业财融合在企业成本精细化管理中的运用分析.pdf

Finance and Accounting Research财会研究|MODERN BUSINESS现代商业179业财融合在企业成本精细化管理中的运用分析韦智超福建永荣控股集团有限公司福建福州350004摘要：在竞争日益激烈的市场环境下，企业要想减少运营成本，创造更多的经济效益，增强市场竞争力，就需持续加大成本精细化管理力度。在业财融合背景下企业成本管理工作迎来了更多机遇，也遇到了一些挑战，实现成本精细化管理目标还任重道远。本文从分析业财融合、成本精细化管理概念入手，解读业财融合实施的现实意义，探讨业财融合下企业成本管理遵循的几点原则，阐述企业成本精细化管理中存在的主要问题，包括精细化管理理念创新性不足、成本管理体系不够完善、成本管理内容拓展得不够深入等。并探究相关提升措施，以供同行借鉴学习。关键词：业财融合；成本管理；精细化管理；问题分析；提升措施中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：1673-5889（2023）14-0179-04在“互联网+”时代与全球经济一体化背景下，多层级、分散化维度传统成本管理形式已经不能满足现代企业在财务成本精细化管理方面提出的要求。为从根本上解决以往企业成本管理实践中部分业务重复处理、处理流程繁琐冗长、财务人员工作效率整体偏低等现实问题，帮助企业及时有效地规避日常运营风险及提升成本精细化管控水平，业财融合下构建出的财务共享模式在社会各行各业已有广泛应用。本文从财务共享视角出发，分析企业成本精细化管理现状，探究相关问题的成因，提出相应的处理办法，进而帮助企业真正实现降本增效及可持续发展。一、概念分析（一）业财融合业财融合是指财务人员在掌握财务指标的同时要了解企业业务的运行情况，把财务工作和业务工作结合起来，实现企业资源的有效整合。业财融合是当前企业财务人员的转型方向。传统的会计核算下财务人员仅对业务进行事后核算，业务完成后把业务数据反馈给财务部门，财务人员负责核算财务数据，数据类型以收入、成本及经济利润等为主。业财融合则要求将财务融合到业务推进的过程中，传统事后监督转变成事前预测、事中控制、事后监督，参与到业务发展的整个过程，为取得理想的业务成果提供财务服务。业财融合的始发点是站在专业化角度，提供专业建议，用财务管理方法结合业务经验去引导业务持续向前。数据是业财融合实现的基础，财务人员要坚持“跳出财务看财务，回到财务做财务”的原则，基于业财融合过程为业务人员提供更多的工作思路。（二）成本精细化管理成本精细化管理是运用程序化、数字化及规范化的办法精细精准的控制各种管理要素及作业，使管理及工作方式能有效、协同、连续优化，以实现企业成本最佳。成本精细化管理已经成为现代企业完善生产过程、处理企业成本问题及增强竞争力的一个重要途径。具体管理是其将精细化思想有效渗透到成本管理工作过程中，追求消除所有的“浪费”，使精细化技术贯穿到企业日常运用的整个过程中，逐渐建立出一套完善的成本管理体系。业财融合的背景下企业积极构建财务共享机制，结合业务推进流程进行更加细致的专业分工，确保权责明确。使财务活动不仅能满足业务实际工作需求，也能基于科学的财务预测去规避财务风险，使财务工作在预测、决策、计划、控制及考核分析过程中更具连贯性。二、业财融合对提升成本精细化管理水平的意义（一）业财融合是整体提高现代财务管理水平的基础现代企业在经营发展过程中，除了追求实现企业效益最大化之外，也要持续减少经营成本，这也意味着企业持有的成本管理能力决定了其盈利水平。一般而言，那些对成本控制力较强的企业能创造出更多的经济利润，而那些职工岗位冗杂的企业，其在市场中通常没有竞争优势，竞争力长期得不到提升。成本管理被公认为现代财务管理的基本内容，成本精准化管理是新时期下财务管理的一个全新发展趋向。在过去企业通常会把财务工作看成是事后反映工作的形式，而反映工作仅是财务管理的局部或一个基本功能，其存在的意义是有效管理控制成本进而提升企业运营效率。但是既往因为业务部门和财务部门之间的融合度偏低，以致财务部门不能全面了解业务进展现状、主要执行内容及现金流特征，以致成本精细化管理工作开展过程中受到诸多阻碍。财务人员是企业财务管理工作的直接参与者，通过业财融合能帮助他们更全面掌握企业业务性质及内容，Finance and Accounting Research|财会研究MODERN BUSINESS现代商业180加强现金流控制，降低企业成本，提高工作效率，实现财务预测和财务核算精准化，真正提升企业实际经营水平。（二）协助企业增强风险预警能力既往国内外均有大量实践表明，推行业财融合模式能明显强化企业对内外部潜在风险的预警、防控能力。具体原因有两个：其一是通过有效统合业务部门与财务部门，瓦解了两部门之间的“壁垒”，促进不同部门之间数据信息更加顺畅、公开、透明的流通，资源共享率显著提高，能辅助提升预算编制及成本核算的精准度；其二是业财融合后，财务管理工作实现了企业业务运营过程的整体覆盖，财务部门对业务部门有更全面、更深入的了解，提升了对企业内部潜在风险因素及其他不足的控制效果，特别是针对资金流动性较大的采购、销售部门，协助其有针对性地完善运营方式，提升业务实施效率。（三）业财融合有助于提升企业的经济效益新时期下，企业参与市场活动的根本模板是创造经济效益，故而企业发展的核心模板是提升利润水平，站在这个角度分析，企业任何的财务管理行为均是为增加利润服务的，价值及利润最大化是企业经营发展的共同追求，那么站在这个层面分析，财务管理本质上属于价值管理的范畴。实现业财融合能使财务部门更有效的管理控制不同经营过程，例如定期把业务部门形成的订单、成本信息反馈给财务部门，财务部门参照这些信息控制成本，提升成本管理的精细化、科学化水平，进而协助企业增加经济收益。三、业财融合视角下成本管理遵循的原则（一）可操作原则这是业财融合下成本管理工作推进时要遵守的一项必要原则，宗旨是在企业日常业务推进过程中更合理地应用成本管理方法。在成本管理前，需要细化成本项目，明确影响成本的主要因素，以上过程需要大量职工参与，在现实实施中存在一定难度。因此，搜集、整理及应用数据不能单纯的依赖财务人员完成，更需要一线生产人员以及有关管理人员的密切配合，只有这样才能使企业成本管理的整体性、精准度得到更大的保障，才能确保实施过程的准确性和全面性。（二）可理解原则业财融合下编制出的成本管理方案，要着重分析成本管理采用的操作方法对于职工而言是否易于理解。现代企业为了财务管理流程由传统单一的生产拓展至经营全过程，需要全体职工的参与，包括企业财务部、各业务及车间的员工，员工之间的专业背景、能力及认识水平有一定差异，故而一定要确保成本管理方案实施原理及操作过程清晰、简明1。比如单据信息尽量简洁，及时解答职工提出的问题等，这样有助于采集到更多的有效数据，为企业业务运营及管理决策等提供精准度更高的成本数据。（三）成本效益原则近些年我国各行各业蓬勃发展，为了更好的维持市场秩序，国家相关部门加大了对行业的监督管理力度，以促进市场良性竞争，在这样的情景下现代企业竞争及生存压力均增加，实践中通过编制科学合理的成本管理方案，将成本浪费量降到最低，提升既有资源的使用效率。业财融合运作模式下能为企业提供更真实、更精准的信息，但是部分数据并不具有使用价值，而通过实施成本管理方法能使其将自身功效充分发挥出来，使成本信息的质量得到更大的保障。应结合企业的运营发展状况，坚守降本增效的初衷，平衡实施成本与经济效益之间的关系，全面落实成本效益原则。（四）可调整性原则业财融合下企业进行成本管理，主要是通过控制关键成本风险点的形式实现对总成本的有效控制。但实际中一些企业会调整生产工艺流程会强化生产能力等，成本风险点也会随之变化，故而设计的成本管理方案要具备可调整的属性，便于后期改进及优化。所以，企业在设计成本管理方案时要考虑到数据信息的多样化及岗位人员的流动性问题，充分结合企业运营现状及发展特征，真正做到统筹兼顾，确保成本管理方案能顺利执行，帮助企业创造良好效益。四、业财融合下企业成本精细化管理存在的问题（一）管理理念不够创新理论上讲，通过开展业财融合对企业财务工作创新过程能起到一定促进作用，控制收支是传统财务管理工作的侧重点，在业财融合模式下财务管理工作呈现出多元化特征，企业要积极改革成本精细化管理理念。但实际情况是目前部分企业没有从思想上认识到开展该项工作的必要性，虽然大力推进财务成本精细化管理工作且已经取得一些成绩，但是未能凸显出业财融合思想。企业开展成本精细化管理活动时，未能有效将其和企业业务、财务工作相结合，尽管细化了财务管理制度，但财务部门始终是财务管理工作的主体，精细化成本管理理念没有渗透到业务工作中，没有实现真正意义上的精细化管理控制，不利于企业全面整合内部各种资源，财务管理工作效率也长期未见提升。（二）精细化财务管理体系不够完善业财融合下的企业为了能提高成本管理的精细化水平，构建精细化财务管理体系是重要基础，其对相关工作的执行过程起到一定保障性、引导性的作用，也有助于获得各部门、各阶层员工的支持。但是很多企业没有重视完善管理体系，比如在整合内部资源时，一些业务部门的资源没有被纳入到整合范畴中，长期以往会造成一些部门缺乏财务管理意识。一些企业长期没有建立健全精细化财务管理机制，部门之间没有形成完善的财务管理平台，开展预算管理工作过程中，企业没有重视采集、整合业务部门做出的意见或建议，过度依赖既往形成的工作经验，以致预算管理工作的科学性明显不足。（三）成本管理内容拓展的不够深入部分企业没有深度分析财务部门存在的作用及发挥的价值，Finance and Accounting Research财会研究|MODERN BUSINESS现代商业181在投融资活动中，财务部门仅负责开展收支活动，而没有加强对投融资风险的管理控制，以致企业融资风险明显增加。还有一些企业不重视财务管理工作现状及发展战略需求，推进成本精细化管理工作时，没有运用大数据技术分析财务工作中隐匿的风险因素，不利于提升财务部门的决策能力。因为对财务工作内容拓展、挖掘深度不够，以致业财融合工作的深入性不足，效率长期未见提升。（四）财务管理评估监督反馈机制不够完善现代企业在整合成本精细化管理流程时，合理应用共享信息化集成平台能显著强化不同业务环节的关联性，此时出现的微小信息错误可能会造成严重后果，财务会计信息失真的风险相应增加。首先，企业在逐级传递与审批纸质文件的过程中，部分材料易被损毁、遗失，未能及时审签也会弱化资料的时效性2。其次，保管纸质票据与文件增加了财务人员工作量，不利于他们深入比较分析数据信息及落实风险预警工作。最后，企业没有编制和精细化成本管理相关的考评体系与监督反馈机制，不利于提升财务人员的成本精细化管理技能水平，工作积极性也可能逐渐降低。五、提升措施（一）创新精细化财务管理理念理念是行为的先导，在业财融合的背景下，企业为了提升成本管理控制效果，就要主动改革创新管理理念，最大限度的发挥财务工作的服务性，引领企业改革、创新成本管理内容及方法等，全面提升精细化水平。身为企业高层领导，一定要从思想上重视财务共享服务平台下成本精细化流程建设情况，明确新时期下国家对财务及会计管理方面提出的政策要求，结合市场运营情况洞察财会管理工作的最新需求等，自此基础上有针对性地完善成本精细化管理制度，鼓励、监督企业上至高层领导、下至基层员工积极参与到成本精细化管理进程中。对财务共享服务平台的特征与优越性有整体性认识，科学建设财务共享服务信息化集成平台，使成本管理工作推进过程中有可靠技术做支持。企业领导可以通过外出学习或进修等方式，不断充实自身的会计专业理论“知识库”，提高管理技能水平。在企业内部加大成本精细化管理队伍的建设、培养力度，大力推进和谐高效的“产学研”计划，力争在高校内培养出更多的优秀财务管理专业人才，并主动争取本地政府在政策上的支持，逐渐建立健全财务信息共享平台，使财务管理工作为企业内控提供有效路径，提升企业经营效率，减少生产成本。（二）完善精细化财务管理体系在完善该项管理体系时，应积极渗透业财融合理念，现实工作中横向联系财务部门与业务部门，确保两者能有效配合，最大限度提升信息的对称性。如果缺少制度做依据或保障，企业财务成本就很难实现精细化，也不能辅助实现业财融合目标。故而企业要主动建立健全业财融合管理制度，以使成本精细化管理及业财融合过程有可靠制度做支持，确保有关管理机制能可靠运行，充分发挥自身作用。首先，现实工作中，企业要积极建设协调运行机制，这是财务与业务工作协调推进的重要基础，创新财务管理机制，运用协调机制促进不同部门之间协同运作，运用财务管理工作为业务运营提供可靠支撑。其次，建立责任机制。成本精细化管理的重点是明确每项工作的权责，从而通过细分管理责任、权利等，确保各项任务的执行效率与效果3。鉴于此，企业应结合业财融合下企业成本工作的实际内容，明确各项工作的第一责任人，建设“谁的岗位谁负责”的管理责任机制，确保制度实施的精准化水平。最后，建立激励机制。即业财融合进程中秉持因地制宜的原则建设出相配套的激励机制，这是提升职工工作能动性的有效形式，基于严格的标准考察评价各项工作细节，结合评价结果实施奖惩措施，进而提升工作人员的配合度及工作效率，提升细节性成本问题的管理效果。（三）拓展成本精细化管理内容成本控制要从事前、事中、事后三个阶段进行，首先，事前控制时，要求在项目启动前，要对项目的成本和费用有一个计划和预测，以合理化的分析论证作为基础，预测项目的总支出及每个细项的支出情况。可以运用 8Manage PPM（项目管理系统）进行精细化管理，该系统基于 WBS 架构，可以实现对项目计划和实施过程的全面掌控，实现“动态管理、实时共享”，能够有效跟进项目进度、成本、资源、绩效、风险等。支持“从上至下”项目预算管理，参照项目总成本层层向下，规划好子项的成本支出，用于指导项目实施期间的现实支出。其次，事中控制时，8Manage PPM 支持“自下而上”的项目支出总结，自动实时汇总项目执行过程中的各项现实支出，各项支出出现超支时会高亮显示，发出预警信号。同时，系统还具备费用控制功能，可以自行定义项目或单个事项在费用超过某个范畴时需再被审批。最后，事后控制即在整个项目完成后，在统计分析成本的基础上，下一个项目执行前进行科学预测，查漏补缺，为下一个项目成本管理积累经验，便于做出更合理的判断、预测及决策。企业要主动拓展成本管理内容，只有这样才能为企业发展提供更优质的服务。结合企业当前的运营发展情况，可以从直接成本与间接成本两个方面贯彻落实精细化管理工作内容。人工成本是企业直接成本的主要构成，在具体管理时，企业要合理规划既有工作内容，按照计划情况在项目管理系统内记录各月产生的人工费用明细，搭建人工费用台账，以供上级部门管理人员不定期审查，使其规范性得到保障。持续强化人事部门和财务部门之间的联系，严格核查既有的分项清单，确保其均处于预算范畴，从根本环节规避多开或乱开工时的情况。以量化形式细分企业项目成本管理目标，对比实际产生的人工费用和目标成本，及时调整偏离部分，借此方式确保人员、材料及机械设备的实际运用和相关规划要求相吻合，减少人员规Finance and Accounting Research|财会研究MODERN BUSINESS现代商业182划不合理或设备运行效率低下引起的浪费问题，确保企业成本支出的有效性。企业很多生产项目之间涉及到资金运用、审批报销等过程，均需要指派专人处理，实际工作效率整体偏低且往返带来的消耗也使间接成本增多。业财融合下积极建设项目成本管理系统有益于精简传统的工作实施过程，部分工作可以通过把数据上传到系统的形式在网络上完成审批过程，一方面简化了工作流程，另一方面也明显提升成本管理的精细化水平。（四）落实全面预算管理业财融合背景下，成本精细化管理的一个重要目标是提升预算管理的精细化水平。企业通过细化预算，能够提升预算目标的科学性，使业务、财务工作深度融合。故而，为了保证预算管理符合业财融合建设要求，提升预算管理的精细化水平，企业要主动开展全面预算管理工作，使预算工作和业务、财务工作如影随形，不断提升对预算的管理控制力度。首先，企业结合财务、业务融合的现实需求创建预算管理委员会。明确不同工作推进过程中涉及到的细节问题，引导业财融合过程科学、深入推进，使预算管理实现对业务、财务、生产制造、销售等诸多过程的整体覆盖。其次，不断提升预算的精细程度。财务人员深入市场环境，客观分析其发展动态，认真进行预算统筹，利用多种渠道历史数据，合理分解各项业务环节，注重细枝末节，结合各环节的收支特征，设定最科学的预算目标，制定针对性更强的预算执行方案，真正提升预算的精细化水平4。最后，做好预算后的管理与评价工作。对比实际结果与预算状况，贯彻落实“追责问效”理念，能够进一步完善业财融合机制，细化企业实际财务管理内容，使企业业财融合的科学性、整体性得到更大保障。（五）完善风险评估及绩效评估机制在成本精细化管理进程中，企业一定要确定各部门要承担的职责及工作内容，构建成本预算指标与部门之间合作沟通平台，及时、精准地把各部门形成的成本信息反馈到财务部门，为考评各部门的运营情况创造便利条件。基于共享信息化集成管理平台实时共享成本信息，帮助各部门更全面地掌握企业当前经营状况，快捷进行沟通反馈，辅助提升企业成本管理的精细化水平。建立健全和企业发展模式相配套的绩效管理考核机制，以既有会计政策与制度作为基础，追求实现规模化与效益同步增长及精准差异化考评。严格遵照统一、精简、全面的原则对企业各部门进行 KPI 考核，企业人资部与部门主要负责人对普通职工开展 KPI 考核，针对获得先进个人、劳模的职工适当加分，违规操作者酌情减分。具体实施时可以把绩效考核表分成五个等级：优秀、良好、合格、基本合格和不合格，建立季度、年度绩效和考核系数之间的关系，要求企业各部门内部均要做出排名，针对排名倒数并且绩效评分在 70 分之下的职工，部门主要负责人要与其进行谈话、加强鼓励和帮助，对于那些约谈 2 次的职工采取薪酬调整措施。企业要尽早增设风险防控、绩效考评等技术岗位，快速、精准评估企业运营中面临的风险因素，在反复研讨、商议沟通中作出科学建议及策略。（六）建立专业人才队伍在外部人才的引进方面，要适度提升入职门槛，运用理论水平测验、面试答辩等形式对应聘者进行考核，明确要求他们扎实掌握业财知识、明确岗位管理要点等，能通过观察细节表象精准判定财务相关问题，并作出有效建议与处理措施。实际测试考核时，可以通过融合业务与财务管理内容的形式提出问题，结合应聘者作答情况客观判断其岗位胜任能力，规避出现“外行领导内行”的状况5。关于企业内部人才的培训问题，要对财务角色与功能做出新的定位，加大对相关人员管理、财务及业务知识的培训力度，帮助他们深入理解业财融合的内涵，并以业财融合理念为基础细化财务管理工作。企业如资金充足，且具备相应的培训条件，定期聘请专业讲师举办职业技能讲座培训活动，协助有关人员及时更新知识体系。企业也可以运用“微课视频”进行培训，视频内容要短小精悍、快速呈现重点内容，提升培训效果，且培训成本低，时间安排较灵活，满足低成本的培训需求。近些年，国内市场环境持续改变，企业财务和业务活动面临着很多新问题，为确保其在市场上获得竞争优势，规避风险因素，进行业财融合的精细化财务管理具有很大现实意义。故而，企业应深入解读业财融合下财务管理精细化要求，改革财务工作模式，建设专业人才队伍，建立相配套的管理制度，贯彻落实全面预算管理工作，有效衔接业务与财务工作细节，提升财务管理精细化水平，充分发挥财务管理工作的作用，为企业发展保驾护航。参考文献：1 寿小龙.保险公司推进业财融合的难题及对策J.中国市场，2022（9）：60-61.2 王超.房地产公司业财融合模式下的成本管理问题研究J.质量与市场，2022（2）：28-30.3 孙琛.基于业财融合的港口企业成本管理探索J.财经界，2021（35）：89-90.4 王天义.航空企业基于业财融合的成本管理分析J.中国航务周刊，2021（39）：47-49.5 陈相汝.房地产公司业财融合模式下的成本管理问题研究J.投资与创业，2021，32（16）：143-145.作者简介：韦智超，供职于福建永荣控股集团有限公司。