电子商务和物流管理之采购、生产和销售物流.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,电子商务与物流管理,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,1,电子商务与物流管理,电子商务与物流管理,第四章 企业物流管理,第1页,企业物流内涵：,企业物流是指在企业生产经营过程中，物品从原材料供给，经过生产加工，到产成品销售，及伴随生产消费过程所产生废旧物资回收和再利用完整循环活动。,4.1,企业物流概述,第2页,物流渗透到企业各项经营活动中,第3页,4.1,企业物流概述,企业物流分类,生产企业物流,供给（采购）物流,生产物流,销售物流,回收物流,废弃物物流,流通企业物流,批发企业物流,零售企业物流,第4页,4.2,采购管理,采购：为满足用户需求而获取货物和服务全部必需活动,实现全部权从供给者手中转移到用户手中,实现实体从供给者手中转移到用户手中,第5页,4.2,采购管理,采购职能发展,第6页,4.2,采购管理,采购管理目标,及时准确地为企业从外部获取资源,连续落实和推进企业成本控制方针,对整个采购过程实施有效监督控制,第7页,4.2,采购管理,采购管理作用和地位,保障生产,成本控制,价值增值,第8页,采购在供给链中地位和作用,采购对价值增值作用,：,采购处于供给链这条价值链上游。而且是关键步骤，首先连接着内部客户；首先连接着外部客户（供给商）。企业经过科学地管理采购，把企业经营管理扩展到价值链上游各步骤，以实现价值最大化。,第9页,4.2,采购管理,传统采购特点,传统采购弊端,信息不对称,反应迟钝、应变能力差,信息滞后、事后控制,与供给商之间缺乏长久战略性合作,需求部门提出采购要求,制订采购计划,/,订单,询价,/,处理报价,通知付款,验收货物,准备采购单,第10页,采购流程,第11页,采购流程,某航空采购流程,第12页,4.2,采购管理,供给链管理下采购管理特点,从为库存采购向为订单采购转变,从管理采购向管理外部资源转变,从普通买卖关系向战略协作搭档关系转变,第13页,从为库存而采购到为订单而采购转变,在传统采购中，其采购部门并不关心企业生产过程，不能掌握生产进度、用料规律、产品需求改变，因而无法安排好进货周期。采购部门目标很简单，只要正在进行生产不发生“停工待料”现象就行了为此而贮备保险库存，就是我们常说为库存而采购。,在供给链管理模式下,采购活动是以订单拉动生产方式进行。即，生产订单是在用户需求订单拉动下产生，生产订单拉动采购订单，采购订单再拉动供给商。达种按时化订单拉式控制策略，使物流系统得以快速响应用户需求，从而提升了物流速度和库存周转率，降低了库存成本。,第14页,从管理采购向管理外部资源转变,传统采购管理不足之处于于与供给商缺乏交流合作，缺乏柔性地、对需求快速响应能力。按时制采购和按时制生产思想出现后，为企业供给链管理带来了挑战和机遇。将原来传统单纯为库存而采购管理模式，转变为提升采购柔性和市场响应能力，增加和供给商沟通联络，使原材料库存为零，缺点为零，建立新供需合作模式。,因为传统采购模式只单纯重视企业内部资源管理，即孤立地追求采购流程优化、监控采购步骤等，而没有与供给商进行有效合作。而在供给链管理模式下，采购管理不但加强内部资源管理，还转向对外部资源管理，加强了与供给商在信息沟通、市场应变能力、产品设计、产品质量，交货期等方面合作，真正实现零库存到达双赢目标。,第15页,从普通买卖关系向战略搭档关系转变,在传统采购模式中，供给商与生产企业之闻是普通买卖关系，不能处理全局性、战略性供给链问题，企业与企业之间无法共享库存信息，企业间所获取信息就会出现偏差，失真造成信用风险、产品质量风险、库存资金积压等风险；而在供给链环境下，供给商与生产企业从普通短期买卖关系发展成长久合作搭档关系直至战略协作搭档关系，采购决议变得透明，双方为达成久远战略性采购供给计划而共同协商，从而防止了因信息不对称造成成本损失。,第16页,4.2,采购管理,电子商务给采购管理带来影响,降低采购费用,灵敏高效采购过程,降低企业库存,利于与供货方形成长久战略合作搭档关系,第17页,4.2,采购管理,采购策略影响原因,法律,经济环境,技术发展,市场动态,供给商素质,企业目标和政策,营销策略,生产制度,原料主要程度,产品在生产周期中位置,第18页,4.2,采购管理,采购策略,按采购品种供给风险和主要性,常规主要品,（供给多、采购易、,价值高、主要性高）,紧缺主要品,（供给少、采购难、,价值高、主要性高）,常规非主要品,（供给多、采购易、,价值低、主要性低）,紧缺非主要品,（供给少、采购难、,价值低、主要性低）,第19页,4.2,采购管理,采购策略,常规主要品,（供给多、采购易、,价值高、主要性高）,紧缺主要品,（供给少、采购难、,价值高、主要性高）,常规非主要品,（供给多、采购易、,价值低、主要性低）,紧缺非主要品,（供给少、采购难、,价值低、主要性低）,按品种供给风险和主要性,集中竞价采购、定时订货,第20页,4.2,采购管理,采购策略,常规主要品,（供给多、采购易、,价值高、主要性高）,紧缺主要品,（供给少、采购难、,价值高、主要性高）,常规非主要品,（供给多、采购易、,价值低、主要性低）,紧缺非主要品,（供给少、采购难、,价值低、主要性低）,按品种供给风险和主要性,普通化、系统化、程序化采购、定量订货,第21页,4.2,采购管理,采购策略,常规主要品,（供给多、采购易、,价值高、主要性高）,紧缺主要品,（供给少、采购难、,价值高、主要性高）,常规非主要品,（供给多、采购易、,价值低、主要性低）,紧缺非主要品,（供给少、采购难、,价值低、主要性低）,按品种供给风险和主要性,与供给商建立战略搭档关系，必要时采取代用、自制确保供给，定时订货法,第22页,4.2,采购管理,采购策略,常规主要品,（供给多、采购易、,价值高、主要性高）,紧缺主要品,（供给少、采购难、,价值高、主要性高）,常规非主要品,（供给多、采购易、,价值低、主要性低）,紧缺非主要品,（供给少、采购难、,价值低、主要性低）,按品种供给风险和主要性,与供给商建立战略搭档关系，必要时采取代用、自制确保供给，定时订货法,第23页,4.2,采购管理,采购策略,按采购品种多少和采购方式,单一品种,定时订货,多品种,定时联合订货,单一品种,定量订货,多品种,订量联合订货,第24页,4.2,采购管理,采购策略,按采购品种价格划分,不变价格采购,折扣价格采购,区段价格采购,第25页,作业：,案例分析,第26页,代表人物,策略类型,策略组成,执行方案,史培曼,分阶层采购策略,绩效策略,控制费用、满足要求,系统策略,供给商分析、存货管理、价值分析和各部门之间协调,竞争策略,议价能力、国际起源影响、垂直整合最正确水准,林德斯,全方面采购策略,供给策略,供给计划、议价能力,支持策略,存货政策、品质水准、通信系统,环境变动策略,预测经济、法律、政策等变动,Perter,Kralj,竞争导向策略,不主动洽商价格、保有安全库存、主动寻求新供给商及替换品,强迫降价、降低存货、分散数量、现货交易,伺机协商价格、维持一定存货、把握新供给源机会,第27页,案例分析,第28页,案例分析,第29页,案例分析,第30页,案例分析,第31页,案例分析,第32页,4.2,采购管理,采购方式,集中采购：建立专门采购机构，统一组织企业采购业务,易于实现采购规模效益，降低采购成本,有利于提升采购工作效率和主动权,易于稳定与供给商之间关系,可采取公开招标、集体决议方式,分散采购：由企业下属各机构实施满足本身生产经营需要采购,有利于采购步骤与存货、供料等步骤协调配合,有利于增强基层工作责任心,第33页,4.2,采购管理,采购方式,现货采购：即时交割采购物资,资金与物资权属双向同时转移,灵活、方便、手续简单,无信誉风险,对现货市场依赖性大,远期协议采购：,时效长、价格稳定、交易成本及物流成本相对较低、交易过程透明有序,第34页,4.2,采购管理,采购方式,直接采购：采购主体直接向制造厂家采购,间接采购：经过中间商实施采购行为,第35页,4.2,采购管理,采购方式,招标采购：采购方作为招标方，事先提出采购条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照要求程序和标准一次性地从中择优选择交易对象，对签署协议等协议。表达了,公开、公平、公正和择优,。,第36页,4.2,采购管理,采购方式,电子采购：电子采购是由采购方发起一个采购行为，是一个不见面网上交易，如网上招标，网上竞标，网上谈判等。人们把企业之间在网络上进行这种招标、竞价、谈判等活动定义为,B2B,电子商务，实际上，这也只是电子采购一个组成部分。,电子采购比普通电子商务和普通性采购在本质上有了更多概念延伸，它不但仅完成采购行为，而且利用信息和网络技术对采购全程各个步骤进行管理，有效地整合了企业资源，帮助供求双方降低了成本，提升了企业关键竞争力。在这一全新商业模式下，伴随买主和卖主经过电子网络而联结，商业交易开始变得含有没有缝性。,第37页,4.2,采购管理,采购方式,按时制采购（,JIT,采购）基本思想：在恰当时间、恰当地点、以恰当数量、恰当质量提供恰当物品,第38页,4.2,采购管理,采购方式,按时制采购（,JIT,采购）,按时制采购要求：,选择最正确供给商，并对供给商进行有效管理是按时采购成功基石；,供给商与用户紧密合作是按时采购成功钥匙；,卓有成效采购过程质量控制是按时采购成功确保。,第39页,项目,按时采购,传统采购,采购批量,小批量，送货频率高,大批量，送货频率低,供给商选择,采取较少供给商，关系稳定，质量较稳定,采取较多供给商，协调关系，质量不易稳定,供给商评价,协议推行能力，生产设计能力，产品研发能力等,协议推行能力,检验工作,逐步降低，最终消除,收货、点货、质量验收,信息交流,快速、可靠,普通要求,第40页,4.2,采购管理,供给商战略：考虑与供给商关系及发展程度来制订不一样战略。,第41页,4.2,采购管理,供给商分类,重点型供给商,搭档型供给商,商业型供给商,优先型供给商,按与供给商采购业务关系主要程度,第42页,4.2,采购管理,供给商分类,按,80/20,标准分类,重点供给商：供给数量,20%,但价值占,80%,普通供给商,:,供给数量,80%,但价值占,20%,第43页,4.2,采购管理,供给商分类,按与供给商交易关系稳定性分类,短期目标型,长久目标型,渗透型,联盟型,第44页,4.2,采购管理,供给商评价和选择,目标,取得符合企业总体质量和数量要求产品和服务,确保供给商能够提供最优质服务、产品及供给,力争以最低成本取得最优产品和服务,维护和发展良好、长久稳定供给商合作关系,淘汰不合格供给商，开发有潜质供给商,第45页,供给商管理,-,供给商评定最基本指标,技术水平；,产品质量；,价格；,供给能力；,地理位置；,可靠性；,其它指标。,第46页,4.2,采购管理,供给商评价和选择,步骤,分析市场竞争环境,确立供给商选择目标,建立供给商评价标准,成立供给商评选小组,供给商参加,评选供给商,实施供给合作关系,第47页,供给商管理,-,供给商选择基本步骤,1:,分析市场竞争环境、确定战略目标（需求、必要性）,比较新旧合作搭档,2:,建立供给商选择目标,3:,建立供给商评价标准,4,:,成立评价小组,反馈,5,:,供给商参加,6:,评价供给商,7:,实施供给链合作关系,修改评价标准,反馈,选择供给商,供给商选择、评价方法,供给商选择与评定流程图,第48页,4.2,采购管理,供给商评价和选择,方法,直观判断法,评分法,采购成本比较法,AHP,法,人工神经网络法,第49页,供给商选择方法,-,含糊层次分析法,层次分析法（,AHP,）是,20,世纪,70,年代由著名运筹学家赛惕（,T.L.Satty,）提出，韦伯（,Weber,）等提出利用层次分析法分别用于供给商选择。它基本原理是依据含有递阶结构目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案。采取两两比较方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵最大特征根对应特征向量分量作为对应系数，最终综合给出各方案权重（优先程度）。,含糊层次分析法是含糊数学和层次分析法有结合。方法计算复杂，要建立准确数学模型。适合用于产品品种、供给商数目不多、企业规模不大供给商评价选择中。,第50页,供给商选择方法,-,人工神经网络法,人工神经网络,(Artificial Neural Network,ANN),是,20,实际,80,年代后期快速发展起来一门新型学科，,ANN,能够模拟人脑一些智能行为，经过对给定样本模式学习，获取评价教授知识、经验、主管判断及对目标主要性倾向，可再现评价教授知识、经验和直觉思维，从而实现了定性和定量分析相结合，可很好地确保评价结果客观性。,特点：较强适应能力；较强学习能力；较强鲁棒性,第51页,这里将,ANN,应用于评价选择供给商，意在建立一个愈加靠近于人类思维模式定性与定量相结合供给商评价选择模型。经过对给定样本学习，获取评价教授知识、经验、主观判断以及对目标主要性倾向,用 户,评价值输入模块,（数据初始化）,人工神经网络模块,基于人工神经网络供给商综合评价选择流程将结构模型,供给商选择方法,-,人工神经网络法,第52页,人工神经网络模块式是综合评价系统主要组成部分，由,B-P,网络组成，主要完成网络结构定义、样本学习、和经过,B-P,算法进行供给商综合评价计算等功效。用于供给商选择,B-P,人工神经网络能够采取含有一个输入层，一个隐层和一个输出层网络结构。各层含有多个结点，没相邻两层之间单方向互连,。,输入节点,输出节点,隐层,B-P,网络结构图,供给商选择方法,-,人工神经网络法,第53页,B-P,网络结构参数选择是一个十分主要工作，输入层和隐含层个数增加会增强网络表示能力，但也会影响其收敛速度。,在经过计算得到网络全值和阈值后，就可将经过初始化企业评价值作为网络输入进行计算，得到评价输出。,供给商选择方法,-,人工神经网络法,第54页,4.2,采购管理,供给商关系管理新理念,供给商分类选择,让供给商更多地参加新产品开发,让供给商参加到企业管理当中来,共享秘密信息,共同制订长久发展规划,合作财务分析,灵活处理,第55页,案例分析,-,日本卡斯美超市采购管理,结合案例讨论采购管理中货物分类主要作用。,依据案例归纳出当代零售业采购管理基本模式与方法。,卡斯美是怎样利用信息技术来提升其采购管理水平？,第56页,企业生产物流活动,是指在生产工艺中物流活动。普通是指：原材料、燃料、外购件投人生产后,经过下料、发料、运输到各个加工点和存放点，以在制品形态，从一个生产单位（仓库）流入另一个生产单位（仓库），按照要求生产工艺过程进行加工、储存全部生产过程。所以，生产物流形式和规模取决于生产类型、规模、方式和生产专业化与协作化水平。,第四章生产物流,第57页,4.3,生产物流,生产物流涵义,生产过程中,原材料、在制品、半制品、产成品等在企业内部实体流动。,即按照工厂布局、产品生产过程和工艺流程要求，实现原材料、配件、半成品等物料在工厂内部供给库与车间、车间与车间、工序与工序、车间与成品库之间流转物流活动。,生产物流形式和规模取决于生产类型、规模、方式和生产专业化与协作化水平。,第58页,4.3,生产物流,生产物流基本特征,连续性、流畅性：空间与时间,平行性、交叉性,百分比性、协调性,均衡性、节奏性,按时性,柔性、适应性,第59页,4.3,生产物流,生产物流类型,接生产任务,备货型,订单型,第60页,4.3,生产物流,生产物流类型,接生产工艺特征,单件生产（项目型生产）,连续型生产,离散型生产,第61页,连续型生产物流,第62页,离散型生产,第63页,项目型生产,第64页,4.3,生产物流,生产物流类型,接生产重复程度,大量生产,成批生产,单件小批生产,大规模定制生产,第65页,大量生产物流特征,单一品种大批量型,因为物料被加工重复度高，从而物料需求外部独立性和内部相关性易于计划和控制。,因为产品设计和工艺设计相对标准和稳定，从而物料消耗定额轻易并适宜准确制订。,因为生产品种单一性，使得制造过程中物料采购供给商固定，外部物流相对而言较轻易控制。,为到达物流自动化和效率化，强调在采购、生产和销售物流各功效系统化方面，引入运输、保管、配送、装卸和包装等物流作业中各种先进技术有机配合。,第66页,成批生产物流特征,第67页,单件小批量型生产物流特征,单件小批量型是指需要生产产品品种多但每一品种生产数量甚少，生产重复度低生产物流系统。单件小批量型生产物流特征表现在以下三个方面：,1,、生产重复程度低，从而物料需求与详细产品制造存在一一对应相关需求。,2,、因为单件生产，产品设计和工艺设计重复性低，从而物料消耗定额不轻易或不宜准确制订。,3,、因为生产品种多样性，使得制造过程中采购物料所需供给商多变，外部物流较难控制。,第68页,大规模定制生产,第69页,大规模定制生产物流特征,生产方面要增加订单生产中库存生产百分比；,时间维度优化方面主要是有效地推迟客户订单分离点；,空间维度优化方面主要是有效地扩大相同零件、部件和产品标准化范围；,空间维度优化方面主要是有效地扩大相同零件、部件和产品标准化范围；,物料被加工成基本型产品重复度高；而对装配流水线则有更高柔性要求；,订单信息化、工艺流程管理自动化与物流配送网络化；,产品设计可定制性要求生产技术伎俩柔性与灵敏性更高。,库存不再是生产物流终止点；,生产品种多样化和规模化制造,第70页,第71页,第72页,4.3,生产物流,生产物流组织,生产物流空间组织,工艺专业化：把同类生产设备集中在一起，对企业欲生产各种产品进行相同 工艺加工。,对象专业化：把生产设备、辅助设备按生产对象加工路线组织起来。,成组工艺形式：把含有相同性零件分成一个成组生产单元，并依据其加工路线组织设备。,第73页,4.3,生产物流,生产物流组织,生产物流时间组织,次序移动方式：物料在上道工序全部加工完成后才整批地转移到下道工序继续加工。,平行移动方式：物料在前道工序加工一个物料以后，马上送到后道工序去继续加工，形成前后交叉作业，,平行次序移动方式：每批物料在每一道工序上连续加工没有停顿，而且物料在各道工序加工尽可能做到平行。,第74页,4.3,生产物流,生产物流战略分析,自制,/,外购决议,产品服务需求性质,生产柔性,产品服务质量水平,第75页,4.3,生产物流,生产物流发展阶段,人工物流,机械化物流,自动化物流,集成化物流,智能化物流,基于信息智能组合物流,第76页,先进制造系统,一、先进制造系统类型,FMS,（柔性制造系统）,CIMS,（计算机集成制造系统）,LPS,（精益生产系统）,IMS,（智能制造系统）,AMS,（灵敏制造系统）,VMS,（虚拟制造系统）,第77页,4.3,生产物流,先进制造系统,柔性制造系统,FMS,由计算机控制，由若干个半独立工作站和一个物料传输系统所组成，能高效地制造多品种、中小批量零件加工系统。,第78页,FMS,（柔性制造系统）,柔性制造系统是由统一计算机控制系统、物料储运系统和一组数字控制加工设备组成，能适应加工对象变换自动化机械制造系统,(Flexible Manufacturing System),，英文缩写为,FMS,。,FMS,特点：设备利用率高；设备投资少；直接工时费用低；工序中在制品量少、生产准备时间短；,第79页,CIMS,（计算机集成制造系统）,计算机集成,制造系统,(Computer Integrated Manufacturing System,简称,CIMS),是伴随,计算机辅助设计与制造,发展而产生。它是在,信息技术,自动化技术与制造基础上，经过计算机技术把分散在产品设计制造过程中各种孤立自动化,子系统,有机地集成起来，形成适合用于多品种、小批量生产，实现整体效益集成化和智能化制造系统。,第80页,4.3,生产物流,先进制造系统,计算机集成制造系统,CIMS,CIMS,是一个组织、管理与运行企业哲理，其宗旨是使企业产品质量高、上市快、成本低、服务好，赢得市场竞争,企业生产与经营各个步骤是一个不可分割有机整体，要从系统观点进行协调，进而实现全局优化,企业生产与经营过程实质上是一个信息采集、传递、加工处理与利用过程,经营,集成,信息集成,物理集成,第81页,4.3,生产物流,先进制造系统,计算机集成制造系统,CIMS,下物流特征,对于企业物流运行相关基本思想和运行方式认识要有所改变。未来企业之间不应该仅仅是一个卖与买关系，还应该是一个互利互惠合作搭档关系。,对于企业物流运行基础设施要进行适当规划。企业内外部交通建设、运输工具、装卸工具、容器标准等基础设施建设，应该是一个动态物流优化规划过程。,要加强信息集成，,CIMS,环境下技术共享。为了使物流适应于,CIMS,环境需求，就缺乏不了信息集成和共享。,第82页,计算机集成制造系统,CIMS,组成框图,从功效层方面分析，,CIMS,大致能够分为六层：生产,/,制造系统，硬,事务处理系统,，技术设计系统，软事务处理系统，信息服务系统，决议管理系统。,第83页,4.3,生产物流,先进制造系统,精益生产系统,LMS,精益概念是相对于工业化时期大而专而言，“大”是第二次浪潮集中表现。,第三次浪潮依靠计算机技术和当代管理技术，形成了在新高度基础上,小规模，小批量、多品种、低成本、高质量,生产方式，称之为“精益生产方式”。,精益物流就是精益生产方式和精益思想在物流领域里面表达。,第84页,LPS,（精益生产系统）,第85页,4.3,生产物流,先进制造系统,精益生产系统,LMS,主要特征,采取按时生产制（,JIT,）,采取多品种混流生产,培养员工成为多面手,采取团体,(Team),组织形式和并行工程工作方式进行新产品研制开发,与供给商建立稳定合作搭档关系,第86页,LPS,（精益生产系统）,精益生产,JIT,生产,成组技术（,GT,）,全方面质量管理（,TQM,）,三根支柱代表实现总目标最实质方向：,JIT-,生产速度；,GT-,生产灵活性；,TQM-,产品质量,第87页,4.3,生产物流,先进制造系统,精益生产系统,LMS,基本思想,消除一切形式浪费,一切不产生附加价值活动都是无效劳动,精益求精追求尽善尽美,口号：零缺点、零库存、零故障、零调整,把调感人主动性、创造性放在首位,人本管理,人含有能动作用，在生产力诸要素中人作用居首,位,第88页,拉,-,福,特传送带,-,客户,订单,客户,订单,拉,供给,商,客户,库存,WIP,过期,库存,推,需求,驱动,“拉”,与,传统,“推”,长设备等候,复杂生产控制,长供给前置时间,高过失率和觉察时间,设备运转满负荷,设备或生产线不平衡,问题拖而不决,库存居高不下,现实状况反馈受限,第89页,4.3,生产物流,先进制造系统,智能制造系统,IMS,在制造业各个步骤以一个高度柔性、高度集成、高度智能方式进行生产制造系统，意在取代或延伸制造环境中人部分脑力劳动。,第90页,IMS,（智能制造系统）,第91页,IMS,（智能制造系统）,第92页,4.3,生产物流,先进制造系统,灵敏制造系统,AMS,：其指导思想是“灵活性”，经过提升灵活性，增强企业应变能力和竞争能力。,全新企业合作关系,大范围通信基础结构,柔性化,高度柔性模块化生产系统,第93页,AMS,（灵敏制造系统）,第94页,AMS,（灵敏制造系统）特征,P106,全新企业合作关系,大范围通信基础结构,柔性化、模块化产品设计方法,高度柔性模块化生产系统,第95页,VMS,（虚拟制造系统）,虚拟制造系统,(Virtual Manufacturing System,，,VMS),是基于虚拟制造技术实现制造系统，是现实制造系统,(Real Manufacturing System),在虚拟环境下映射。它由虚拟信息系统,(Virtual Information System,，,VIS),和虚拟物理系统,(Virtual Physical System,，,VPS),组成。虚拟信息系统利用计算机信息系统模拟现实信息系统,(Real Information System,，,RIS),设计、规划、调度、控制、评定等活动。虚拟物理系统利用计算机信息系统模拟现实物理系统,(Real Physical System,，,RPS),制造过程和制造活动。,第96页,二、先进制造系统关键技术,集成化技术,智能化技术,网络技术,分布式并行处理智能协同求解技术,多学科、多功效综合产品设计技术,虚拟现实与多媒体技术,人,-,机,-,环境系统技术,第97页,四、当代先进生产模式下生产物流运作模式,基于,ERP,生产物流运作模式,基于,JIT,生产物流运作模式,基于,TOC,生产物流运作模式,第98页,基于,ERP,生产物流运作模式,ERP,发展经历,物料需求计划（,MRP,）,制造资源计划系统（,MRP,）,企业资源计划（,ERP,）,第99页,物料需求计划（,MRP,）,MRP,基本任务是：,从最终产品生产计划,(,独立需求,),导出相关物料,(,原材料、零部件等,),需求量和需求时间,(,相关需求,),；,依据物料需求时间和生产,(,订货,),周期来确定其开始生产,(,订货,),时间。,第100页,物料需求计划（,MRP,）,基本,MRP,依据是：,主生产计划,(MPS),；,物料清单,(BOM),；,库存信息。,它们之间逻辑流程关系见左图。,第101页,举例说明,-,产品结构与之对应物料清单,注：用规范数据格式来描述产品结构文件就是物料清单,第102页,物料需求计划（,MRP,）,主要特点：,尽可能地降低库存,较早发觉问题和可能发生供给中止,生产计划是基于现实需求和对最终产品预测,统筹考虑整个系统订货量,适合批量生产、间歇生产或装配过程,缺点：,高度计算机化；不好调整,降低库存所造成小批量购置使订货成本和运输成本增大,系统比较复杂,第103页,制造资源计划系统（,MRP,）,MRP,基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优角度出发，经过利用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个步骤进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。,MRP,生产物流控制内容：作为推进式物流控制详细表现,-MRP,特点是集中控制；每阶段物流活动服从集中控制指令。其物流活动组织应重点放在进度控制、在制品控制以及偏差测定和处理方面。,第104页,它包含了决议层、计划层和控制执行层，能够了解为经营计划管理流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统数据库中，而且重复调用。这些数据信息集成，把企业各个部门业务沟通起来，能够了解为计算机数据库系统；左侧是主要财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息流向及相互之间集成关系。,第105页,企业资源计划（,ERP,）,80,年代,MRP,主要面向企业内部资源全方面计划管理思想逐步发展为,90,年代,ERP,（,Enterprise Resource Planning,）怎样有效利用和管理整体资源管理思想。,第106页,ERP,同,MRP,主要区分,在资源管理范围方面差异,MRP II,主要侧重对企业内部人、财、物等资源管理，,ERP,系统在,MRP II,基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部制造活动、以及供给商制造资源整合在一起，形成企业一个完整供给链并对供给链上全部步骤如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、试验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。,在生产方式管理方面差异,MRP II,系统把企业归类为几个经典生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一个类型都有一套管理标准。而在,80,年代末、,90,年代早期，为了紧跟市场改变，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采取生产方式，由单一生产方式向混合型生产发展，,ERP,则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求。,第107页,ERP,同,MRP,主要区分,在管理功效方面差异,ERP,除了,MRP II,系统制造、分销、财务管理功效外，还增加了支持整个供给链上物料流通体系中供、产、需各个步骤之间运输管理和仓库管理；支持生产保障体系质量管理、试验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）管理。,在事务处理控制方面差异,MRP II,是经过计划及时滚动来控制整个生产过程，它实时性较差，普通只能实现事中控制。而,ERP,系统支持在线分析处理,OLAP,（,Online Analytical Processing,）、售后服务即质量反馈，强调企业事前控制能力，它能够将设计、制造、销售、运输等经过集成来并行地进行各种相关作业，为企业提供了对质量、适应改变、客户满意、绩效等关键问题实时分析能力。另外，在,MRP II,中，财务系统只是一个信息归结者，它功效是将供、产、销中数量信息转变为价值信息，是物流价值反应。而,ERP,系统则将财务计划和价值控制功效集成到了整个供给链上。,第108页,ERP,同,MRP,主要区分,在跨国（或地域）经营事务处理方面差异现在企业发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部业务单元之间协调变得越来越多和越来越主要，,ERP,系统应用完整组织架构，从而能够支持跨国经营多国家地域、多工厂、多语种、多币制应用需求。,在计算机信息处理技术方面差异伴随,IT,技术飞速发展，网络通信技术应用，使得,ERP,系统得以实现对整个供给链信息进行集成管理。,ERP,系统采取客户,/,服务器（,C/S,）体系结构和分布式数据处理技术，支持,Internet/Intranet/Extranet,、电子商务（,E-business,、,E-commerce,）、电子数据交换（,EDI,）。另外，还能实现在不一样平台上互操作。,第109页,ERP,中物流管理,（一）分销管理,分销管理模块中大致有三方面功效。,1,、对于客户信息管理和服务,它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性客户服务，以到达最高效率保留老客户、争取新客户。,2,、对于销售订单管理,销售订单是,ERP,入口，全部生产计划都是依据它下达并进行排产。而销售订单管理是贯通了产品生产整个流程。,3,、对于销售统计与分析,这时系统依据销售订单完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价：,a.,销售统计,b.,销售分析,c.,客户服务,第110页,ERP,中物流管理,（二）库存控制,用来控制存放物料数量，以确保稳定物流支持正常生产，但又最小程度占用资本。它是一个相关、动态、及真实库存控制系统。它能够结合、满足相关部门需求，随时间改变动态地调整库存，准确反应库存现实状况。这一系统功效又包括：,a.,为全部物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划依据。,b.,收到订购物料，经过质量检验入库，生产产品也一样要经过检验入库。,c.,收发料日常业务处理工作。,第111页,ERP,中物流管理,（三）采购管理,确定合理定货量、优异供给商和保持最正确安全贮备。能够随时提供定购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工物料，确保货物及时抵达。建立供给商档案，用最新成本信息来调整库存成本。详细有：,a.,供给商信息查询（查询供给商能力、信誉等）。,b.,催货（对外购或委外加工物料进行跟催）。,c.,采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。,d.,价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。,第112页,基于,JIT,生产物流运行方式,JIT,为“及时”或“恰好赶上”系统，即在需要时按所需数量提供所需部件、原材料或产品。,这里有三层含义：,一是在需要时生产所需数量零部件供给给组装线；,二是在必要时从外部购进必要数量零部件和原材料；,三是在必要时向用户提供其需要数量所需产品。,第113页,JIT,基本原理,JIT,基本思想是消除一切无效劳动和浪费，适时，适量，适度（质量）生产。,JIT,基本标准：,从用户角度来考查什么能够产生价值；,按整个价值流确定供给、生产和配送产品中全部必须步骤和活动；,创造无中止、无等候、无回流增值活动流；,及时创造仅由用户拉动价值；,不停消除浪费，追求完善。,第114页,JIT,中生产物流控制方法,看板及其分类,卡片,零件箱看板,指示灯或小圆球看板,看板使用规则,第115页,基于,TOC,生产物流运作模式,1.TOC,理论依据,约束理论（,Theory of Constraints,TOC,）是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士,(Dr,Eliyahu M,Goldratt),在他开创优化生产技术,(Optimized Production Technology,，,OPT),基础上发展起来管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约原因一些规范化方法，以支持连续改进,(Continuous Improvement),。同时,TOC,也是对,MRPII,和,JIT,在观念和方法上发展。,基于,TOC,生产系统尤其重视三个作业指标：,产销率、库存、运行费,第116页,第117页,TOC,理论内容是什么？,TOC,认为，任何系统最少存在着一个约束，不然它就可能有没有限产出。所以要提升一个系统,(,任何企业或组织均可视为一个系统,),产出，必须要打破系统约束。任何系统能够想像成由一连串环所组成，环与环相扣，这个系统强度就取决于其最弱一环，而不是其最强一环。,我们也能够将我们企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中一环。假如我们想达成预期目标，我们必须从最弱一环，也就是从瓶颈,(,或约束,),一环下手，才可得到显著改进。换句话说，假如这个约束决定一个企业或组织达成目标速率，我们必须从克服该约束着手，才能够更加快速步伐在短时间内显著地提升系统产出。,第118页,怎样评价车间目标？,有效产出（,Throughput,，,T,）,库存（,Inventory,，,I,）,营运费用（,Operating Expenses,，,OE,）,传统车间考评指标：劳动生产率，设备利用率,TOC,提出：,第119页,TOC,7,条标准,主要是平衡物流，不是平衡能力；,非瓶颈资源利用率是由系统其它约束条件决定，而不是由其本身能力决定；,瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救；,想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提升生产率只是一个幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；,产量和库存量是由瓶颈资源决定；为确保瓶颈资源负荷饱满并确保企业产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用物料贮备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。,传送批量能够不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；,批量是依据实际情况动态改变，而非固定不变；加工批量应该是个变数；,第120页,2、瓶颈资源确定,确定瓶颈资源所需要数据,瓶颈资源确实定方法,TOC,生产排序方法,第121页,第122页,第123页,第124页,第125页,第126页,第127页,第128页,4.TOC,与,MRP,、,JIT,利用准则比较,第129页,4.TOC,与,MRP,、,JIT,利用准则比较,(,续,),第130页,4.