GB∕T 19016-2021 质量管理 项目质量管理指南.pdf

I C S0 3.1 2 0.1 0C C SA0 0中 华 人 民 共 和 国 国 家 标 准G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7代替G B/T1 9 0 1 62 0 0 5质量管理 项目质量管理指南Q u a l i t ym a n a g e m e n tG u i d e l i n e s f o rq u a l i t ym a n a g e m e n t i np r o j e c t s(I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7,I D T)2 0 2 1 - 0 8 - 2 0发布2 0 2 1 - 1 2 - 0 1实施国 家 市 场 监 督 管 理 总 局国 家 标 准 化 管 理 委 员 会发 布目 次前言引言1 范围12 规范性引用文件13 术语和定义14 项目质量管理体系3 4.1 项目环境和特性3 4.1.1 总则3 4.1.2 组织3 4.1.3 项目阶段和过程3 4.1.4 项目管理过程4 4.2 质量管理原则4 4.3 项目质量管理过程4 4.4 项目质量计划45 项目管理职责4 5.1 最高管理者的承诺4 5.2 战略过程5 5.2.1 质量管理原则在战略过程中的应用5 5.2.2 以顾客为关注焦点5 5.2.3 领导作用5 5.2.4 全员积极参与6 5.2.5 过程方法6 5.2.6 改进6 5.2.7 循证决策7 5.2.8 关系管理7 5.3 管理评审和进展评价7 5.3.1 管理评审7 5.3.2 进展评价76 项目资源管理8 6.1 与资源有关的过程8 6.1.1 总则8 6.1.2 资源策划8 6.1.3 资源控制8 6.2 与人员有关的过程9 6.2.1 总则9 6.2.2 项目组织结构的建立9G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7 6.2.3 人员分配9 6.2.4 团队建设1 07 项目产品/服务的实现1 0 7.1 总则1 0 7.2 相互依存的过程1 0 7.2.1 总则1 0 7.2.2 项目启动和项目管理计划的制定1 0 7.2.3 相互作用的管理1 1 7.2.4 变更的管理1 1 7.2.5 过程和项目的关闭1 2 7.3 与范围有关的过程1 2 7.3.1 总则1 2 7.3.2 方案设计1 2 7.3.3 范围的确定和控制1 3 7.3.4 活动的确定1 3 7.3.5 活动的控制1 3 7.4 与时间有关的过程1 3 7.4.1 总则1 3 7.4.2 活动相关性的策划1 3 7.4.3 持续时间的估计1 4 7.4.4 进度计划的制定1 4 7.4.5 进度计划的控制1 4 7.5 与费用有关的过程1 4 7.5.1 总则1 4 7.5.2 费用估算1 5 7.5.3 预算1 5 7.5.4 费用控制1 5 7.6 与沟通有关的过程1 5 7.6.1 总则1 5 7.6.2 沟通的策划1 6 7.6.3 信息管理1 6 7.6.4 沟通的控制1 6 7.7 与风险有关的过程1 6 7.7.1 总则1 6 7.7.2 风险识别1 7 7.7.3 风险评估1 7 7.7.4 风险处理1 7 7.7.5 风险控制1 8 7.8 采购过程1 8 7.8.1 总则1 8 7.8.2 采购的策划和控制1 8 7.8.3 采购要求的文件1 8 7.8.4 外部供方的管理和开发1 8G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7 7.8.5 签订合同1 9 7.8.6 合同控制1 98 项目的测量、 分析和改进1 9 8.1 总则1 9 8.2 测量和分析1 9 8.3 改进2 0 8.3.1 发起组织的改进2 0 8.3.2 项目组织的改进2 0附录A( 资料性) 项目质量管理过程概述2 1附录B( 资料性) 本文件、G B/T1 9 0 0 12 0 1 6和G B/T3 7 5 0 72 0 1 9之间的对照表2 3参考文献2 5G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7前 言 本文件按照G B/T1.12 0 2 0 标准化工作导则 第1部分: 标准化文件的结构和起草规则 的规定起草。本文件是G B/T1 9 0 0 0族标准之一。本文件代替G B/T1 9 0 1 62 0 0 5 质量管理体系 项目质量管理指南 。与G B/T1 9 0 1 62 0 0 5相比, 除编辑性修改外, 本文件对术语和内容做了技术性修改, 以与G B/T1 9 0 0 02 0 1 6 质量管理体系 基础和术语 、G B/T1 9 0 0 12 0 1 6 质量管理体系 要求 和G B/T3 7 5 0 72 0 1 9 项目管理指南 保持一致。本文件使用翻译法等同采用I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7 质量管理 项目质量管理指南 。本文件做了下列编辑性修改: 将“ 以顾客为关注焦点” (5.2.2) 、 “ 领导作用” (5.2.3) 、 “ 全员积极参与” (5.2.4) 、 “ 过程方法”(5.2.5) 、“ 改进” (5.2.6) 、 “ 循证决策” (5. 2. 7) 和“ 关系管理” (5. 2. 8) 的概念表述, 分别按I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7引用的I S O9 0 0 0:2 0 1 5修改, 并与G B/T1 9 0 0 02 0 1 6保持一致; 将引言和第1章中“ 项目特性” 修改为“ 项目环境和特性” , 将第1章中“ 项目质量管理原则” 修改为“ 质量管理原则” , 以与4.1、4.2标题及内容保持一致; 删除了7.8.1的“NOT E3T h e t e r m sp u r c h a s e , a c q u i s i t i o no rp r o c u r e m e n ta r ea l s oo f t e nu s e d i nt h i sc o n t e x t” , 本文件将这3个英文词均翻译为“ 采购” ; 删除了表B. 1“I S O 2 1 5 0 0:2 0 1 2” 一 列 中 的 “ 引 言” , 以 与 等 同 采 用I S O 2 1 5 0 0:2 0 1 2的G B/T3 7 5 0 72 0 1 9保持一致。请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。本文件由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会(S A C/T C1 5 1) 提出并归口。本文件起草单位: 中国标准化研究院、 上海市隧道工程轨道交通设计研究院、 中创新海( 天津) 认证服务有限公司、 中国质量协会、 中国设备监理协会、 南京三方化工设备监理有限公司、 海信集团控股股份有限公司、 广西柳工机械股份有限公司、 长飞光纤光缆股份有限公司、 深圳大学、 中国质量认证中心、 华夏认证中心有限公司、 北京军友诚信检测认证有限公司、 安徽国科检测科技有限公司、 华杰工程咨询有限公司、 广东坚美铝型材厂( 集团) 有限公司、 江苏亨通光电股份有限公司、 无限极( 中国) 有限公司、 东风柳州汽车有限公司、 广州汽车集团股份有限公司、 浙江吉利控股集团有限公司、 泸州老窖股份有限公司。本文件主要起草人: 谷艳君、 张婧姝、 李镜、 殷红、 胡章喜、 段一泓、 刘伟丽、 夏益亮、 吴桂玲、 于洁、彭洁、陈硕颖、 谭卫、 李明、 杨明举、 邵栋梁、 周玉焕、 孙红梅、 史惠萍、 许恩永、 许乃平、 崔恩成、 林小慰、杜娟。本文件所代替文件的历次版本发布情况为: G B/T1 9 0 1 62 0 0 0、G B/T1 9 0 1 62 0 0 5。G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7引 言 本文件为项目质量管理提供了指南, 概述了质量管理原则和实践。这些原则和实践的应用对实现项目质量目标很重要, 并影响项目质量目标的实现。本文件与G B/T1 9 0 0 02 0 1 6和G B/T1 9 0 0 12 0 1 6保持一致, 并对G B/T3 7 5 0 72 0 1 9中的指南做了补充。本文件为广大使用者提供了指南, 适用于各种类型的项目, 项目可从小到大, 从简单到复杂, 从单个项目到项目群或项目组合的一部分, 目的是供具有项目管理经验且需要确保其组织应用包含在S A C/T C1 5 1(I S O/T C1 7 6) 制定的质量管理和质量管理体系标准中实践的人员, 以及具有质量管理经验且需要与项目组织相互配合将其知识和经验在项目中应用的人员使用。不可避免地, 一些使用者会认为提供的材料无需如此详尽; 但其他使用者需要这些信息。本文件采用“ 策划实施检查处置(P D C A) 循环” 和“ 基于风险的思维” 相结合的过程方法。“ 项目质量管理” 和“ 项目质量管理体系” 两个概念的区别如下: 项目质量管理包括: 项目质量管理体系、 项目管理职责、 项目资源管理、 项目产品/服务的实现、项目的测量、 分析和改进; 项目质量管理体系包括: 项目环境和特性、 项目质量管理原则、 项目质量管理过程和项目质量计划。通常认为项目质量管理的应用有两个方面: 在项目管理体系内所管理的项目过程; 以产品和服务形式呈现的项目输出的质量。不满足这两个方面的任何一个, 都可能对项目的产品和服务、 项目的顾客和其他相关方以及项目组织产生重大影响。 注:在本文件的其他章条, 采用“ 产品/服务” 作为“ 产品和服务” 的简写。这两个方面还强调, 实现质量目标是最高管理者的职责, 且要求将实现质量目标的承诺逐步传达给参与项目的组织的所有层级; 但每一层级也需要对各自的过程和产品/服务承担职责。项目过程和产品/服务质量的形成和保持要求采用系统的方法。该方法旨在确保顾客明示的和隐含的需求得到理解和满足, 其他相关方的需求得到理解和评价, 发起组织的质量方针在项目管理中得到考虑和落实。本文件旨在用于G B/T1 9 0 0 12 0 1 6所规定的质量管理体系要求的环境和G B/T3 7 5 0 7所提供的项目管理过程指南的环境。G B/T3 7 5 0 7对项目管理过程做了阐述。本文件的结构设计为提供指南的支持性标准, 而非管理体系标准。附录B给出的矩阵提供了本文件、G B/T1 9 0 0 12 0 1 6和G B/T3 7 5 0 72 0 1 9之间的对照表。G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7质量管理 项目质量管理指南1 范围本文件提供了项目质量管理的应用指南。本文件适用于在不同环境下承担复杂程度不同、 规模大小不一、 周期长短不等的单个项目到项目群或项目组合的一部分的组织, 而与所涉及产品/服务或过程的类型无关, 目的是通过实施项目质量管理,使项目的各相关方满意。为了适用于特定项目, 可能需要对本文件做一些删减。本文件不是项目管理本身的指南, 而是项目管理过程中关于质量的指南。G B/T3 7 5 0 7提供了项目管理和相关过程的指南。本文件给出了“ 项目质量管理” 和“ 项目质量管理体系” 的概念, 可通过以下主题和章条的阐述加以区分: 项目质量管理包括: 项目质量管理体系( 第4章) 、 项目管理职责( 第5章) 、 项目资源管理( 第6章) 、 项目产品/服务的实现( 第7章) 、 项目的测量、 分析和改进( 第8章) ; 项目质量管理体系包括: 项目环境和特性(4.1) 、 质量管理原则(4.2) 、 项目质量管理过程(4.3)和项目质量计划(4.4) 。2 规范性引用文件下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中, 注日期的引用文件, 仅该日期对应的版本适用于本文件; 不注日期的引用文件, 其最新版本( 包括所有的修改单) 适用于本文件。G B/T1 9 0 0 02 0 1 6 质量管理体系 基础和术语(I S O9 0 0 0:2 0 1 5,I D T)3 术语和定义G B/T1 9 0 0 0界定的以及下列术语和定义适用于本文件。I S O和I E C有关标准化的术语数据库的网址为: I S O在线浏览平台:h t t p: / /www.i s o .o r g/o h p; I E C电工百科:h t t p: / /www.e l e c t r o p e d i a . o r g/。3.1活动 a c t i v i t y为完成项目(3.3) 所识别的要求承担的工作项。 注:项目中的活动通常可认为是所识别的最小工作项。3.2进展评价 p r o g r e s s e v a l u a t i o n针对实现项目(3.3) 目标所做的进展情况的评估。 注1:评估应在整个项目中, 在项目生命周期(3.8) 的适当阶段/步骤, 依据项目过程和产品或服务的准则进行。 注2:进展评价的结果可能导致对项目管理计划(3.5) 的修订。1G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 73.3项目 p r o j e c t为实现目标所开展的独特过程。 注1:项目通常包含一组有起止日期的、 相互协调的受控活动(3.1) , 且符合包括时间、 费用和资源的约束条件的特定要求。 注2:单个项目可作为一个较大项目结构中的组成部分, 且通常规定开始和完成日期。 注3:在一些项目中, 随着项目的进展, 目标和范围会更新, 产品或服务特性逐步确定。 注4:项目的输出可以是一个或几个产品或服务单元。 注5:项目组织通常是临时的, 根据项目的生命周期建立。 注6:项目活动之间相互作用的复杂性与项目规模没有必然联系。3.4项目管理 p r o j e c tm a n a g e m e n t为实现项目目标, 对项目(3.3) 各方面实施的策划、 组织、 监视、 控制和报告以及对所有参与者的激励。3.5项目管理计划 p r o j e c tm a n a g e m e n tp l a n规定满足项目(3.3) 目标所必需事项的文件。 注1:项目管理计划应包括或引用项目质量计划(3.9) 。 注2:适当时, 项目管理计划还包括或引用其他计划, 例如: 与组织结构、 资源、 进度、 预算、 风险管理、 环境管理、 健康安全管理以及安保管理等有关的计划。3.6项目组织 p r o j e c t o r g a n i z a t i o n需要确定并与项目(3.3) 各相关方沟通的包含项目角色、 职责、 权限等级和边界的临时结构。3.7项目阶段 p r o j e c tp h a s e将项目生命周期(3.8) 划分为诸如概念、 开发、 实现和终止等可管理的多组活动。3.8项目生命周期 p r o j e c t l i f e c y c l e从项目(3.3) 启动到结束所确定的一组阶段。 来源:G B/T3 7 5 0 72 0 1 9,2.1 2, 有修改3.9质量计划 q u a l i t yp l a n对特定的客体, 规定行动、 职责和相关资源的规范。 来源:G B/T1 9 0 1 52 0 2 1,3.23.1 0供方 p r o v i d e r;s u p p l i e r提供产品或服务的组织。示例:产品或服务的制造商、 批发商、 零售商或商贩。 注1:供方可以是组织内部的或外部的。 注2:在合同情况下, 供方有时称为“ 承包方” 。 注3:在项目(3.3) 环境中, 通常用“ 承包方” 或“ 分包方” 取代“ 供方” 。 来源:G B/T1 9 0 0 02 0 1 6,3.2.5, 有修改, 增加了注32G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 74 项目质量管理体系4.1 项目环境和特性4.1.1 总则项目组织和发起组织( 见4.1.2) 应考虑项目质量管理体系运行的环境。一些内外部因素可能影响项目达成预期结果的能力, 其他因素可能提供与内外部各方更有效工作的机会( 见G B/T1 9 0 0 12 0 1 6,4.1) 。考虑可能影响项目质量管理体系的内外部因素, 能使项目组织和发起组织:a) 理解相关方的需求和期望;b) 建立或采用为实现项目预期结果所必需的项目质量管理过程;c) 确定与项目过程和已策划的输出有关的风险和机遇。项目的主要特性如下: 由过程和活动组成的阶段是独特且不重复的; 具有一定程度的风险和不确定性; 在预定参数内( 例如, 质量相关的参数) , 期望交付规定的定量结果; 在明确规定的费用和资源约束条件内, 具有已策划的开始和完成日期; 具有一个或几个产品或服务单元的输出; 在项目期间, 可以临时指派人员加入项目组织 项目组织可由发起组织( 见4.1.2) 指定且可随着项目的进展情况进行变更 ; 可能持续较长时间, 并将随着时间的推移, 经受内外部变化的影响。4.1.2 组织本文件分别使用了“ 发起组织” 和“ 项目组织” 的表述。“ 发起组织” 是决定承担项目的组织, 可以是单一的组织、 合资企业、 联合体或其他任何可接受的结构。发起组织将项目分配给项目组织。发起组织可以承担多个项目, 每个项目应分配给不同的项目组织。“ 项目组织” 实施项目。项目组织可以是发起组织的一部分。项目组织与其他有关相关方( 包括发起组织) 之间应就项目过程明确划分职责和权限, 并将其作为成文信息予以保持。4.1.3 项目阶段和过程阶段和过程是项目的两个不同方面。可将项目划分为阶段和相互依存的过程, 作为策划和监视目标实现以及评估相关风险的方法。项目阶段将项目生命周期划分为可管理的多组活动, 例如: 概念, 开发, 实现和终止。项目过程是指管理项目所必需的过程以及实现项目产品或服务所必需的过程。 注1:G B/T3 7 5 0 7提供了有关项目管理过程的指南。在特定项目中, 未必存在本文件阐述的所有过程, 而在其他项目中, 可能有必要增加其他过程。在某些项目中, 可能需要区分核心过程和支持性过程。附录A给出和总结了适用于大多数项目的过程。 注2:为方便阐述项目质量管理指南, 本文件采用“ 过程方法” ( 见5.2.5) 。此外, 本文件还将项目过程分为两类: 项目管理过程和与项目产品或服务有关的过程( 主要是诸如设计、 生产等与项目产品或服务有关的过程) 。可根据过程彼此的类同性对过程进行分组, 例如, 所有与时间有关的过程可分为一组。第5章包含的战略过程确定了项目的方向。第6章阐述了与资源有关的过程和与人员有关的过3G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7程。第7章包含了与相互依存性、 范围、 时间、 费用、 沟通、 风险和采购有关的过程。第8章包含了与测量、 分析和持续改进有关的过程。这几章对各过程都做了说明, 并提供了过程中的质量管理指南。4.1.4 项目管理过程项目管理包含对项目所有过程的策划、 组织、 监视、 控制和报告, 包括不断采取实现项目目标所需的纠正和改进措施。应将质量管理原则( 见4.2,5.2和G B/T1 9 0 0 02 0 1 6,2.3) 应用于所有的项目管理过程。本文件阐述了项目管理过程中关于质量的指南。 注:G B/T3 7 5 0 7提供了项目管理及相关过程的指南。4.2 质量管理原则本文件提供的项目质量管理指南基于七项质量管理原则( 见G B/T1 9 0 0 02 0 1 6,2.3) : 以顾客为关注焦点; 领导作用; 全员积极参与; 过程方法; 改进; 循证决策; 关系管理。这些通用原则应作为发起组织和项目组织质量管理体系的基础。 注:5.2提供了在战略过程中进行策划时, 质量管理原则的应用指南。4.3 项目质量管理过程为了实现项目目标, 在质量管理体系中管理项目过程是必要的。若项目组织在发起组织内运营, 则项目的质量管理体系应尽可能与发起组织的质量管理体系相一致。若项目组织的一部分或全部处于发起组织的外部, 则可能需要规定质量管理体系要求, 以确保项目过程能够有效连接。为确保有 效 策 划、 实 施 和 控 制 项 目, 应 确 定 和 控 制 项 目 组 织 需 要 的 和 形 成 的 成 文 信 息 ( 见G B/T1 9 0 0 12 0 1 6,7.5) 。4.4 项目质量计划项目质量管理体系应形成文件、 予以保持, 并应包含在项目质量计划中或被项目质量计划引用。质量计划应识别实现项目质量目标所必需的活动和资源。质量计划应纳入项目管理计划或在项目管理计划中引用。在确定和编制质量计划时, 发起组织和项目组织都应将基于风险的思维用于实现项目目标所涉及的质量管理体系过程。风险和机遇应在策划和支持过程以及与项目风险有关的过程( 见7.7) 中予以应对。在合同情况下, 顾客可能对质量计划提出明确要求。这些要求不应限制项目组织所使用的质量计划的范围。 注:G B/T1 9 0 1 5提供了质量计划指南。5 项目管理职责5.1 最高管理者的承诺发起组织和项目组织的最高管理者的承诺和积极参与, 对于建立和保持有效和高效的项目质量管4G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7理体系是非常必要的。发起组织和项目组织的最高管理者都应营造质量文化, 这是确保项目成功的重要因素。发起组织和项目组织的最高管理者应为战略过程提供输入( 见5.2) 。由于项目组织可能在项目完成后解散, 因此, 发起组织的最高管理者应确保对当前和未来的项目实施持续改进措施。发起组织和项目组织的最高管理者都应倡导将经验教训用于持续改进当前和未来项目的文化。5.2 战略过程5.2.1 质量管理原则在战略过程中的应用基于质量管理原则的应用, 对质量管理体系的建立、 实施和保持所进行的策划是一个战略过程。这种策划应由项目组织完成。在策划中, 为了实现项目目标, 关注过程和产品/服务的质量是必要的。除了6.1、6.2、7.27.8以及第8章给出的具体指南外,5.2.25.2.8中给出的通用指南也应适用于这些条款所描述的过程。 注:过程概述见附录A。5.2.2 以顾客为关注焦点质量管理的首要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客期望( 见G B/T1 9 0 0 02 0 1 6,2.3.1) 。满足顾客和其他相关方的要求对项目的成功是必要的。这些要求应得到清晰的理解, 以确保所有过程都关注并能满足这些要求。项目目标( 可能包括产品/服务要求) 应考虑顾客和其他相关方的需求和期望。目标可以在项目进程中予以修正。项目目标应形成文件且纳入项目管理计划( 见7.2.2) , 并应详细说明拟完成的内容( 用时间、 费用和产品/服务质量表示) 和测量内容。当在时间、 费用与产品/服务质量之间进行平衡时, 应评价对项目产品或服务的潜在影响, 同时还要考虑顾客和其他相关方的要求。适当时, 应与所有相关方建立接口, 以便在整个项目中交换信息。相关方要求之间的任何冲突都应得到解决。当顾客和其他相关方的要求之间出现冲突时, 通常应优先考虑顾客要求, 同时还要考虑可能有影响的法律法规要求。冲突的解决应得到顾客和其他相关方的同意。有关相关方达成一致的意见应作为成文信息予以保留。在整个项目中, 都应注意有关相关方要求的变化, 包括项目开始后参加项目的新的相关方的补充要求。5.2.3 领导作用各级领 导 建 立 统 一 的 宗 旨 和 方 向, 并 创 造 全 员 积 极 参 与 实 现 组 织 的 质 量 目 标 的 条 件 ( 见G B/T1 9 0 0 02 0 1 6,2 .3 .2) 。应尽早指定项目经理。项目经理是具有规定的职责和权限, 负责管理项目, 并确保建立、 实施和保持项目质量管理体系的个人。授予项目经理的权限应与分配的职责相称。发起组织和项目组织的最高管理者应通过以下活动, 在营造质量文化中发挥领导作用:a) 制定项目质量方针并确定项目目标( 包括质量目标) ;b) 提供基础设施和资源, 以确保实现项目目标;c) 促进使用过程方法和基于风险的思维;d) 支持有利于实现项目目标的组织结构;5G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7e) 基于数据和真实信息做出决策;f) 授权和激励所有项目人员, 以改进项目过程和产品/服务, 并让他们知晓其对过程有效性的贡献;g) 策划预防措施。5.2.4 全员积极参与整个组织内各级胜任、 经授权并积极参与的人员, 是提高组织创造和提供价值能力的必要条件( 见G B/T1 9 0 0 02 0 1 6,2.3.3) 。项目组织的人员在参与项目时应具有明确的角色、 职责和权限。赋予项目参与者的权限应与其分配的职责相对应。应将有能力的人员分配到项目组织。为了提高项目组织的绩效, 应向项目人员提供适宜的工具、 技术和方法, 以使其能够运行、 监视和控制过程。对于多国和多元文化项目、 合资项目、 国际项目等, 跨文化管理产生的影响应予以应对。5.2.5 过程方法将活动作为相互关联、 功能连贯的过程组成的体系来理解和管理时, 可更加有效和高效地得到一致的、 可预知的结果( 见G B/T1 9 0 0 02 0 1 6,2.3.4) 。应确定项目过程及其相互关系。必要时, 这些过程的运行和控制应得到成文信息的支持。发起组织可与项目组织沟通从开发和使用其自身过程或从其他项目中获得的经验。项目组织在建立项目过程时可考虑这种经验, 但也可能需要建立该项目的独特过程。通常, 管理的过程方法要考虑已策划的组织过程的协调性和相容性, 并明确界定其接口。项目可作为一系列已策划的、 相互关联和相互依存的过程来实施。项目组织对项目过程进行控制。为此, 应确定各过程并使其相关联, 将这些过程作为一个与发起组织整个体系相一致的体系加以整合和管理。这可通过以下途径完成:a) 识别项目的适宜过程;b) 识别项目过程的输入、 输出和目标;c) 确定过程责任人及其权限和职责;d) 设计项目生命周期中的项目过程;e) 确定过程之间的相互关系和相互作用;f) 应对与项目过程相关的风险和机遇。可通过内部和外部评审来评价过程的有效性和效率。也可通过标杆对比或根据成熟度等级评估过程进行评价。成熟度等级通常在“ 无正式体系” 到“ 同类最佳” 的范围内。 注:I S O/T C1 7 6制定的质量管理和质量管理体系国际标准, 提供了若干与过程有关和与产品/服务有关的质量管理实践的指南; 这些标准有助于组织实现其项目目标。5.2.6 改进成功的组织持续关注改进( 见G B/T1 9 0 0 02 0 1 6,2.3.5) 。持续改进的循环基于“ 策划实施检查处置” (P D C A) 概念( 见G B/T1 9 0 0 12 0 1 6,0.3.2) 。发起组织和项目组织都应负责持续改进各自过程的有效性和效率。为了从经验中学习, 应将项目管理视为一个过程, 而不是一项孤立的任务。应建立过程来记录和分析项目期间获得的信息, 以便在持续改进过程中使用( 见G B/T1 9 0 0 12 0 1 6,1 0.3) 。应为自我评价( 见G B/T1 9 0 0 4) 、 内部审核以及外部审核( 有要求时) ( 见G B/T1 9 0 0 12 0 1 6,9.26G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7和9.3) 做出规定, 以识别改进的机会。同时还应考虑所需的时间和资源。应分析和使用以往项目的经验教训和信息, 以支持当前或未来项目的改进。5.2.7 循证决策基于数据和信息的分析和评价的决策, 更有可能产生期望的结果( 见G B/T1 9 0 0 02 0 1 6,2.3.6) 。应记录有关项目进度和绩效的信息, 例如, 记录在项目状态报告中。应定期进行绩效和进展评价( 见5.3) , 以评估项目的状况。项目组织应分析绩效和进展评价中的信息, 以便就项目和修订项目管理计划做出有效决策。5.2.8 关系管理为了持续成功, 组织需要管理与有关相关方( 如供方) 的关系( 见G B/T1 9 0 0 02 0 1 6,2.3.7) 。在制定获取外部产品或服务的战略时, 项目组织应与其供方合作, 尤其是交付周期较长的产品或服务。可考虑与供方共担风险。项目组织应与供方共同确定对供方过程和产品或服务规范的要求, 以便从可获得的供方知识中获益。项目组织还应确定供方满足其过程或产品或服务要求的能力, 并考虑顾客的优选供方目录或选择准则。应调查多个项目使用同一供方的可能性。5.3 管理评审和进展评价5.3.1 管理评审负责项目的项目组织的管理者应按照策划的时间间隔对项目质量管理体系进行评审, 以确保其持续的适宜性、 充分性、 有效性和效率( 见G B/T1 9 0 0 12 0 1 6,9.3) 。发起组织可参与管理评审。5.3.2 进展评价进展评价应覆盖所有的项目过程, 并为评估项目目标的实现提供机会。进展评价的输出作为后续管理评审的输入, 能够提供项目绩效方面的重要信息。a) 进展评价应用于:1) 评估项目管理计划对于项目目标的充分性, 以及所完成的工作与项目管理计划的符合性;2) 评价项目过程相互配合和相互连接的程度;3) 识别和评价对实现项目目标可能产生不利或有利影响的活动和结果;4) 获得项目后续工作的输入;5) 促进沟通;6) 通过识别偏离以及风险和机遇的变化, 推动项目的过程改进。b) 进展评价的策划应包括:1) 编制进展评价的总进度计划( 包含在项目管理计划中) ;2) 分配单个进展评价的管理职责;3) 确定每一进展评价的目的、 评估要求、 过程和输出;4) 指派人员参与评价( 例如, 负责项目过程的个人和其他相关方) ;5) 确保被评价项目过程的适当人员可以接受提问;6) 确保准备了相关信息且可用于评价( 如项目管理计划) 。c) 实施评价的人员应:1) 理解被评价过程的目的及其对项目质量管理体系的影响;7G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 72) 检查相关过程的输入和输出;3) 评审在过程中正在使用的监视和测量准则;4) 确定过程是否有效;5) 寻找过程效率的潜在改进;6) 利用进展评价结果, 编写报告或其他相关输出。d) 进展评价完成后:1) 应根据项目目标对评价的输出进行评估, 以便对照已策划的目标确定项目绩效是否可以接受;2) 应为进展评价所形成的措施分配职责。进展评价的输出还可用于向发起组织提供信息, 以持续改进项目管理过程的有效性和效率。6 项目资源管理6.1 与资源有关的过程6.1.1 总则与资源有关的过程旨在策划和控制资源。这些过程有助于识别资源方面的任何潜在问题。资源的示例包括人员、 设备、 设施、 资金、 信息、 材料、 计算机软件和服务。与资源有关的过程包括:a) 资源策划( 见6.1.2) ;b) 资源控制( 见6.1.3) 。 注1:过程概述见附录A。 注2:本条款适用于人员定量管理方面。其他方面( 例如, 培训) 见6.2。6.1.2 资源策划应识别项目所需的资源。资源计划中应规定项目所需的资源以及明确项目进度计划中所要求的时间。资源计划应表明如何以及从何处获得和分配资源。适用时, 资源计划还应包括任务完成时和项目结束时对资源的处置方式。资源计划应适用于资源控制。应验证资源策划的输入的正确性, 评价提供资源的组织的稳定性、 能力和绩效。应考虑资源的约束条件和相关风险。约束条件的示例包括: 可用性、 安全性、 文化方面的考虑、 国际协议、 劳资协议、 政府法规、 基金和项目对环境的影响等。资源计划, 包括资源的估计、 分配、 约束条件和所做的假设, 都应形成文件并包含在项目管理计划中。6.1.3 资源控制应进行评审, 确保获得充足的资源, 以满足项目目标。评审的时机、 相关数据的搜集和资源要求预测的频次应在项目管理计划中形成文件。应识别、 分析与资源计划的偏离, 并采取措施和予以记录。只有在考虑了对其他项目过程和目标的影响之后, 才能做出采取措施的决定。在实施对项目目标有影响的变更之前, 应征得顾客和其他相关方的同意。资源计划的变更应有适当的授权。在制定后续工作计划时, 对资源要求预测的修改应与其他项目过程相协调。应识别、 记录资源短缺或过剩的根本原因, 并作为纠正措施的输入。8G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 76.2 与人员有关的过程6.2.1 总则项目的质量和成功取决于参与的人员。因此, 应特别关注与人员有关的过程的活动。与人员有关的过程旨在营造让参与人员能够有效和高效地为项目做出贡献的环境。与人员有关的过程是:a) 项目组织结构的建立( 见6.2.2) ;b) 人员分配( 见6.2.3) ;c) 团队建设( 见6.2.4) 。 注1:过程概述见附录A。 注2:人员定量管理方面见6.1。人员沟通管理方面见7.6。6.2.2 项目组织结构的建立项目组织结构的建立应符合发起组织的要求和方针以及项目的特定条件。以往的项目经验应记录在经验教训中, 并在可行时用于选择最适当的组织结构。项目组织结构的设计应鼓励项目的所有参与者之间进行有效和高效的沟通与合作。项目经理和发起组织应确保项目组织结构适合项目的范围、 项目团队的规模、 当地的条件和所采用的过程, 例如, 这可能产生职能型或矩阵型的项目组织结构。项目组织结构内权限和职责的划分还应考虑发起组织的权限和职责划分以及发起组织的结构。应识别和建立项目组织与以下各方面的关系:a) 顾客和其他相关方;b) 支持项目的发起组织的职能( 特别是负责监视诸如进度计划、 质量和费用等的项目职能) ;c) 同一发起组织的其他相关项目。应编制包括职责和权限分配的工作或岗位说明, 并形成文件。应识别负责确保项目质量管理体系的建立、 实施和维护的项目职能。该项目职能与其他项目职能、顾客和其他相关方的之间的接口应形成文件。应策划并定期对项目组织的结构进行评审, 以确定其是否持续适宜和充分。6.2.3 人员分配应规定项目的工作人员在教育、 培训和经验方面的必要能力( “ 能力” 在G B/T1 9 0 0 02 0 1 6的3.1 0.4中定义为“ 应用知识和技能实现预期结果的本领” ) 。此外, 还应确定项目所需的特定技能。在选择项目人员时应考虑人员的素质。尤其应注意对关键人员的能力要求。应有充足的时间招聘有能力的人员, 特别是在预知有困难时。人员的选择应基于工作或岗位说明,并应考虑申请人的能力和参考以往的经历。应制定选择准则, 并用于项目相关的各级人员。在选择项目经理时, 应优先考虑领导才能。项目经理应参与对项目成功至关重要的项目岗位的人员的选择。项目经理应确保项目组织的代表被指派负责建立、 实施和保持项目质量管理体系。在为项目团队分配成员时, 应考虑其个人兴趣、 人际关系、 优势和劣势。了解个人特点和经历能够有助于在项目组织成员之间职责分配的最优化。工作或岗位说明应得到承担工作的人员的理解和接受。只要项目组织成员向发起组织的职能部门进行报告, 则应将该人的所在岗位、 职责、 权限以及报告途径都形成文件。应确认特定工作或岗位的人员分配, 并与所有相关人员沟通。应监视整体绩效, 包括人员在工作任9G B/T1 9 0 1 62 0 2 1/I S O1 0 0 0 6:2 0 1 7务中的有效性和效率, 以验证任务是否合适。应根据结果采取适当行动, 例如, 再培训或承认成绩。项目组织中的人员变更若对顾客和其他相关方有影响, 如果有可能, 应在实施前与其沟通。6.2.4 团队建设有效的团队绩效要求团队成员具备各自的能力、 有激情并愿意相互合作。为了提高团队绩效, 项目团队集体和团队成员个人都应参与团队建设活动。团队成员应接受培训,并意识到自身的项目活动在完成项