考量员工工作方式和工作行为，这类效标对人际接触和交往频率工作岗位尤其主要。,3,）结果性效标,侧重点是考量,“,员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？,”,这是一个以员工工作结果为基础评价方法。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第26页,与考评效标相对应，绩效考评能够分为三个类型：,品质主导型：,考评内容以考评员工在工作中表现出来品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评，不过主观性大、操作性和效度差。,行为主导型：,考评内容以考评员工工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。,效果主导型：,考评内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，不过含有短期性和表现性缺点。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第27页,特征性效标更多应用于素质测评中,知识、技能,社会角色,自我意识,动机与品质,素质冰山模型,.,企业绩效管理系统的有效运行,第28页,素质层级,技能：指一个人将事情做好所掌握东西。,知识：指一个人对一个特定领域了解。,社会角色：指一个人留给大家形象。,自我形象：是一个人对自己看法，即内在自己认同本我。,品质：指一个人连续而稳定行为特征。,动机：指在一个特定领域自然而连续想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人外在行动。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第29页,不一样职类人员素质特征,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,专业人员,管理者,领导者,.,企业绩效管理系统的有效运行,第30页,素质内容（企业通用素质）,成就导向 灵活性 组织意识,演绎思维 影响能力 献身精神,归纳思维 搜集信息 关系建立,服务精神 主动性 自信,培养人才 老实正直 领导能力,监控能力 人际了解能力 亲和力,.,企业绩效管理系统的有效运行,第31页,人际了解,素质定义：,指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人特点、正确了解他人没有明确表示出来想法、情感和顾虑。人际了解是高水平影响力以及服务精神不可缺乏基础。,评价等级：,0,、不能正确地了解他人思想、情感或行为。错误地判断对方讲话背后真实意图，基于自己印象去认识他人。最常见表现是，当对方没有或不愿明确表述自己观点或态度情况下，猜不出对方思想倾向；或者对于主要人物性格判断出现失误。,1,、准确了解他人感受和想法，包含他人含糊地表示甚至没有表示出来情绪感、感受和想法。对方有时比较显著地提出某种要求或表示某种想法，能够准确了解这些要求或想法。但有时对方只是含糊地表示甚至不表示自己情绪、感受和想法，需要能够准确地了解。在这一水平上，人际了解也表现为个人敏锐地从细小线索中觉察对方态度和想法。,2,、把握他人特点，包含态度、兴趣、需要、观点和行为方式。个人基于所搜集到信息，对他人优缺点特点进行归纳，并可能在继续交往中检验和修正自己归纳。这个水平上人际了解还表现为能够全方面地把握他人优点和缺点。,3,、了解他人思想和行为背后原因。从个人在人际关系网络和特定权力架构中地位了解并预测个人思想或行为。除了了解个人特点外，还能够判断周围环境对某人所产生影响。,示例,.,企业绩效管理系统的有效运行,第32页,绩效目标起源一：企业战略和部门目标,业务重点与企业级,KPI,一级部门,KPI,部门,/,子部门,KPI,员工绩效目标,.,企业绩效管理系统的有效运行,第33页,示例：绩效目标分解,1,、,业务重点及企业级,KPI,企业业务重点,KPI,在维持或增加销售额,销售额抵达20亿,市场份额维持在,30%,或增加到,32%,经过降低废品数量提升利润率,废品、次品率降低到5%,.,企业绩效管理系统的有效运行,第34页,2,、一级部门,KPI,企业级业务重点,与策略目标,各一级部门,KPI,指标,企业业务重点,KPI,销售部,生产部,人力资源部,1,在内维持或增加市场份额,1、销售额销售额抵达20亿,1、销售额20亿,2、市场拥有率30%，挑战目标为32%,3、客户满意度为80%,1、采购缺点率降低5%,2、单板加工合格率为95%,3、废品、次品数量降低5%,4、工艺改进,1,、销售人员及时满足率,100%,2,、骨干员工流失率降低,2%,3,、在生产部推行全员,QCC,活动,4,、生产人员技能合格率为,95%,2,、市场份额维持在,30%,或增加到,32%,2,经过降低废品数量提升利润率,废品、次品数量降低5%,.,企业绩效管理系统的有效运行,第35页,3,、子部门,KPI,一级,部门,KPI,二级部门考评指标,招聘部,培训部,1,、销售人员及时满足率,100%,2,、骨干员工流失率降低,2%,3,、在生产部推行全员,QCC,活动；,8,月底完成,4,、生产人员技能合格率为,95%,1、销售人员及时满足率100%,2、改进招聘员工面试方法，方便招聘到或保留住更优异销售人员。,1、整年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；,2、调查质量低下问题原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%,.,企业绩效管理系统的有效运行,第36页,绩效目标起源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所饰演角色，即此岗位对组织有什么样贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了改变。,绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所到达结果描述，也就是说，绩效目标是有一定时间性和阶段性。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第37页,示例：应负责任与绩效目标之间关系,A,地域销售部经理应负责任、衡量标准（,KPI,）与绩效目标,应 负 责 任,衡量标准,绩效目标,1,、销售策略,为了不停提升市场拥有率，到达企业销售额和利润指标，制订销售策略,市场拥有率、销售额、利润,1,、市场拥有率提升,10%,2,、销售目标,为了完成北方地域销售任务，制订销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。,地域销售总数,2,、地域销售额完成,8000,万，挑战目标为,1,亿；,3,、渠道建设,为了提升所属区域渠道质量与数量，制订各区关键渠道计划，了解渠道客户要求，提升渠道复合化,渠道数量、质量,3,、新开辟三家合作搭档,4,、利润,为了到达利润目标，提升销售额，控制价格和销售费用,利润额,4,、销售费用减低,8%,5,、风险控制,为了降低风险，定时检验各区库存、欠款、租赁情况并及时进行处理。,准备金率,5,、回款目标完成率为,80%,.,企业绩效管理系统的有效运行,第38页,绩效目标起源三：内、外部客户需求,包括内、外部客户,主要职责与内容,人力资源总监,帮助人力资源总监处理日常事务，包含文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排,部门员工,帮助人力资源部内部员工处理相关事务，包含文具领用、会议安排、问题咨询,IT,部、财务部,帮助企业,IT,、财务部门管理部门资产和信息文档，处理,IT,疑问，帮助宣传,IT,、财务知识,人力资源部秘书包括内、外部客户,.,企业绩效管理系统的有效运行,第39页,怎样制订详细岗位关键业绩指标（,KPI,）,.,企业绩效管理系统的有效运行,第40页,KPI,（关键业绩指标）,是推进企业价值创造驱动原因,关键业绩指标是,1,、对企业战略目标分解，并随,企业战略演化而不停修正,2,、是能有效反应关键业绩驱动因,素衡量参数,3,、是对关键重点经营行动反应，,而不是对全部操作过程反应,4,、由高层领导确定并被考评者认,同,关键业绩指标能,1,、使高层领导清楚了解对公,司价值最关键经营操作,情况,2,、使管理者能及时诊疗经营,中问题并采取行动,3,、有力推进企业战略执行,4,、为业绩管理和上下级交,流沟通提供一个客观基础,5,、使经营管理者集中精力于,对业绩有最大驱动力经,营活动中,.,企业绩效管理系统的有效运行,第41页,以,KPI,为基础业绩考评体系流程,.,企业绩效管理系统的有效运行,第42页,KPI,设计方法一：,综合制订关键岗位,KPI,主要依据关键成功要素（,CSF,）,用关键成功要素（,CSF,）与关键绩效指标（,KPI,）导引并监控是否正在完成战略目标：,关键成功要素（,CSF,）,是对战略成功起决定性作用某个战略要素定性描述,关键绩效指标（,KPI,）,是对,CSF,进行定量标准工具,使用,CSF,与,KPI,，使得战略目标能够计量并所以能够有效控制战略目标执行,战略目标,加强与客户,关系,定性,CSF,提升客户,满意度,定性,KPI,定量,客户满意率,重复购置率,投诉处理,时间,.,企业绩效管理系统的有效运行,第43页,怎样开发战略目标、,CSF,、,KPI,战略目标,目标必须标明到达最终期望结果活动。,目标必须表述行动。要使用表示主动行为动词（如“提升,）。描述必须详细,每个经理负担目标数量有限制（有超出,57,个）,CSF,CSF,是定性概念，用语句描述怎样计测目标。因而，,CSF,绝不是定量（如，不能提“满意客户数目”，只能说“客户满意度”）。,CSF,不但要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。,CSF,清楚而准确，只能有一个解释。,CSF,只包括需要计测东西，而不是叙述某价值结果方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。,每个目标必须用一个结果,CSF,与二个行动,CSF,计测。,为每个,CSF,开发,KPI,不得超出三个。,KPI,KPI,定义应该准确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义遣词造句只能有一个解释。,KPI,在实践中应该能够计测。企业必须含有相关程序、伎俩和（一定）信息系统。,KPI,定义最好使用分子和分母。百分比比详细数字信息含量更高。,KPI,定义要包含测量频率（每个月、每季或每年）,.,企业绩效管理系统的有效运行,第44页,麦当劳,CSF,与,KPI,（案例）,一个质量,稳定并受,人们喜爱,方便食,品，它应具,有清洁，,源自家庭,且有相对,廉价价格,等特点,市场目标,定位,所需,CSF,评价指标,店址遴选,交通便利，居家密集,资源,经过长久合作建立稳定可靠原料基地,产品开发,不停推出对用户有吸引力产品,质量控制,拥有确保产品制作和,客户服务管理系统,服务,选择满足企业要求特邀经销商（产品，服务,）,要求时间内确定店址,新店市场份额,与预测对比客流量,每千份定单不合格率,一年以上供给商流失率,新产品（,2,年内）所占份额,及收入情况,年市场新趋势调查数目,审计不合格数量,用户满意度排名,用户投诉量,U,型汉堡垒检验结果（平均趋势）,员工访谈结果,员工流失率,匿名用户评价,用户投诉量,.,企业绩效管理系统的有效运行,第45页,华为企业案例：,KPIs,指标体系组成,为了打造世界一流通讯企业，华为企业必须执行既定业务规划，为此，企业高层制订以下六大,KPIs,（全企业范围内）：,人与文化,技术创新,制造优异,用户服务,市场领先,利润和增加,.,企业绩效管理系统的有效运行,第46页,华为企业指标分解,人与文化,工作气氛,文化,能力,HR,系统,技术创新,制造优异,用户服务,利润与增加,市场领先,市场份额,营销网络,市场形象,市场竞争力,产品多样化,响应市场速度,研发有效性,供给,商管理,物料,管理,质量,改进,服务质量,培训客户,主要项目管理,资产管理,收入管理,成本管理,案 例,.,企业绩效管理系统的有效运行,第47页,客户服务,华为企业,案 例,.,企业绩效管理系统的有效运行,第48页,市场领先,华为企业,案 例,.,企业绩效管理系统的有效运行,第49页,技术创新,华为企业,案 例,.,企业绩效管理系统的有效运行,第50页,KPI,设计方法二：,综合平衡记分卡（,Balanced Scorecard,）,财务角度,我们以何种形象展现给股东,/,投资者？,客户角度,我们以何种形象,展现给客户？,我们经营效率怎样？,内部流程角度,学习与发展角度,我们员工感觉怎样？,远景与战略,.,企业绩效管理系统的有效运行,第51页,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡核心思想是经过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正目标。即一方面经过财务指标保持对组织短期业绩关注；其次经过员工学习、信息技术运用与产品、服务创新提高客户满意度，共同驱动组织未来财务绩效，展示组织战略轨迹。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第52页,综合记分卡,财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？,财务指标具有双重涵义：一方面是从短期视角对组织已采取行动所产生结果评价；其次从长久来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向结果，所以也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革出发点。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第53页,综合记分卡,客户指标,要回答：客户对我们要求是什么？,客户指标选择应该来自于组织参加竞争客户群体与市场部分，而且包含客户满意度、客户忠诚、回头率、购置率等在内客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场详细目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效动因，又是组织内部业务经营过程原因驱动结果。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第54页,综合记分卡,内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？,内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联络业务流程，包含组织拥有关键技术、关键能力以及影响产品与服务质量、生产效率原因等。内部经营过程指标既是影响客户满意动因，又是组织经过学习与创新推进结果,。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第55页,综合记分卡,学习与成长指标,要回答：我们怎样连续提升能力并创造价值？,组织创新与学习能力与组织价值创造是直接相关，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标最有效推进力量。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第56页,案例：,A,企业（综合平衡记分法方法）,本指标体系关键点在于强调指标内在结构，全部指标都基于实现企业发展思绪而设计。,发展思绪,新产品、新客户,财务策略目标,收入增加与收入结构改进，促进新产品诞生。,客户策略目标,取得客户对企业和产品认可。,内部经营过程,新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量提升。,学习与成长,人才队伍形成与人才培养,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,.,企业绩效管理系统的有效运行,第57页,案例：,A,企业（综合平衡记分法方法）（续）,企业及其,发展思绪,财务,客户,内部经营过程,学习和成长,软件企业：,新产品、新客,户,策略目标：收入增加,与收入结构改进，促,进新产品诞生,。,指标：,1,）,新产品销售额在,总销售所占比,例）,（在明年,规划中假如推出,新产品话）,2,）,现有产品在非山,东电力内销售,额所占百分比,3,）,软件产品、对外,加工服务、系统,集成各自营业,额,4,）,基本利润水平,（保持基本基本,水平即可）,5,）,（未来考评主要,加入资产回报率,和资金周转率）,策略目标：取得客户对,企业和产品认可。,指标：,1,）,新客户数量,2,）,（软件）对新客,户销售额在总销,售额中,（软件）,所占百分比,策略目标：新软件产品,成功研发、对外加工与,系统集成服务质量提,高。,指标：,1,、,软件模块,（,控件）,研发完成率,=,实际完,成数,/,计划完成数,2,、,客户平均故障率,=,客,户反应故障次数,/,客户数量,（新、老,客户可区分计算,）,策略目标：人才队伍,形成与人才培养,指标：,1,、,关键骨干流动率,2,、,人才总体成长指,数、组织整体学习,气氛指数,（说明：,国外正在逐步建立,此二指数，但尚,不,成熟，我们提议用,事后主观评价方,法来代为执行,1,）,.,企业绩效管理系统的有效运行,第58页,KPI,设计方法三：（同讲义第,10,页,59,小页）,依据企业价值树分析制订关键岗位,KPI,.,企业绩效管理系统的有效运行,第59页,价值树分析企业关键价值领域,企业目标：现在和未来都能盈利,财务指标：,净利润 投资收益率 现金流,作业指标,：,产销率 库存 运行费用,制造效能,研发效能,.,企业绩效管理系统的有效运行,第60页,KPI,分解,各主要业绩指标目标设定后关键在于将指标,/,目标层层分解,企业整体期望,关键业绩指标,=XX,关键管理指标,=XX,关键业绩指标,=XX,关键管理指标,=XX,关键业绩指标,=XX,关键管理指标,=XX,关键业绩指标,=XX,关键管理指标,=XX,企业总经理,业务部门副总,业务分部责任人,业务小组责任人,.,企业绩效管理系统的有效运行,第61页,分解、确定业绩目标是一个互动过程,发约人：,营销中心,总经理,提出业绩指,标要求*,依据,上级目标,市场分析,历史业绩,年度预算,质询和汇总,业绩协议,经过对关键,假设讨论，,达成一致,双方签署业绩协议,利益是一致,发约人希望明确受,约人职责,受约人希望其业绩,和薪酬有明确考,核标准,最终指标普通是需,要一定努力才能帮到,：“拔高指标”,受约人：,大客户部,主任,提出到达业,绩指标预,测*,依据,市场分析,历史业绩,本身能力,年度预算,.,企业绩效管理系统的有效运行,第62页,经过上下坦诚谈判，最终确定各层面目标,会议输入,企业整体目标,期望,在关键业绩指标,上建立各层面,初步确定目标,各部门经营计,划初稿,各部门主要业绩,历史表现,会议目标：确定分企业、各部门目标设定,参加者：分企业总经理、计划财务部主任、人力,资源部主任、各业务部门责任人,时间：,12,月，历时约,6,小时,详细内容：每个部门汇报提议目标，并强调与总,经理原先设定期望不一样，着得分析,差距原因,总经理质询各汇报者，对提议目标以,及资源（资本与人力）进行挑战,其它与会者提出质询,各部门责任人基于可行性分析，逐一回,答质询,如有必要进行相关服务水平协议（,SLA,）,讨论，调整目标设定以及资源分配,如有问题，提出并同意详细处理方案,最终确定各层面目标,会议输出,确认整体及,企业目标，,签署业绩合,同,开始准备修,改并最终确,定为守成目,标行动计,划,.,企业绩效管理系统的有效运行,第63页,KPI,指标分解标准,.,企业绩效管理系统的有效运行,第64页,（,1,）确定各指标权重,权主要依据工作性质和内容而调整,普通前端与后端分别是企业收入与成本主要产生处，财务类指标考评权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩部门。,财务类指标,其它指标,60%,40,25,5,95,75,客户经理,呼叫中心主任,维护安装部主任,.,企业绩效管理系统的有效运行,第65页,（,2,）明确,KPI,计算和数据起源,指标定义举例,关键业绩指标,分企业贡献,实际运行收入,坏帐,净营运资 产贡献率,实际网络成本,预算网络成本,收入增加率,用户人均收入,（,ARPU,）,数据起源,财务部,财务部,财务部,财务部,财务部,财务部,财务部,财务部,营销服务中心,考评期,季、年,季、年,季、年,年,年,年,年,季、年,指标定义,实际收入一实际网络成本 一运行成本,通信业务收入一坏帐,应收帐款超出三个月以上,企业贡献,固定资产*,+,流动资产,+,无形资产,实际网络成本折旧,+,网络维修费用,（营销中心和网络中心）服务水平协议,（,SLA,）上预定网络成本,+/-,年中任何,调整,当年客户收入,-,去年年底客户收入,去年年底客户收入,用租费收入,+,通话费收入,+,服务费收入,用户总数,指标定义,实际收入一实际网络成本 一运行成本,通信业务收入一坏帐,应收帐款超出三个月以上,企业贡献,固定资产*,+,流动资产,+,无形资产,实际网络成本折旧,+,网络维修费用,（营销中心和网络中心）服务水平协议,（,SLA,）上预定网络成本,+/-,年中任何,调整,当年客户收入,-,去年年底客户收入,去年年底客户收入,用租费收入,+,通话费收入,+,服务费收入,用户总数,100%,指标定义,实际收入一实际网络成本 一运行成本,通信业务收入一坏帐,应收帐款超出三个月以上,企业贡献,固定资产*,+,流动资产,+,无形资产,实际网络成本折旧,+,网络维修费用,（营销中心和网络中心）服务水平协议,（,SLA,）上预定网络成本,+/-,年中任何,调整,当年客户收入,-,去年年底客户收入,去年年底客户收入,用租费收入,+,通话费收入,+,服务费收入,用户总数,100%,.,企业绩效管理系统的有效运行,第66页,（,3,）定性指标需要用分级评定表形式给予明确,评定方面,权重,优（,100%,）,良（,75%,）,中（,50%,）,差（,0%,）,部门协调能力,主动协调相关部门，全方面开展各项工作，流程运作非常顺利,能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题,基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题,无法协调相关部门开展工作，流程无法运作,政府协调能力,主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展,能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作,基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利,不能与政府相关部门保持联络，各项工作无法展开,关键岗位人才培养,重视后辈人才发掘，有计划、有针对性提供培训、锻炼机会，定时充实关键岗位人才资源贮备库,能够提供后辈人才培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求,不能按计划地开展后辈人才培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡,不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才短缺,客户响应,主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时马上响应,对客户提出电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足,对客户提出电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意,不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务,网络分析有效性,对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断结论与事实吻合，并能指导问题处理。,对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析路径。对网络、网元情况了解，分析推断结论与事实基本吻合，基本上能指导问题处理。,对话务量了解普通，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解普通，分析推断结论与事实在方向上大致吻合，需深入分析后，才能指导问题处理,对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断结论与事实在方向上不吻合，需重新分析,.,企业绩效管理系统的有效运行,第67页,（,4,）职能部门关键业绩指标设计以主要工作完成情况为基础,关键业绩指标设计中主要考虑职能部门主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面影响原因：,时间：职能部门完成主要工作是否及时？,质量：职能部门各主要工作质量怎样？,成本：职能部门完成主要工作时费用支出是否合理？,因为工作性质职能部门关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标考评，尤其是部门预算,/,费用控制。,对职能部门考评输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以确保其服务能够最大程度地满足其它部门需求，确保企业整体运作最正确效应。,.,企业绩效管理系统的有效运行,第68页,某企业发展部绩效考评指标总结,指标种类,关键任务,（,50%,）,职责完成（,30%,）,效益指标（,20%,）,质量控制,（扣分）,指标,集团企业 组建、机构及流程调整,业务流程重组度点及推广,经营许可证申请及体系建设,重组中法律支持,提升国际竞争力战略方案制订,企业文化建设全方面开启,建立总部绩效考评体系,战略规划制订,监管政策管理,体制改革项目标管理与推进,法律事务及体系建设,收入增加率,净资产收益率,重大法律或监管事件,部门费用,权重,10%,12%,4%,6%,8%,6%,4%,8%,4%,8%,10%,10%,10%,扣分,扣分,综合得分*,案 例,.,企业绩效管理系统的有效运行,第69页,和相关领导、工作人员讨论是一个主要步骤,讨论中发觉问题,一些指标未层层分解,一个指标由多个部门、责,任划分不清,下级部门背多个关键指标、,领导若全背则造成了指标,过多,权重分配无法表达企业短,期目标或战略倾向,处理方案,列出指标、包括流程,/,工作，,寻找相关职能部门负担该,指标（,e.g.,网络资源利用率）,经过权重横向比较，用大,权重明确主要责任，小权重,明确次要责任（,e.g.,应收帐,款周转次数）,抓住最主要一个指标由领,导责任，从而明确部门工,作重点（,e.g.,大客户,ARPU,）,调整对应权重（,e.g.,成本贡,献率）,对应被考评人,员与领导对,KPI,接收和了解有,利于,KPI,实施,与落实,.,企业绩效管理系统的有效运行,第70页,指标定义,实际收入一实际网络成本 一运行成本,通信业务收入一坏帐,应收帐款超出三个月以上,企业贡献,固定资产*,+,流动资产,+,无形资产,实际网络成本折旧,+,网络维修费用,（营销中心和网络中心）服务水平协议,（,SLA,）上预定网络成本,+/-,年中任何,调整,当年客户收入,-,去年年底客户收入,去年年底客户收入,用租费收入,+,通话费收入,+,服务费收入,用户总数,明确,KPI,计算和数据起源也是设计,KPI,体系必要步骤,关键业绩指标,分企业贡献,实际运行收入,坏帐,净营运资 产贡献率,实际网络成本,预算网络成本,收入增加率,用户人均收入,（,ARPU,）,数据起源,财务部,财务部,财务部,财务部,财务部,财务部,财务部,财务部,营销服务中心,考评期,季、年,季、年,季、年,年,年,年,年,季、年,100%,100%,.,企业绩效管理系统的有效运行,第71页,KPI,制订在实际操作中步骤,1.1,价值树指标分解,1.2,岗位工作常规指标,1.3,短期重点指标,1.4,集体指标,1.5,防范性（扣分）指标,经过价值树分解所得指标有利于个人了解自己,KPI,对企业收入影响,与本岗位工作指标能够用来考评该岗位人员工作完成质量，同进激励该人员工作主动性,为配合集团短期任务完成设定指标,各部门有责任促使企业经营，所以考评,总经理一些财务指标由前后端及主要,职能部门共同分担,为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采取直接从总分中扣分方法加强管理力度,确保流程正常运作,营销收入 应收帐款周数,营销成本 电话卡销售额,实际,CAPEX/,预算,CAPEX,黄页收入,ARPU,维护成本 障碍处理及时率 业务谈判有质支持性,设备完好率 客户满意度 法律纠纷处理能力,坏线率 出帐及时率 会计邱告及时性,预算偏差率 电话调度及时率 考评工作完成情况,市场拥有率（语音）使用时间（分钟）,话务量增加 呼叫接通率,用户数增加 收入增加率,净营运资产贡献率 预算网络成本,EBITDA,关键人才流失率,收入,网络安全,工程安全,重大问题（违规操作，资金