罗马利奥“渠道再造”建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,广州建众智业营销策划机构,罗马利奥“渠道再造”提议书,第1页,前 言,与贵企业合作分为品牌策划、产品包装与传输、培训和终端促销四个模块。经过六个月合作时间发觉单一促销模式并不能处理好企业久远发展问题，在跟贵司领导进行了初步沟通之后需对促销模块进行调整，调整思绪以下：,1、为了企业可连续发展将促销模块转化为渠道管理模块；,2、为确保投入实效性，将促销活动调整为基本费用加分成模式。,第2页,“渠道再造”服务模式解析,第3页,罗马利奥品牌取得成绩,在六个月合作中经过系列营销活动有效提升了罗马利奥品牌著名度和市场活力；,在这六个月时间恰逢市场转型时期，在竞争对手停滞不前或下滑情况下，罗马利奥抓住了有效时机进行了大胆投入得到了与去年同期相比20%左右增加。,罗马利奥专卖店建建设发展迅猛全国改造加新建店在180家左右，使其罗马利奥终端形象得到了较大提升；,罗马利奥历史第一次对经销商队伍有了一个针对性培训，共进行了105个课时，15天，600多人次培训课程，在经销商老板和员工队伍中实现了对罗马利奥立体化了解；,产品画册、产品折页、企业影片和产品影片等传输物料推出，构建起了罗马利奥品牌提升基础体系。,第4页,罗马利奥品牌连续竞争力提升关键问题解析,生产管理对市场制约：经销商普遍反应产品破损率较高，包装箱不统一，严重影响了经销商经营信心；,营销管理已经不能适应市场改变：营销部门没有专业策划部门来服务市场，造成市场推广工作缺失。业务队伍整体市场运作技能偏弱，考评系统落后于市场改变，亟待提升业务团体管理系统；,渠道能力严重不平衡：在整个渠道结构中，批零结构不合理，渠道深度和广度远远不够支持市场改变，渠道组员整体素质较弱，要想在打下基础上步步高当前急需要建立起渠道管理体系。,第5页,渠 道 现 状,销售网络太少，经销商数量严重不够全国省会城市34个，市和地级市333个，县2862个，而罗马利奥网点仅仅只有130个左右；,渠道结构单一，渠道竞争力较弱全国大部分渠道还都是区域大批发结构，渠道结构没有依据市场实际情况进行组合；,渠道销售集中度不高，销售比较零碎说明优质经销商数量太少，马可波罗上亿经销商有3-4个，东鹏上亿经销商有3-4个，而罗马利奥上千万经销商才仅仅2-3家；,批发商批发能力不强，分销不力：批发商批发能力不够而占据较大地盘造成份销严重不利；,重点区域网络缺失：珠三角、长三角网络数量少质量低造成重点区域市场拥有率较低；,渠道管理系统缺失：罗马利奥还没有渠道管理系统而是靠自然状态管理渠道，没有建立起经销商选择标准、经销商服务管理标准、经销商评价体系、经销商激励体系等。,第6页,罗马利奥经销商存在“七大问题”,网面网络布局不合理；,网点专卖店建设能力还需连续提升；,推广经销商市场推广主动性不强，更多都依赖于厂家；,资金经销商普遍欠缺资金管理能力，没有资金预算概念；,产品不能依据销售结构分析来调整产品进货结构，害怕销售高价产品；,团体经销商团度管理水平较低，当前能实现企业化经营在罗马利奥经销商队伍中还没有，普遍都是夫妻店严重制约了营销创新能力；,竞争经销商竞争能力欠缺，在市场洗牌阶段罗马利奥经销商队伍中含有抵抗市场寒冬并在冬天崛起素质经销商不到5%。,第7页,罗马利奥渠道策略,渠道策略：优化与稳定网络、加强零售终端、优化一级、二级市场、突破三级市场,模式选择,-主要模式：从总代理变为，区域代理+直营零售,-辅助模式：厂商合营、特许经营,-大型市场总部统一管理，区域经销商服务策略,举措,-全方面真正落实“百店工程”,-强化零售提升工程，重点扶持重点商家,-大力发展直营客户，增加直营客户百分比,-优化批发网络,-优化一级、加强二级、抢占三/四级渠道资源,-加大对渠道监控考评管理,-重点加强珠三角、长三角消费大省/主力市场,第8页,罗马利奥渠道策略，执行篇,第9页,选渠道、建网络、搞试点,各区域选择有实力代理商，负担批发与物流职责,部分条件成熟省份能够设置,办事处,（对库存、物流、资金要求较高省份）,个别省份可进行,联营企业（珠三角或长三角选择地方）,试点,代理商或办事处分销区域及分销网点纳入企业统一管理,在终端选择上重点突破一二级市场、纵深快速进入三级市场,开展与当地主要家装渠道合作与联合推广,渠道政策与价格体系采取高额利润驱动,第10页,增网点、育渠道、开管理,在原有渠道基础上部分区域进行代理权下沉，以加强对区域市场及终端精耕细作；,在终端选择上重点突破一二级市场、重点进入三四级市场和当前代理弱势区域直接进入家装渠道；,重点开展与全国与区域主要隐性渠道合作与联合推广，制订隐性渠道推广政策，明确利润分配、推广场次、合作方式。,重新梳理代理、分销、零售间利润分配。变高额利润驱动为合理利润驱动。,第11页,育渠道、重管理、挖空白,连续增加区域代理商数量，将渠道拓展型代理商升级为管理型；,代理、分销、直供零售客户分级管理，评定现有客户质量，建立“百店工程”关键客户。由销售导向型向营销导向转变。强调厂商间营销一体化运作。,部分重点零售（含项目）客户可直接从企业进货,渠道向三、四级市场延伸，扩大建材与生活超市合作范围与规模,全方面深入介入全国有影响力隐性渠道推广，以及当地有影响力隐性渠道。,第12页,类别,重点工作及步骤,输出目标,绩效结果,参加渠道调研与拓展,问卷调研50个以上经销商,项目组造访大于5个代理商,收回有效问卷20份,项目组造访全部为有效问卷,帮助编写渠道政策汇编及连续修订，规划渠道,渠道促销政策,终端政策,关键客户政策,运行中心政策,二级代理政策,渠道蓝图,全部落实,第13页,推广活动,绩效,百店工程十城、百店、千名设计师,确立关键业绩指标；,指导客户评价和管理；,罗马利奥企业家俱乐部！-关键客户增值计划,1000万客户力争占比到10%,目标任务完成率97%以上,高兴家装喜上喜，罗马利奥送大礼！家装/业主捆绑促销,“罗马利奥”杯最正确装饰企业评选,全国同时推进，关键支持四个区域市场,聚集厂家和经销商资源进行规划性投资,一年时间内不停坚持长时间推进形成销售聚集力,红五星终端巡查+评选+培训,上、下六个月各一次,选出红五星终端与黑五星终端各5名,建立终端检核标准体系,上六个月终端检核一次,现场培训业务人员、经销商、店面销售人员。,推广活动,绩效,百店工程十城、百店、千名设计师,确立关键业绩指标；,指导客户评价和管理；,罗马利奥企业家俱乐部！-关键客户增值计划,1000万客户力争占比到10%,目标任务完成率97%以上,高兴家装喜上喜，罗马利奥送大礼！家装/业主捆绑促销,“罗马利奥”杯最正确装饰企业评选,全国同时推进，关键支持四个区域市场,聚集厂家和经销商资源进行规划性投资,一年时间内不停坚持长时间推进形成销售聚集力,红五星终端巡查+评选+培训,上、下六个月各一次,选出红五星终端与黑五星终端各5名,建立终端检核标准体系,上六个月终端检核一次,现场培训业务人员、经销商、店面销售人员。,第14页,渠道再造操作步骤,帮助企业对现有网点进行梳理，建立罗马利奥经销商管理相关基础文件；,帮助企业制订销售政策体系，并做好“网络布局地图”；,依据市场现实状况制订业务人员考评体系；,制订“罗马利奥经销商选择标准”；,制订“罗马利奥经销商管理标准”；,制订“罗马利奥经销商考评标准”；,制订”罗马利奥经销商激励体系“；,帮助将经销商成功案例进行提炼并指导复制。,第15页,经销商管理系统建立,第一阶段,决定业绩指标,决定与经销商在目标区域合作,认清/分析及筛选经销商,除了成交量以外,质量上考虑也极为主要,决定产品/服务/应用范围以及合作方式,建立方案模式(商务细节),由谁负责执行?,应具备能力?,对象,方案,能力,第16页,经销商管理系统建立,第二阶段,关系建立上考虑,工作流程及组织结构上配合运行,任务及权力明确性,厂家及经销商任务分配,问题/挑战由谁来处理,内部人员协作,关系,任务,执行,第17页,经销商管理系统建立,第三阶段,业务咨询提供,发展双方关系,审评系统有效性,建立目标以衡量成功率,有效内部沟通,建立资料档案,专长,评定,资讯,第18页,战略实施,开展同心经营，实施百店工程,强化罗马利奥品牌凝聚力，经济危机，品牌经销商抱团过冬；,发挥大店效应，点对点重点支持优势市场优势经销商，实现品牌最大产出投入比，同时将这句话做为罗马利奥年会口号,第19页,深层理念：,与客户深度合作，是罗马利奥取得连续增加最关键原因之一。,做大关键客户，提升客户规模，提升厂家、客户整个供给链赢利能力，将成为罗马利奥下阶段关键思绪之一。,做大做强渠道代理，发挥大店旗舰店名店效应是市场选择双赢策略。,第20页,经营理念同心经营,同心经营模式是指厂商、经销商和供给商，以相同生存发展观、价值观、经营理念和文化为纽带，建立平等、互动、全方位沟通与合作机制，实现信息渠道“超扁平化”，提升合作效率与决议速度，同心经营，共谋发展，实现多方共赢局面。,最终实现厂商同心共赢！,第21页,总体思绪：,推进百店工程，实施厂商同心经营模式，全方面提升渠道主推力；,处理商家最关心实际问题,提升赢利水平,提升赢利能力。,改变经销商经营理念，从向企业要利润，到向市场要利润,第22页,要提升经销商信心和主推主动性，首先要提升经销商赢利水平，快速处理经销商当前最关心问题：,产品质量；,专卖店建设系统；,市场管理；,集团内其它品牌冲突；,销售政策稳定性与延续性；,市场投入及品牌拉动。,提升赢利水平：,第23页,改变经营理念：,经过行动和沟通，改变经销商经营观念，树立双赢意识：,品牌全部：,厂家品牌 改变为 我们品牌,赢利模式：,利润来自于工厂 改变为 利润来自于市场,资源起源：,资源来自于工厂 改变为 资源来自于市场,渠道激励：,提升赢利水平,改变为,提升赢利能力,第24页,详细策略：,百店工程十城、百店、千名设计师,以沈阳、大连、哈尔滨、长春、成都、福州、西安、长沙、青岛、北京、昆明、天津、海口等十个城市为重点市场，打造10个以上千万客户；同时重点支持100个明星大店，重点支持，形成十个样板城，一百间标准大店，同时跟进1000个VIP设计师，从而在全国形成燎原之势。,旗舰客户作为度重点，在终端展卖系统、产品沟通、客户培训上进行资源倾斜。,第25页,合理布局，连动突围,十城,第26页,重点市场，重点支持；重点市场，重点突围；,将十大城市作为重点打造和支持目标终端加以整合，力促其成为当地销售平台；,向上承载主流渠道，缓解渠道压力并提升产品流通效率，向下带动普通零售终端销售力；,利用优质终端资源最大程度提升唯开在销售渠道服务力，从而建立起高分销效能关键渠道体系，使罗马利奥发展愈加良性。,十城,第27页,深耕精耕，培植大店,百店,第28页,建立科学考评体系，在这十个重点城市及其它经销商区域，发掘含有发展潜力客户，重点扶植100个标准大店，保障关键代理稳定发展；,内销总部成立渠道管理组，建立关键客户服务绿色通道，建立深度沟通机制。,罗马利奥将帮助代理商开拓关键分销网络，给予专题资源及终端支持，深化燎原工程，建立强势区域。,在一些区域，罗马利奥还将进行渠道模式创新，建立省代理及大区域代理试点，探索发展新思绪。,企业站在客户角度从硬件、软件到后期服务为客户提供培训、经营运作、广告物料、客户间交流及资讯、分销网络、终端展示等全方位支持。,派人对卖店进行标准设计施工。,将在大市场、大卖场、大终端对大客户进行营销策划、店面管理重点扶持，跟踪指导，让客户认同罗马利奥经营理念，让客户经过获取利润，从而取得可连续发展。,百店,第29页,产品促销,新店开业促销,节假日促销,1、为客户提供全套促销方案（包含内容、执行、物料设计）；,2、产品促销与销售政策关联，为客户提供促销品，及全套促销方案，,重点客户产品顾问跟踪执行。,阶段性促销,第30页,联合经销商、设计师、用户代表，组成第三方虚拟机构罗马利奥“百店会所”，亲密跟踪千名有影响力设计师。,召开百店会议，表明厂家欲与经销商同呼吸、共辉煌决心。,颁布百店政策，处理市场管理与客户管理问题。,推进百店VIP工程，重点地域、重点客户重点支持，建立关键客户群。,设计深度设计师沟通工具包，与设计师保持深度沟通,建立大设计师绿色服务通道，建立高端设计师服务平台,跟进千名设计师,第31页,执行架构,终端展,卖系统,产品销,售跟踪,产品绿,色通道,产品培,训沟通,门店促,销执行,罗马利奥,百店客户,1、百店工程客户档案；,2、门店详细执行人；,3、门店可用资源详细信息（灯箱、橱窗、门头、X展架、吊旗）,4、执行跟踪表及反馈照片,1、促销活动下达及培训；,2、促销活动布置；,3、任务以及激励执行；,4、运行执行总结,1、门店零售任务以及数据表；,2、培训执行；,3、驻店执行；,4、评定汇报,1、百店客户产品 检验标准；,2、响应时间；,3、产品投诉产品顾问直接跟踪。,1、产品顾问销售任务以及进度表；,2、销售模式范本。,第32页,于年罗马利奥经销商年会之际举行“百店工程”开启仪式，进行媒体传输，扩大影响力；,企业和建众智业项目组成立专门“百店工程”项目推进领导小组，并制订详细推进计划和考评标准；,制订“百店工程”软、硬件考评指标及考评制度，开展对十城经销商考评工作；,制订“十城百店”统一门面形象方案；,确定百店政策，激励有实力经销商进入“百店”体系；,与1000名工程师签署VIP协议。,百店工程开启执行支持系统,第33页,对“十城百店”激励政策要向批发商靠近，与非百店工程项目内经销商拉开距离。,利用年底返利、广告费用、专卖店建设费用等政策，网住和吸引经销商；年底返利政策首关键点是承诺要实；其次,是结算速度快。,对分销商奖励和返利直接兑现给各分销商，弱化批发商对分销商控制。,激励要分季度、六个月度和年度进行。所以对经销商销量监控在年度开始就应有完善制度进行监控，而不全是年底统计。,逐步实现各级经销商角色转变，尤其是把批发商对分销商管理、控制作用逐步转变为对分销商配送、服务功效，引导批发商进行经营思想转变，并在销售政策上给予合理利益分配。,各地经销商对返利点、毛利率需求差异较大，所以要制订一地一策，既满足经销商需求，又防止浪费。,渠道激励-重点偏向“十城百店”,百店工程开启执行支持系统,渠道激励系统,第34页,零售终端管理-,建立激励机制,建立经销商罗马利奥销售队伍激励、考评、培训制度；,建立罗马利奥不一样销售阶段激励方案，实现从经销商奖励到终端人员激励，全部激励政策必须与企业当前销售策略逐步推进；,建立罗马利奥销售团体终端管理考评机制。,第35页,快速提升工程市场,-,建立独立团体进行工程市场操作,总部直接建立工程团体，对工程渠道进行统一管理；,工程团体可分为大型工程组和中小型工程组，大型工程组主要负责精品房楼房销售管理工作，中小型工程组主要负责帮助经销商开发酒店等各种休闲娱乐场所；,统一制订工程销售工具。,第36页,第37页,