日化行业企业绩效管理体系设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理体系设计,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第1页,培训议题,第一部分 业绩管理体系意义,第二部分 建立业绩管理体系准备工作,第三部分 业绩计划制订,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第2页,企业实施组织变革，从而为股东创造价值,价值创造,股东回报总额,自由现金流量,投资资本回报率,企业经营目标与股东期望相符,令人振奋和信服远大目标和战略以指导未来业绩目标,1.能力强、主动性高领导层，明确自己责任、目标，并获取以业绩为基础、与股东价值相联络、差距分明激励,2.以业绩为导向管理程序，引入创造价值业务计划，具挑战性关键业绩目标和严格管理层评定程序,3.及时准确信息技术系统支持业绩目标设定、审核和评定,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第3页,绩效管理体系对实现组织战略目标意义,推进个人在组织中成长及其价值实现,组织,意义,与薪酬等人力资源相连，塑造主动向上企业文化和端正价值观，实现对个人激励,赋予员工明确方向感和与战略使命相连责任,提供客观、公正衡量,个人贡献标准,经过强化、分解战略，,明确个人使命,经过个人发展计划与业,绩指导帮助个人进步,长,远,发,展,意,义,战,略,意,义,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第4页,培训议题,第一部分 业绩管理体系意义,第二部分 建立业绩管理体系准备工作,第三部分 业绩计划制订,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第5页,建立业绩管理体系准备工作,明确了解组织结构及部门工作使命,对业绩协议制订目标进行工作分析并明确,岗位职责,建立业绩体系必备要素,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第6页,结合企业战略重点，选择可衡量详细代表性关键考评指标,企业战略及业务计划,岗位工作职责描述,关键业绩指标辞典,人力资源部提议,主管经理确定,受约人认同,针对受约人工作性质，设定工作目标考评难以量化关键工作领域，作为关键业绩指标补充,企业战略及业务计划,岗位工作职责描述,人力资源部提议,主管经理确定,受约人认同,检验经理考评指标是否在下属中得到负担或深入分解检验同级别员工标准是否统一,企业战略及业务计划岗位工作职责描述,人力资源部执行,了解目标岗位关键业务内容及主要工作结果,组织机构图,各部门工作使命,企业高层管理制订,人力资源部帮助,岗位工作职责界定,关键绩效指标选择,工作目标完成效果评价设定,分配权重,检验内部一致性,依据关键业绩指标及工作目标战略主要性，受约人影响力大小确定权重,企业战略及业务计划,岗位工作职责描述,人力资源部提议,主管经理确定,受约人认同,关键目标,所需信息,参加人,业绩协议,业绩协议设计流程,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第7页,明确了解组织结构及部门工作使命,从组织机构图中取得哪些信息,在了解组织结构过程中应该注意哪些问题,上下级关系对应,责权是否一致,职能重合与空白,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第8页,明确了解组织结构及部门工作使命,怎样了解部门工作使命,该部门在组织中处于何种定位？,部门主要日常营运工作是什么？,该部门实现了组织中哪些战略目标？,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第9页,部门工作使命举例：某企业职能部门,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第10页,工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中作用,工作分析,职位描述,工作绩效衡量标准,关键业绩指标和工作目标评价,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第11页,什么是工作分析？,这一过程是经过对工作研究，确定该工作任务、职责、与其它工作关系以及该种工作工作环境和任职要求。,有系统确实定、搜集和组织工作信息。,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第12页,工作分析程序,源文件,企业方针手册,组织机构图,产品手册,工作汇报,投入,对组织了解,业务目标,部门职责,个人职责和任务,工作分析过程,确定被分析工作,制订职位分析调查表/清单,搜集相关职位信息,产出,职位描述,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第13页,什么是职位描述？,经工作持有些人与主管经理讨论并同意书面陈说职位目标、职责及衡量标准。,从工作职责中提炼出表现标准。,当工作发生主要改变或因组织改变而受到影响时都要重新检验。,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第14页,描述工作总经理办公会秘书,工作职责,工作任务,提供总经理所要求速记,准备和保留月办公会统计,回想速记,整理速记统计,打印会议统计,复印会议统计，分发给与会组员,会议统计保管归档,适合作为,职责说明,不适合作为,职责说明,举例,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第15页,职责说明步骤,2.指出每项工作目标或目标。,1.明确列举必须执行任务。,3.分析任务并归类相关任务。,4.简明描述各部分主要责任，最多以两句话描述。,5.指出工作频率，可能情况下，说明占用时间比率。,6.合并相关行为并加以标题方便参考。,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第16页,工作分析中碰到问题,不一样部门中相同职位衡量标准和职责不一致,工作说明受现任员工影响，即是什么与应该是什么,技术说明对普通人来说可能会难以了解 如：过分专业,术语，缩略语,说明中使用含糊语,没有明确工作范围专有名字和系统,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第17页,推广业绩管理体系必备要素,需要企业人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度衔接,需要企业各单位各部门管理人员充分参加并支持工作开展,需要理清组织机构及工作职责中界面含糊、层级混乱部分,需要企业上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准意识,需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分考评依据,人员,组织,信息,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第18页,培训议题,第一部分 业绩管理体系意义,第二部分 建立业绩管理体系准备工作,第三部分 业绩计划制订,-关键业绩指标,-工作目标设定,-业绩协议,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第19页,关键业绩指标（,KPI）,定义和价值,关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现量化指标，是业绩协议主要组成部分,关键业绩指标特点,有力推进企业战略执行,为业绩管理和上下级交流沟通奠定客观基础,使高层领导清楚了解对企业价值最关键经营操作情况,使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力经营活动,使管理人员能及时诊疗经营中问题并采取行动,关键业绩指标价值,定义,关键业绩指标,基于对企业战略目标分解，并随企业,战略演化而被修正,是能有效反应关键业绩驱动原因改变,衡量参数,是对业绩结果中可、影响部分衡量,是对关键重点经营行动反应，而不是,对全部操作过程反应,是由高层领导决定并被考评者认同，,在组织横向和纵向保持一致性,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第20页,关键业绩指标基于对企业战略目标分解，并反应关键业绩驱动原因,总体,分解,关键业绩指标,战略,反应关键业绩驱动原因,投资资本回报率,提升营运效益,降低资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提升资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提升市场拥有率,优化销售区域配置,优化客户,合理定价,总销售收入,生产成本制造,费用,利润总额,市场拥有率、批零比、新客户业务量,产销率,现金收入回收率,产品价格与进口产品价格差异,创造,股东价值,加紧资产周转,吸引和激励人才,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第21页,关键业绩指标分类,界定,考核目,策划细分,举例,效益类,表达企业价值创造直接财务指标,全方面衡量创造股东价值能力,资产盈利效率,现金赢利能力,盈利水平,投资资本回报率,自由现金流,利润总额,/,税息前利 润,营运类,实现企业价值增加主要营运结果与控制变量,衡量经过各种营运活动推进战略目标完成能力,成本控制,收入管理,质量安全环境保护管理,资产投资管理,部门管理费用,市场份额,事故率,实际资本支出与预算差异,产量计划完成率,科技进步贡献率,组织类,实现主动健康工作环境与企业文化人员管理指标,衡量推进企业价值观建立与人员组织竞争力能力,岗位聘用,考评、培训与培养,薪酬福利,员工总数,培训覆盖率,员工满意度,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第22页,衡量企业价值标准变为以投资资本回报率和自由现金流为关键,衡量标准,衡量目,销售收入,企业规模,利润,盈利能力,投资资本回报率,自由现金流,资产盈利效率,以现金回报股东能力,由追求规模转为追求效益,由追求规模转为创造效益效率,考虑投资者投资机会成本,考虑投资者实际可支配利润,考虑经营活动竞争力,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第23页,投资资本回报分析,税后净营业利润,（亿元）,投资资本,（亿元）,投资资本回报率,（百分比）,商品销售收入,（亿元）,净营业利润率,（百分比）,营运资本周转率,（次/年）,毛利率,（百分比）,其它业务收入,（百分比）,投资收益,（百分比）,营业和管理费用,（百分比）,税项,（百分比）,投资资本周转率,（次/年）,固定资产和投资周转率,（次/年）,+,+,-,-,表达赢利能力,表达资产管理效率,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第24页,自由现金流量定义,毛现金流量,营业新增投资,扣除经调整所得税后营业利润,税息前营业利润,EBIT,自由现金流量,=,+,+,-,-,折旧摊销,固定资产上资本开支,流动资产增加,对,EBIT,所征赋税,成本与费用,销售收入,+,+,+,+,=,=,=,=,-,*税息前营业利润,*扣除经调整所得税后营业利润,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第25页,对*企业未来自由现金流量进行折现，能够得出所含有价值,现金流量,现金流量,现金流量,净现值=,第一年现金流量,（1+资金成本）,第二年现金流量,第三年现金流量,+,+,（1+资金成本）,2,（1+资金成本）,3,+,终值,自由现金流量是一个企业流入和流出实际现金,因为现在1美元比未来要值钱，所以要折现,我们认识到现金流量风险各不相同，所以我们计算出不一样资本,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第26页,关键业绩指标选择标准,基于*企业整体业务,战略设定,与业务单位经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,表达各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成最终止果必须是,“增加股东价值”,表达业务单位工作重点，如,“部门管理费用”,包含直接管理工作及亲密参,与协调支持工作,促使管理者集中注意力，为工作,有限排序,计算方法，数据起源及信息采集,计算渠道均需具备,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第27页,关键业绩指标设计起源,关键业绩指标,搜集与创新,企业战略及,业务单元,业务计划,监管标准及行,业经济技术指标,国际同行业企业,国内主要竞争对,手考评标准,现有工作业绩,汇报系统,组织机构与,岗位分工,发觉关键价值,驱动原因,明确各岗位,平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与企业战略,及计划亲密相关,指标,配合政策与,竞争力分析,需要,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第28页,设计关键业绩指标应注意问题,防止自己考评自己,防止重复考评同一项工作,同级岗位上必须保持一致性,彻底落实战略重点,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第29页,选择效益类指标时应考虑问题,选择有限经典效益类指标,生产经营性单位与职能部门,选择财务类指标不一样,行政职务与党政职务统一,明确界定利润总额与息税前,利润差异,投资资本回报率,自由现金流,息税前利润/利润总额,生产经营单位：对本单位财务结果负责,职能部门与科研单位：对上级单位财务结果,有影响,为维持工作目标和工作重点统一，行政职,位与党务工作岗位在财务类指标上选择完,全相同,利润总额考查对纳税财务费用有影响力管,理人员，如厂长、财务处长、总会计师,息税前利润考查其它全部对财务费用无影响,力管理人员,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第30页,选择营运类指标时应考虑问题,反应岗位独特工作结果,尽可能表达出部门主要年度目标，数量不应过多，普通不超出六个,尤其考虑确定目标值时难易程度，确保其可行性,可能经过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管个人不足,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第31页,选择组织类指标时应考虑问题,不一定每个岗位协议都有组织类指标,党务工作岗位及人事管理岗位通常负担较丰富组织类指标,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第32页,培训议题,第一部分 业绩管理体系意义,第二部分 建立业绩管理体系准备工作,第三部分 业绩计划制订,-关键业绩指标,-工作目标设定,-业绩协议,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第33页,工作目标设定意义,填补完全量化关键业绩指标所不能反应方面,愈加全方面反应受约人工作表现,使基层人员对本岗位工作重点有明确认识,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第34页,工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）,KPI,投资资本回报率,开发成本,达标率,工作目标,确保优良原料进厂（每,X,批原料进厂进行,X,次调查）,按时出具准确资金情况（每,X,天及时出具无统计错误资金报表）,计划监督实施情况（每个月一次）,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第35页,工作目标设定与关键业绩指标配合（举例,）,财务类指标：,地域企业投资资本回报率（百分比）,地域企业自由现金流（万元）,地域企业税息前利润（万元）,营运类指标：,HSE,达标率（百分比）,部门管理费用（万元）,职位：储运安全处长,工作目标设定：,确保健康安全环境保护制度得到全方面执行（在要求时间内下达符合监管要求,HSE,指标体系及实施方案；每,X,天内完成对,Y,个部门,HSE,实施情况检验）,确保质量到达要求统一标准（在要求时间内下达符合企业生产需要质量指标体系，每,X,天对,Y,个质量指标给予检验并作出评价及意见）,提升全员,HSE,意识在当年内采取,A，B，C（,如宣传、培训）等办法，使,X%,百分比员工了解,HSE,体系,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第36页,工作目标设计标准,详细：详细业绩或结果,可衡量：质量、数量、时间及时性、费用,相互认可：上级和下属均认可所设定目标,实际可行：含有挑战性且实际可行,与企业经营目标紧密相关：与企业成功紧密相关,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第37页,工作目标设计标准,质量：满意率、差错率,数量：完成数量,及时性：在什么时间内完成什么、回应时间,费用：绝对值、降低率,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第38页,工作目标设计标准（举例）,制订继任计划：在年底，对50个职位制订继任计划,引入各种培训课程：在年内最少举行10种不一样类型培训课程，并到达90%满意度,及时递交设计汇报：在对部门进行审计后一周内递交审计汇报,明确详细？,可衡量？,可实现？,与企业成功紧密相关？,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第39页,特殊项目目标举例,在7月31日前利用与个人电脑兼容软件建立一个全新人力资源信息系统，为人事决议提供更加好信息。,在5月30日前，在已经有预算内建立新成本财务系统。,在12月31日前，找出一个使,XYZ,产品成本降低最少5%方法。,在年底前完成,A,项目标第一阶段。,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第40页,工作目标设计需具备技能及背景知识,岗位分析能力,对目标岗位所从事活动及与,其它岗位相关性、下道工序,或客户期望值了解,工作职责描述能力,清楚明确职责描述,设定有效衡量能力,今后较易评定标准,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第41页,工作目标设计步骤,了解企业战略目标，部门使命,分析对这些职责客户期望,写出工作职责描述,进行岗位分析，了解岗位分析,检验一致性,对关键结果区域设定衡量标准,如有特殊项目，对特殊项目设定衡量标准,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第42页,工作目标设计范例,了解企业战略目标，部门使命,总价值驱动流程,供给商,处理,客户,原料,产出,勘探,开发,生产,外运,销售,再生产,销售,总体战略方向,：,适当产量，提升销量，优化成本，绝对安全,本部门在价值驱动流程中处于何位置,部门主要从事活动和产出是什么？,部门产出实现了哪些战略目标？怎样影响整体效益？,与其它部门相关性怎样？,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第43页,部门工作使命举例,了解企业战略目标，部门使命,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第44页,工作目标设定（续）,进行岗位分析（举例：总部财务部预算处处长,）,该岗位作用,使投资支出与成本费用有一定预算并能经过对预算管理控制，产生最大效益,完成该目标要,做写什么？,工作活动内容,A.,协调预算谈判程序,B.,跟踪了解各个区域预算实施情况,C.,汇总、整理预算实施数据,D.,分析预算实施数据，将原始数据转化为有用信息,E.,依据预算实施详细情况提出改进提议以提升效益和控制预算实施,F.,为今后制订预算向领导提供参考意见,G.,及时完成领导布置各项暂时工作,H.,培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需知识、信息及技能,I.,调动员工主动性，确保各项工作顺利完成,J.,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第45页,工作目标设计（续）,写出岗位职责,工作活动内容,A.,协调预算谈判程序,B.,跟踪了解各个区域预算实施情况,C.,汇总、整理预算实施数据,D.,分析预算实施数据，将原始数据转化为有用信息,E.,依据预算实施详细情况提出改进提议以提升效益和控制预算实施,F.,为今后制订预算向领导提供参考意见,G.,及时完成领导布置各项暂时工作,H.,培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需知识、信息及技能,I.,调动员工主动性，确保各项工作任务顺利完成,J.,归纳合并为,主要职责,主要职责,1、协调预算谈判程序，确保预算计划顺利下达,2、跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算合理使用,3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效预算方案提议,4、培训、指导员工，帮助员工取得完成工作目标所需知识、技能及相关信息,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第46页,工作目标设计（续）,找出关键结果区域,主要职责,1、协调预算谈判程序，确保预算计划顺利下达,2、跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算合理使用,3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效预算方案提议,4、培训、指导员工，帮助员工取得完成工作目标所需知识、技能及相关信息,下道工序或,客户可能,期望是什么,？,下道工序或内部,客户期望：,及时收回汇报或,提议，教易看懂,，数据较完整，,准确，预算计,划能顺利落实，,提出提议含有,较大参考价值,等,哪些做好,了就满足,这些期望,关键结果区域,预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实,提供信息及时、完整、准确、易于了解,提出提议含有较高参考价值,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第47页,工作目标设计（续）,确定评定标准,关键结果区域,预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实,提供信息及时、完整、准确、易于了解,提出提议含有较高参考价值,怎么知道做得,好与不好呢？,评定标准：,预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间差异小于,X%,及时：在每个月/季/年进行信息汇总处理，在,XX,时间内提交信息及提议汇报。数据完整准确：每当有查询时，均能在,X,小时内提供详细资料及解释。报表清楚易读：听取报表接收者反馈，满意率应达,X%,提交预算方案有力促进企业整体效益提升，有可操作性。提议被采纳率应高于,X%，,由提议接纳者对提议参考价值提供反馈，满意度应高于,X%,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第48页,工作目标设计（续）,确定权重,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第49页,工作目标设计（续）,预算处处长工作目标,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第50页,培训议题,第一部分 业绩管理体系意义,第二部分 建立业绩管理体系准备工作,第三部分 业绩计划制订,-关键业绩指标,-工作目标设定,-业绩协议,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第51页,业绩协议基本概念及组成,业绩协议先期决议,业绩协议设计决议,业绩协议实施决议,设计举例,业绩协议,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第52页,业绩协议定义及目标,中层以上管理人员与上级就应实,现工作/业绩订立正式书面协,议，它,定义企业各管理层主要考评,方面及关键业绩指标、工作目,标设定,确定各主要考查内容权重,参考历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准,参加决定协议受约人薪酬与非,物质奖惩,确保企业总体战略详细实施,使管理者把精力集中在对企业,价值最关键经营决议上,在全企业创造业绩至上企业,文化,以协议方式表达被承诺业,绩达成严厉性,业绩协议是,目,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第53页,协议含有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任,明确企业中每个部门怎样创造价值,实现企业内部资源合理分配，将,资源集中从事最具潜力业务,提升企业内部管理透明度，对业绩,进行监督和及时反馈,制订明确目标和评定方法，并根,据考评结果决定各部门领导对企业,贡献。,将个人对业绩负责作法制度化,建立有效激励机制，促使管理者,改变行为，使他们利益与股东利,益相一致,激励集体业绩,明确个人责任,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第54页,样本业绩协议形式,受约人姓名：,发约人姓名（1）：,职位：,权重类别：,职位：,财务类指标：,营运类指标：,组织类指标：,工作目标完成效果评价：,工作代码：,发约人姓名（2）：,职位：,级别,专业企业：,发约人姓名（3）：,职位,业务单位：,协议使用期：,发约人姓名（4）：,职位,签署日期：,职位描述（关键职责）：,关键绩效指标,权重,单位,完成目标,挑战目标,实际,完成百分比,财务类指标,营运类指标,组织类指标,工作目标完成效果评价,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第55页,对业绩协议组成要素说明,受约人信息,权重类别,业绩考评内容,职位描述,权重,目标值设定,实际值,经过填写工作代码及岗位级别，可将业绩协议与薪酬职等直接,挂钩，便于了解受约人在企业中相对职位及对应薪酬结构，,有利于一体化人事管理体系建立,列出按业绩考评内容划分大类权重，表达工作可衡量性及,对企业整体效益、营运、组织影响,作为设定业绩考评内容依据，提供了查阅、调整业绩考评内,容基本参考信息,分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全方面衡,量受约人主要工作结果,界定业绩考评内容中各部分相对主要性,关键业绩指标目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而,界定目标完成情况与业绩完成情况对应关系,年底采集数据并填入实际完成各项考评内容情况,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第56页,设计和实施业绩协议考评管理人员需作出主要决议,先期,决议,业绩协议需覆盖人员范围,业绩考评内容需采取组成部分,目标值设置方式,设计,决议,制订,KPI,及,GS,主要依据,权重分配标准,实施,决议,业绩协议应用方法,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第57页,业绩协议,业绩协议基本概念及组成,业绩协议先期决议,业绩协议设计决议,业绩协议实施决议,设计举例,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第58页,现有业绩协议覆盖了中高层管理人员及基层,生产经营一线管理者,总裁及副总裁,在京单位,副职领导,职能部门经理及副经理,各职能处室正副职,职能处室正副职,职能处室正副职,专业企业总经理及副总,地域企业总经理及副总,二级单位正副职,基层生产经营一线管理者,二级单位正副职,职能处室正副职,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第59页,关键业绩指标（,KPI）,与工作目标设定（,GS）,在业绩管理体系中相互配合,共同点,不一样点,针对目标岗位工作职责与工作性质设定,由对企业战略目标分解得出，基于关键价值驱动原因,反应关键经营活动效果，而非全部操作过程,由主管经理设定，并经员工认同,定量衡量经营活动量化结果,由客观计算公式得出,侧重考查当期业绩,侧重考查对经营结果有直接控制力工作,定性衡量主要工作不易量化效果,由主管经理评分得出,能够考查长久性工作,能够考查工作过程,能够考查对经营结果无直接控制力工作,关键业绩指标 工作目标设定,KPI,与,GS,相互结合，实现,主管领导对企业价值关键驱动活动清楚了解,主管领导对经营中存在问题及时发觉,各层各类人员对各职位使命与工作重点明确认识,业绩管理客观基础与全方面衡量标准,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第60页,业绩协议对象工作职能可分为生产经营直接管理与间接管理两大类,生产经营直接管理工作,生产经营间接管理工作,定义,直接参加生产经营活动，决议对企业效益与各项生产经营指标有直接影响,辅助支持生产经营活动正常进行，决议对企业效益与各项生产经营指标有间接影响,范围,二级生产经营单位责任人，一线车间、作业区责任人全部工作,职能部门经理工作,技术教授与科研管理人员部分工作,二级单位主管职能部门副职部分工作,经典对应职位举例,厂长,销售经理,市销售企业经理,地域企业规划计划处处长,化工厂总会计师,财务结算中心主任,市销售企业人事副经理,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第61页,关键业绩指标与工作目标设定共同组成中层管理人员业绩协议,中层管理人员职能 分类,生产经营直接管理职能,业绩协议考评内容,KPI GS,生产经营间接管理职能,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第62页,业绩协议,业绩协议基本概念及组成,业绩协议先期决议,业绩协议设计决议,业绩协议实施决议,设计举例,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第63页,结合企业战略重点，选择可衡量详细代表性关键考评指标,企业战略及业务计划,岗位工作职责描述,关键业绩指标辞典,人力资源部提议,主管经理确定,受约人认同,针对受约人工作性质，设定工作目标考评难以量化关键工作领域，作为关键业绩指标补充,企业战略及业务计划,岗位工作职责描述,人力资源部提议,主管经理确定,受约人认同,检验经理考评指标是否在下属中得到负担或深入分解检验同级别员工标准是否统一,企业战略及业务计划岗位工作职责描述,人力资源部执行,了解目标岗位关键业务内容及主要工作结果,组织机构图,各部门工作使命,企业高层管理制订,人力资源部帮助,岗位工作职责界定,关键绩效指标选择,工作目标完成效果评价设定,分配权重,检验内部一致性,依据关键业绩指标及工作目标战略主要性，受约人影响力大小确定权重,企业战略及业务计划,岗位工作职责描述,人力资源部提议,主管经理确定,受约人认同,关键目标,所需信息,参加人,业绩协议,业绩协议设计流程,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第64页,管理人员业绩协议设计标准,目标：,经过业绩协议建立科学管理机制，并使企业管理人员利益与股东利益相一致,设计标准,以价值为驱动,以岗位职责为,基础,公平一致性,行性高,描 述,联结股东回报与企业经营业绩,建立以价值创造为关键企业文化,全方面表达各岗位关键业绩结果,充分反应岗位特色,开放、充分 上下级沟通并认同,衔接性和横向可比性,参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况,经过合理过渡方案逐步处理现行实施障碍,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第65页,业绩合同中各项权重确定,步 骤,1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间权重,2.确定各类关键业绩指标中详细指标权重,3.确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标相对权重,标准,同时包含关键业绩指标及工作目标完成效果评价协议，若整体工作结果可衡量性强，则工作目标完成效果评价总权重较低，反之亦然，但这一类权重普通不超出30%,对企业战略主要性高指标及工作目标权重高,受约人影响直接且显著指标及工作目标权重高,综合性强指标权重高,权重分配在同级别、同类型岗位之间应含有一致性、又兼顾每个岗位独特征，所以含有一定浮动范围,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第66页,权重在不一样岗位类别之间改变趋势普通性说明,上级,正职,行政,生产经,营型,下级,副职,党务,职能型,效益类 营运类 组织类 工作目标设定,*,下降,上升,持平,*,*只做普通性说明,*财务与计划部门除外,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第67页,考评类别内指标及权重制订标准,各考评类别目标,指标选择及权重考虑，充分表达指标对企业价创造影响,投资资本回报率（,ROIC）,是最主要财务指标因为它能综合反应营运效益与投资效益,利润总额（,EBT）,与自由现金流（,FCF）,都是需向资本市场披露主要财务数据，但与,ROIC,相比，相对片面，所以权重略低,依据企业当年战略侧重点确定权重,总体内容少，权重小,员工总数体系企业劳动生产效率，权重较大,效益类,营运类,组织类,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第68页,设定各部分权重时应注意问题,一些经典通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以表达一致性,每一项权重普通不要小于5%，不然对综合业绩影响太微弱。为表达各指标轻重缓急不一样，指标之间权重差异最好也控制在5%以上。,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第69页,业绩协议,业绩协议基本概念及组成,业绩协议先期决议,业绩协议设计决议,业绩协议实施决议,设计举例,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第70页,关键业绩指标完成目标设定标准,充分沟通与认同是一致性确保,基本正常市场环境，自然条件及监管政策,确保客观公正,下级分解上级,一经设定，标准上不再轻易改动,考虑可到达性,考虑挑战性,依据业绩围绕基本目标改变弹性,参考标准,历史统计,行业指标,技术指标,监管要求,国际标准,总标准,基本目标,挑战性目标,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第71页,业绩协议,业绩协议基本概念及组成,业绩协议先期决议,业绩协议设计决议,业绩协议实施决议,设计举例,日化行业企业绩效管理体系设计方案,第72页,