第三章-外部环境分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,魏农建等主编,战略管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,魏农建等主编,战略管理,*,战略管理,【,十二五,】,规划教材,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,战略管理,第,3,章,外部环境分析,分析是战略思维的关键起点。,肯尼奇欧米,魏农建等主编,战略管理,内容目录,本章重点,开篇案例思考：,中国软饮料行业竞争态势,1.,宏观环境因素及其对企业战略制定与实施影响的分析,2.,行业竞争结构分析模型及其应用,3.,企业竞争分析模型及其应用,4.,公司利益相关者及其对企业战略制定与实施影响的分析,魏农建等主编,战略管理,第一节,企业外部环境概述,一,.,企业外部环境的概念及含义,魏农建等主编,战略管理,企业外部环境指的是与企业生产经营活动相关的而非企业所能控制的全部外在因素的集合体。,二,.,企业外部环境的,特点与要求,唯一性,；,变化性,企业外部环境分析的任务,发现机会，抓住机会，利用机会，优势经营，发展自己；面对威胁，转化威胁，战胜威胁，趋利避害，摆脱困境，为企业战略的制定与实施提供来自于企业外部的科学依据。,第,二,节,宏观环境的影响（,PEST,分析）,一,.,宏观环境概念及其分析内容,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,宏观环境指的是对所有企业的生产经营活动都会产生影响的，企业又难以控制的国际、国内宏观环境中的全部因素及其相互作用所形成的大系统。,宏观环境分析的主要内容包括：政治法律因素、经济因素、社会文化因素和技术因素。,二,.,宏观环境因素及其系统分析,（一）,政治法律因素（,Political/Legal,）,政治环境指的是对所有企业的生产经营活动都会产生影响的，企业又难于控制的或根本无法控制的宏观环境中的全部政治因素及其相互作用所形成的政治环境子系统。政治环境子系统主要影响因素有：（,1,）政治制度；（,2,）政党制度；（,3,）执政党的路线、方针和政策；（,4,）政治性团体；（,5,）政治文明；（,6,）政治局势；（,7,）局部冲突与战争；等等。,法律与道德环境指的是影响和制约企业生产经营活动的全部法律与道德因素及其相互作用所形成的法律与道德环境子系统。法律与道德环境子系统主要影响因素有：（,1,）法律、法规、条例及体系建设；（,2,）法治水平；（,3,）国际法；（,4,）目标市场国家法律法规；（,5,）社会道德建设；（,6,）企业道德水平；等等。,魏农建等主编,战略管理,（二）,经济因素（,Economic,）,经济环境指的是影响和制约企业生产经营活动的国际、国内宏观经济因素及其相互作用所形成的经济环境子系统。,经济环境子系统主要影响因素有：（,1,）经济管理体制及其改革；（,2,）国家及地方政府宏观经济政策；（,3,）国家经济与社会发展战略；（,4,）经济结构及其调整；（,5,）经济增长速度与规模；（,6,）消费者收入水平、支出结构、消费结构、消费储蓄、消费信贷；等等。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,（三）,社会文化因素（,Sociocultural,）,社会文化环境指的是企业所处社会一定发展阶段的各种社会文化因素及其相互作用所形成的宏观社会文化环境子系统。,社会文化环境子系统主要影响因素有：（,1,）人口（规模、出生率、老龄化、流动性、家庭结构等,),；（,2,）社会阶层的形成与变动；（,3,）社会中的权力结构及其演变；（,4,）人们的价值观念；（,5,）宗教信仰；（,6,）人们的学习方式、工作方式和生活方式；（,7,）民族的多样性及特点；（,8,）语言、文字与文学艺术；（,9,）教育制度与发展水平；等等。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,（四）,技术因素（,Technological,）,技术环境指的是企业所处宏观环境中的全部科学与技术因素及其相互作用所形成的科技环境子系统。,科技环境子系统主要影响因素有：（,1,）科技体制；（,2,）科技立法；（,3,）科技政策；（,4,）科技水平；（,5,）科技队伍；（,6,）科技投入；（,7,）高新科技发展方向；等等。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,第三节,行业分析模型,一,.,行业竞争结构及其分析的必要性,（一）,行业竞争结构,按照迈克尔波特（）教授的观点，一个行业中的竞争存在着,5,种基本竞争力量，它们是行业内部现有企业之间的竞争、潜在的行业新进入者的威胁、替代品生产经营者的威胁、购买商的讨价还价能力以及供应商的讨价还价能力,。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,（二）,行业竞争结构分析的必要性,一个企业的赢利能力取决于其所处行业的赢利潜力。,在影响行业竞争强度的,5,种力量中，行业内部现有企业之间的竞争特点是最为关键的。,分析行业竞争结构，可以在以下,3,个方面为企业战略管理者提供决策支持：预测现有行业的赢利潜力，决定继续从事还是退出这个行业；分析现在所处行业的竞争特点，制定或调整相应的竞争战略，提高企业的赢利水平；分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。,魏农建等主编,战略管理,二,.,行业竞争结构,5,种基本竞争力量影响因素分析,（一）现有企业竞争对手之间竞争强度分析,企业竞争对手指的是与本企业争夺产品销售市场和所需资源来源的企业。企业与竞争对手之间存在着以下,3,种关系，即相互争夺的关系；削弱对手提升自己竞争能力的关系以及相互竞争又相互合作的关系。如果行业内部竞争具备下列特点，行业内部竞争强度会提高,。,（,1,）行业内部存在大量或者实力相当的竞争者。,（,2,）行业增长缓慢。,（,3,）固定成本高。,（,4,）库存成本高。,（,5,）产品和策略的差异性小。,（,6,）生产能力单位增加数量很大。,（,7,）竞争者经营目的多种多样。,（,8,）退出成本高。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,（二）潜在的或新的进入者威胁分析,潜在的或新进入者指的是新设立的企业或者原来从事其它行业转而进入本行业从事生产经营活动的企业。潜在的或新进入者对本企业威胁的大小取决于其进入该行业需要克服的障碍（进入壁垒）的高低和所付出的代价的大小以及进入该行业后原有企业反应的激烈程度。,据迈克尔波特教授的模型，构成行业进入障碍的主要因素：,（,1,）规模经济。,（,2,）产品差异。,（,3,）品牌与知名度。,（,4,）初始资本投入的要求。,（,5,）进入渠道的难度。,（,6,）其它成本劣势。,（,7,）政府政策和专利。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,（三）替代品生产经营者威胁分析,替代品生产经营者指的是那些提供的产品或服务与本企业提供的产品或服务具有相同或相近功能的企业。替代品生产经营者威胁的大小主要取决于以下,3,个方面：,（,1,）替代品生产经营者采取的经营战略与对策；,（,2,）替代品生产经营者的获利能力；,（,3,）顾客购买和使用替代品所付出的代价的大小。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,（四）购买商（顾客）讨价还价能力分析,顾客指的是企业产品（物质产品、服务产品）的购买者和消费者。包括中间商、用户和最终消费者。企业与顾客的关系是：服务与被服务的关系；销售与购买的关系；选择与被选择的关系以及争夺与被争夺的关系。一个行业与其顾客的关系也是讨价还价的关系。在下列情况下顾客讨价还价的权力会自动提高：,（,1,）顾客的集中度高。,（,2,）一个顾客的购买量在供应企业总销售额中占很大的比重。,（,3,）所购买的产品没有差异性。,（,4,）顾客没有转换产品的成本。,（,5,）顾客所处行业的利润率低。,（,6,）顾客更容易进行后向一体化。,（,7,）所购产品对其自己产品或者服务的质量影响不大。,（,8,）购买者对供应商所在行业非常了解。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,（五）供应商讨价还价能力分析,供应商指的是为企业提供维持正常生产经营活动所必需的人、财、物、信息、技术等资源的来源单位。企业与供应商的关系是：服务与被服务的关系；经销与购买的关系；选择与被选择的关系；争夺与被争夺的关系以及吸引与被吸引的关系。在下列情况下供应商讨价还价的权力会自动提高：,（,1,）供应商所处行业集中度高。,（,2,）所供应的产品几乎没有替代产品。,（,3,）客户对供应商来说不是重要客户。,（,4,）所供应的产品对客户非常重要。,（,5,）所供应的产品是非标准化的。,（,6,）所供应的产品转换成本高。,（,7,）供应商更容易进行前向一体化。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,第三节,竞争分析模型,一,.,竞争对手的长远目标,经营单位的目标,母公司与经营单位的目标,二,.,竞争对手的假设,三,.,竞争对手的现行战略,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,四,.,竞争对手的能力,核心能力,增长能力,快速反击能力,适应变化的能力,持续力,核心能力,增长能力,快速反击能力,适应变化的能力,持续力,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,第五节,相关利益者分析,一,.,利益相关者与公司绩效,（一）公司利益相关者,公司利益相关者是一些个人或群体，他们与公司、公司的业务及公司绩效的好坏等存在利益关系、权益主张（,claim,）关系或者股份关系。,他们包括股东、债权人、雇员、客户、公司在其中从事业务的社区及一般公众。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,（二）公司与利益相关者之间的关系,所有利益相关者都与公司存在交易关系。每一个利益相关者群体向该公司提供的重要的资源（或贡献），在交易中，每一个群体都指望其利益得到满足（或通过诱因）（,inducement,）。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,（,三）公司利益相关者对公司战略厘定的影响,公司在制定和实施其战略时必须考虑到这些权益主张，否则利益相关者会撤销他们对公司的支持，这都会对企业造成损害影响。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,二,.,公司利益相关者影响分析,（一）公司利益相关者影响分析步骤,公司不可能总是满足所有利益相关者的权益。不同群体的目标可能有冲突，企业必须识别出最重要的利益相关者，来实施能够满足他们需要的战略。一般说来，利益相关者影响分析要遵循以下步骤：,（,1,）识别利益相关者；,（,2,）识别利益相关者们的利益所在和关切的问题；,（,3,）找出利益相关者们可能对组织提出的权益主张；,（,4,）识别出从组织的观点来看最为重要的利益相关者；,（,5,）识别由此产生的战略挑战。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,（二）股东的独特作用,公司把股东放在有别于其他利益相关者群体的不同等级上，是因为股东是公司合法的所有者以及风险资本的提供者，是使公司得以运行其业务的资本资源的重要来源。股东提供给公司的资本被看作是风险资本，因为股东是否能够如数收回投入的资本并获得相当不错的回报，是根本没有保障的。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,（三）公司赢利能力与利益相关者的权益,由于股东的独特地位，正常情况下，管理者寻求的战略，是使股东们所持有的该公司股票的回报最大化。,为了提高利润，企业必须做到下述一项或几项：（,1,）参与成长中的市场；（,2,）从竞争对手处夺取市场份额；（,3,）通过水平整合合并企业；（,4,）通过国际扩张、垂直整合或多元化进入新市场。,除了股东回报最大化之外，增加公司的赢利能力，也是与满足其他几个利益相关者群体的权益相一致的。,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,结尾案例：,沃尔玛对供应商讨价还价的能力,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,3Q,！,2025/1/7 周二,魏农建等主编,战略管理,