业财融合背景下企业财务共享服务中心建设研究.pdf

第3 8 卷第4 期2023年8 月洛阳理工学院学报（社会科学版）Journal of Luoyang Institute of Science and Technology(Social Science)Vol.38No.4Aug.2023业财融合背景下企业财务共享服务中心建设研究赵晟未（西安邮电大学经济与管理学院，陕西西安7 1 0 0 0 0)摘要：近年来，业财融合理念的兴起推动企业财务工作模式的转型。财务共享服务中心作为一种全新的财务管理模式，通过先进的财务管理系统和软件，实现数据的实时处理和分析，不仅可以为企业提供准确可靠的财务数据，提高企业财务处理效率，还可以促进企业内部信息协同共享，推动企业整体发展，是实现业财融合的前提和基础。不同企业的财务共享服务中心建设存在较大差异，需要因地制宜，不能盲目效仿。通过比较和分析G集团和T集团的财务共享服务中心，探讨其模式和特点，为同行业其他企业提供参考。关键词：业财融合；财务共享；财务管理D0I:10.3969/j.issn.1674-5035.2023.04.012中图分类号：F275随着全球经济发展和新技术涌现，企业要不断适应环境并探索新的管理模式。业财融合作为一种新型理念，要求财务工作不仅关注财务数据的采集和核算，还要融入业务流程，实现财务工作与业务前端的紧密结合，为企业战略决策提供有力支持。财务共享服务中心借助信息技术，汇集整合业务、财务和管理信息，将商流、物流、信息流、资金流、审批流等多个业务流程融为一体，实现会计工作标准化、流程化和信息化，促使会计核算向智能管理转型 2 。笔者以G集团和T集团财务共享服务中心构建为例，通过对组织架构、业务流程及运营模式等方面进行比较分析，以期为行业内其他企业构建财务共享服务中心提供借鉴和参考，促进财务共享服务向业财融合方向发展。一、发展现状(一)业财融合“业财融合”指利用信息技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的共享，通过共同规划、决策、控制和评价等活动来推进企业价值创造，将传统会计由单纯财务核算转向能够支持业务收稿日期：2 0 2 3-0 5-3 0作者简介：赵晟未（1 9 9 8-），女，河南洛阳人，在读硕士，主要从事大数据与商务分析研究.文献标识码：A文章编号：1 6 7 4-5 0 3 5(2 0 2 3)0 4-0 0 5 6-0 5发展并创造价值的方向 3 。我国业财融合研究起步较晚，但随着“业财一体化”理念的兴起，越来越多企业开始探索如何将财务和业务流程整合起来。这种融合可以帮助消除不同部门之间的障碍，实现资源的优化配置 4 。然而，业财融合作为一种新的管理会计观念，给财务人员带来了新的机遇和挑战。当前，大多数企业在实施业财融合时仍面临财务人员对新观念缺乏了解和认同，以及在融合过程中存在的人员组织结构调整和业务流程重构等挑战 5 。此外，还有一些企业在实施过程中缺乏相关技术和工具支持，导致信息共享和数据分析难以实现。在这种情况下，企业可以通过开发财务运作程序，应对各种挑战，从而顺应社会和市场的变化趋势 6 7（二）财务共享服务20世纪8 0 年代，福特汽车率先引人了财务共享服务（FSS）模式。该模式旨在将不同分支机构中的重复性业务整合到一个财务共享中心（FSSC)进行优化再造，减少成本并提高效率。随着共享服务理念的提出和发展，Moller（1 9 9 7）指出企业集团需要建立一个共享服务中心（SSC），负责为内部用户提供相关财务服务，包括但不限于财务报告、账务处理、成本分析等。同时，SSC需要对这些财务服务活动的成本、效率、质量等方面进行综第4 期合管理 8 ，促进企业集团管理水平的提高和业务流程的优化。如今，根据企业的经营规模，可以将财务共享服务中心划分成4 个发展阶段，从基本模式开始，逐渐向市场化方向发展，最终实现独立经营。第一阶段旨在集中管理日常经营业务，并通过优化流程和减少重复性工作来降低成本。第二阶段，共享服务中心采用更加市场化的方式提供服务，并开始与业务部门分离，以便让业务部门专注于核心业务。第三阶段适用于全球化经营、规模较大、业务复杂的跨国企业。此时，财务共享服务中心不仅需要管理日常财务，还要承担战略规划和决策支持的职责。第四阶段，共享服务中心逐渐发展为独立法人实体，并具备自负盈亏的能力。此时，SSC的管理层和公司领导层需要更密切的沟通与合作，以确保顺利实现独立经营 9（三）业财融合在财务共享服务的应用当今经济发展趋势是以信息技术为基础、以深人整合业务流程和财务流程为特征的数字化经济，这为业财融合提供了契机。业财融合是财务共享服务模式发展的必然趋势，通过优化财务业务流程、整合财务数据、加强业务决策支持等方式，实现业务部门与财务部门的紧密结合，达到业务与财务联通共享的目的 1 0 。同时，将财务共享服务运用于业财融合是增强企业财务管理能力的有效方法。在这一过程中，可以从全面预算管理、税务规划、财务分析、成本控制和绩效考核等方面人手，实现财务信息的共享与优化，提高财务决策效率，增强企业竞争力二、财务共享服务中心建设案例分析（一）G集团财务共享服务中心的建设第一，建设背景。2 0 世纪8 0 年代末，以电子产品和家用电器为主要产品的G集团正式成立。如今，该公司已成为我国最大的连锁企业之一，经营版图遍布全国各地，直营门店数量超过1 3 0 0 家，年销售额超过1 2 0 0 亿元。在数字化信息时代的背景下，为满足集团管理的需要，G集团于2 0 1 1 年开始建立财务共享服务中心，并于2 0 1 3 年建设完成。截至目前，G集团的财务系统已经从传统的核算型向预算分析型转变，这种转变为G集团提供赵晟未：业财融合背景下企业财务共享服务中心建设研究发展奠定坚实基础。第二，系统架构。G集团的财务共享服务中心包括报账中心、核算中心、结算中心以及维护中心，各中心之间独立运作又相互支撑 1 2 。报账中心是基于ERP财务系统实现的。在报账前，需要先提交申请，然后经过各部门主管审核，最终再由财务部门进行统一审核。负责审核的同事需要将信息录人ERP系统中，在确认无误后即可提交该项申请。核算中心对于相同或相似的费用报销，会对其进行统一处理。除此之外，核算中心根据预算和财务计划，对各部门产生的费用进行梳理、整合和归集，生成相应的会计凭证，并通过结算中心进行资金调配和集体支付，实现对资金流向的精细控制和管理，提高企业的资金使用效率。维护中心的主要职责是确保信息系统的安全和可靠运行，包括对系统的维护、监控、升级、备份和灾难恢复等方面的管理。当涉及企业集团内部各种管理报表模板时，会对其进行统一标准化管理，以保证整个信息系统高效运行。第三，流程再造。为了更好地满足企业发展需要，G集团财务共享服务中心不断引进新的信息技术和管理工具，以实现更高水平的标准化、流程化和系统化，进而推进自动化和智能化的发展。在应收账款流程上，当业务部门的订单和合同信息以及仓储部门的出库信息录入ERP系统后，财务人员会对这些信息进行审核，一旦确认无误，相应的金额就被确认为应收账款并开具发票；在应付账款流程上，采用影像扫描技术，将采购阶段的票据和资料录人ERP系统，随后财务部会对收集的报销票据进行汇总整理，以备审核支付款项时使用。在费用报销流程上，将报销票据收集并扫描后上传至财务共享平台，对于符合条件的报销发票，财务会进行审核和处理；而对于未达到审核要求的发票，财务将根据情况给予反馈和建议。在代销结算流程中，共享中心可在SAP系统中自动创建和上传开票清单，并对票据资料进行核对并完成发票验证，自动创建支付申请，不仅实现了结算的自动化和标57了更加准确和全面的数据支持，使其能够适应不断变化和充满不确定性的商业环境。同时，也让更多财务人员投人决策运营，为实现业务和财务的融合58准化，也提高了结算效率。第四，运营成效。G集团财务共享服务中心将费用报销标准进行全国统一，费用按难度和类别分成1 0 0 多个细项，每个细项都有特定的报销规则。将会计人员按照其专业背景和能力分配到对应的团队，每个团队只负责特定的费用报销工作，每个会计人员只负责其中的一小部分专业性工作，使其能更加专注和高效处理任务。共享服务中心还设有多个辅助部门，以提高整个企业的工作效率和质量。作为一个第三方机构，G集团财务共享服务中心与其集团旗下的分、子公司以及业务部门相互分离。中心内部设立了标准化的工作制度，以避免伺私舞弊行为的发生，确保业绩考核的独立性。设立财务共享服务中心后，分部的业务人员或会计人员无需再手动处理财务数据，相关信息会自动上传至财务共享中心，由专职会计人员进行审核，财务核算的准确性和可靠性得以保证。G集团的财务共享服务中心在引人SAP系统后，一方面实现了业务数据和财务数据的统一，使财务人员能够更及时地获取并处理相关信息，提升了工作效率和准确性；另一方面，SAP系统与多个外部系统相互连接，拓展了信息传输的广度和多样性，使不同类型的业务与财务之间的信息传递更加高效。未来，G集团计划将OCR技术与财务机器人技术相互融合，以实现更高水平的自动化和智能化费用报销处理，从而进一步推动其业财一体化进程。（二）T集团财务共享服务中心的建立第一，建立背景。T集团创立于1 9 8 1 年，主营业务为液晶面板与半导体制造。历过多年发展，T集团愈发注重科技创新，并涉足家电、信息、通讯等领域。然而，随着集团规模的扩大，分支机构越来越多，分散的财务管理模式导致运营成本不断增加、业务处理效率低下以及风险管控能力受限。为了解决这些问题，提升标准化程度，2 0 1 4 年，T集团开始尝试建立财务共享服务中心，最终历时21个月，完成了财务共享服务中心的搭建。目前，该中心已涵盖金融、生产制造、IT服务、软件研发等业务领域，未来T集团还将逐渐把财务共享服务模式延伸到其他产业板块，第二，系统架构。在T集团的财务共享服务中洛阳理工学院学报（社会科学版）心，系统架构主要分为3 个主要模块，包括核心业务模块、运营支持模块和基础平台模块。这些模块各自担负不同职责，协同工作，支持财务共享顺畅运作。核心业务模块主要担负日常核算任务。该模块实现了多项关键业务处理，如费用管理、资金管理、应收应付管理、税务管理、总账管理、固定资产管理和主数据管理等。这些功能的实现确保了财务核算和管理的准确性，以及财务信息的完整性。运营支持模块支撑整个财务共享业务的流转。通过影像管理和调度派工的功能，将纸质单据流程与单据电子流程线上线下紧密衔接，从而支持整个业务流程的自动化，提高业务处理的效率和准确性。基础平台模块是一个可自定义灵活应用的基础平台。这个平台提供快速实施和快速运维的有效工具，帮助T集团共享服务中心不断调整自身战略和运营方式，更好地应对业务变化和需求。第三，流程再造。在建立财务共享服务中心后，T集团对与财务相关的总账、应收应付账款、固定资产、费用报销、资金等业务流程进行重构，各个部分通过多个信息系统实现工作流程的推进。首先，在机器扫描后，原始单据被传输到图像管理系统中处理，经审核批准后，影像管理系统将这些资料传输到各区域财务部门进行初审。随后，财务核算系统对其进行会计核算，生成相应分录和报表，而当需要进行资金报销及其他财务处理时，先要在网络报销系统中完成相应登记工作，以确保报销流程正常进行。在登记时，有关人员需填写与资金报销项目相关的信息，如账户信息、所在科室以及姓名等。信息提交后，该系统会自动将填写信息发送至所属部门负责人进行审查，确保单据信息的准确性。审查合格后，系统会将信息传送至各区域财务部门进行二次核对，若填写信息无误，可通过ERP系统生成记账凭证，该凭证包括报销事项的详细信息，如日期、费用类型以及金额等。同时，ERP系统会自动将凭证的信息传送至相关财务部门进行记录。经整理后，这些记录被制成电子会计账簿和格式规范统一的电子档案，用于以后的审计、财务分析等用途。第四，运营成效。依托财务共享服务中心，集团可以将分散的财务数据信息进行集中管理。一方第3 8 卷第4 期面能够帮助集团更好地监测和管理企业财务状况，及时发现潜在风险；另一方面还可以帮助集团实现财务业务管理标准化，确保各项财务处理流程符合企业内部控制要求，减少人为失误和疏漏，从而提高企业财务管理效率和准确性。T集团通过建立财务共享服务中心，对原有财务业务流程进行优化，并利用信息化技术，汇总集团各分支机构财务信息，使各分支机构之间的财务数据共享和互通，不仅促进了财务信息的高效流转和资源共享，还确保财务数据的一致性和准确性，避免信息不对称。财务共享服务中心的建立和运用还能为集团内部和外部的相关方提供更加全面和透明的财务信息。对于内部员工和管理层而言，他们可以便捷地获取集团财务信息，了解集团运营状况和财务状况，更好地制定战略和决策。而对于外部股东、投资者和其他利益相关者来说，透明的财务信息能够增强他们对集团的信任度，他们可以基于这些信息更好地评估集团所面临的风险和机遇，作出投资决策。T集团的财务共享服务中心投入运营后，通过与其之前相关业务情况进行对比发现，在同一时期内，集团的业务数量相较之前增加了约1 7 0 万单，而单据成本减少了5 0%左右，这表明财务共享服务中心在处理业务时能够更快速地完成核算工作，同时也减少了企业在财务管理方面的支出。此外，审批时间缩短到5 天，出具财务报表的时间缩减到3 天。财务共享服务中心的实施提高了集团的财务核算效率，为T集团管理层和治理层提供更多数据支持，使集团能够更快地做出决策，更好地应对各种挑战，实现健康持续发展。三、案例对比分析(一)相同点G集团和T集团在业务流程再造时都包含了应收账款、应付账款、总账以及费用报销等板块，实现了业务流程的规范化、标准化，这不仅有助于提高工作的处理效率和准确性，还有利于实现业务和财务的数据共享，提高企业对数据的整合和分析能力，为决策提供更为准确、及时的数据支持。为了更好地满足企业需求，两者对财务人员的职能进行细致分析，以确保每个人员的职能都能够最大化地赵晟未：业财融合背景下企业财务共享服务中心建设研究59发挥作用，并通过对财务工作的进一步细化，明确各级财务人员的职责和岗位要求，将一些常规性、繁琐性的工作交给基础财务人员处理，将更加专业化、高级的财务工作交给专业财务人员处理，使整个团队更加高效、协作性更强。通过整合和分析来自不同业务部门的数据，对历史数据和市场趋势进行分析，预测未来的市场情况和业务趋势，这使两者不仅能更加准确地把握企业的运营状况，及时调整业务战略，增强企业对风险的识别和应对能力，还有助于提高企业的决策质量和效率，增强企业的竞争力和可持续发展能力。(二)不同点财务共享服务中心一般可以划分为“单中心”和“多中心”两种模式。G集团主要经营智能家电产品，其产业较为集中，财务流程较为统一，因此，G集团选择了“单中心”模式，服务集团下的所有分子公司。T集团的产业广泛，各个板块之间差异较大，因此其采用“多中心”模式，以业务板块为单位，设立不同业务板块的共享服务中心。在财务共享平台搭建中，G集团分别建立了财务核算系统和财务控制系统，其财务共享中心的组织架构分类更加清晰，更注重信息处理的一致性，有利于内部信息的优化整合，为共享平台提供了数据库支持。而T集团财务共享服务中心主要由核心业务模块、运营支持模块和基础平台模块构成。由于该中心按照产业板块建设，不同板块之间可能存在业务和流程差异，导致信息交互和数据共享较为困难。此外，不同板块之间可能使用不同的信息系统，数据格式和数据标准也有所不同，增加了信息交互的难度。四、余 论虽然G集团和T集团在建设和运营财务共享服务中心方面存在一些差异，但都取得了成功，并为其他企业提供了很好的借鉴和参考。在比较分析的过程中，得出了关于财务共享服务中心建设的一些有价值的启示。财务共享服务中心的隐形价值不容忽视。企业在建设财务共享服务中心时，虽然会产生一定的建设和运营成本，但其所带来的隐形效益不可忽视。60随着企业的规模扩张和业务范围不断扩大，各部门之间的协作难度也相应增加。而财务共享服务中心的建立为企业提供了一种有效的解决方案。通过标准化流程的实行，企业各部门的工作流程得到了明确的规范，这不仅能够降低沟通和协作成本，还能够提高企业的工作效率和质量，从而增强企业的竞争力。因此，财务共享服务中心带来的隐形效益不仅体现在财务数据的共享和整合上，更体现在企业运营效率和竞争力的提升上。建设财务共享中心需结合自身情况。企业在选择借鉴的对象时，需结合自身的实际情况和需求，灵活选择合适的建设方案，最大程度地发挥财务共享服务中心的作用，实现更优化的业务流程和系统架构。对于业务范围较小的企业，“单中心”的建设方案可能更加合适，因为这种方案可以通过将数据和运营集中在一个地点来减少复杂性并提高效率。对于大型企业，可能需要“多中心”的建设方案，以确保数据在不同地区的高效传输和处理。参考文献：1熊杰.财务共享模式下业财融合发展分析 J.财会学习，2021(32):44-45.2杨克智，陈雪娇,鹿梦婷，等“大智移云”背景下国美财Abstract:In recent years,the concept of Integration of Industry and Finance has gained more attention,leading toa transformation of the financial management approach of enterprises.The financial sharing service centre,as a no-vel financial management model,not only provides precise and dependable financial data,enhancing financial pro-cessing efficiency,but also facilitates information sharing and collaboration within enterprises,driving overall busi-ness development,which is a foundation and prerequisite for realizing the integration of industry and finance.How-ever,the construction of financial sharing service centre varies significantly among enterprises,making it essentialto tailor the approach to the local context and avoid blindly emulating others.This paper aims to compare and ana-lyze the financial sharing service centre of G Group and T Group,examining their respective models and features,and providing guidance to other enterprises in the same industry.Key words:the integration of industry and finance;financial sharing service;financial management洛阳理工学院学报（社会科学版）3】郭永清.中国企业业财融合问题研究 J.会计之友，2017(15):4755.【4】梁恒.业财融合型财务共享中心构建研究 J.财会通讯，2020(23):131-134.5吴圆，余培芳，庄婉婷，等.财务人员视角下企业业财融合现状分析基于问卷调查分析法 J.商业会计，2019(16):104-107.6刘崇明，张煜.制造业供应链管理模式下的业财融合以美的集团为例 J.财务管理研究,2 0 2 2(2)：15-19.7张翼飞，郭永清.实施业财融合助推我国企业高质量发展一基于3 2 4 家中国企业的调研分析 J.经济体制改革,2 0 1 9(4):1 0 1-1 0 8.8 Moller,P.Implementing Shared Services in Europe J.Treasury Management International,1997(7):121-123.9李海军,石乘齐.大数据时代财务共享问题分析 J.中外企业家,2 0 2 0(2):1 0 1-1 0 2.10刘霞,任驿佳.基于COBIT5建立财务共享服务中心风险管理机制 J.财会月刊,2 0 1 8(1 0)：9 9-1 1 3.11吴锐.浅议财务共享与业财融合的相互关系 J.财经界,2 0 1 8(2):8 0-8 1.12刘华，徐晨阳.财务共享平台下国美集团业财融合的创新与实践 J.财务与会计,2 0 1 9(7)：2 9-3 1.A Research on the Construction of Financial Sharing Service CenterUnder the Integration of Industry and Finance(School of Economics and Management,Xian University of Posts andTelecommunications,Xian 710000,China)第3 8 卷务共享中心的运行及流程创新【J.财务与会计，2021(9):24-27.ZHAO Shengwei（责任编辑高师洁）