第二章--计划职能.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/7/4,#,一、计划职能概述,二、编制,计划,三、目标管理,四、管理决策,计划职能,第二章,1,计划职能概述,凡事预则立,不预则废。,科学而周密的计划是成功的一半。,用于计划的每一分钟,都可以在执行阶段带来三到四倍的回报,01,02,03,04,计划一下怎么通过明天的面试。,计划一下明天的活动。,小张，去办公室将那份计划拿来。,计划一下周末去哪玩。,情景导入,小,陆是一名大三的学生。由于前几次英语四级考试他都未能通过，要想取得学士学位，必须通过英语四级考试，因此，他还得再考一次。已经大三了，小陆暗下决心：这次四级考试一定要好好准备，以保证顺利通过。,可是,，令小陆苦恼不已的是自己的学习效率非常低。自己兴致上来时，一天能背好几十个生词，但有时又一天连一个单词也背不下来。,为什么目标很明确，却常常实现不了,?,就拿今天来说吧，因为是周六，没有课。昨天晚上小陆想得好好的，今天要背,50,个单词。可是，今天早上小陆一觉就睡到了,9,点多。起床后因为觉得脑子还不是很清醒，所以就先打开电脑，上网看看新闻。结果一上网，就在,BBS,和,QQ,上忙个不停,。,不知不觉中已经,12,点半了，小陆赶紧冲到食堂吃午饭。回到寝室，准备背单词。刚打开单词本翻了几下,讨厌的瞌睡虫又来了。“先休息一下吧，精神好了学习效率才能提高嘛。”小陆自我安慰着，上床睡午觉了。,“,哟，都,4,点多了，你还在睡啊,?”,原来是同寝室的同学回来了。小陆赶紧起身，拿起单词本开始背单词。刚背了几个，肚子又开始咕咕叫了：晚饭时间到了。,吃,过晚饭，回到寝室，小陆心想，白天已经浪费了这么多时间，晚上一定要好好学习。刚想到这儿，就听到隔壁寝室一哥们叫道：“小陆，过来一下,!,我们都等着你,CS,呢,!”,小陆犹豫着：“去还是不去,?”,“,还是去吧，省得他们说我不够意思。不过要与他们讲清楚，过会儿有人可替，我就回来。”结果是这一打，就打到了近,ll,点，寝室,ll,点要熄灯，大家没法再打下去。小陆心想：“看来今天是背不了单词了，那就明天吧，明天背它,100,个，一定要把今天的补回来,!”,不过，当小陆洗漱完毕，躺在床上反思时，发现今天的情况在过去也常常发生。为什么自己要做的事很明确，也知道应该怎么做，但还是常常完成不了呢,?,有些事情自己也知道不应该做，但为什么还是常常经受不住诱惑又去做了呢,?,学生思考,1.,小陆的问题到底是什么？,2.,小陆应该怎样做？你能想个办法帮助他吗？,学习目标,1,.,掌握计划的类型。,2,.,掌握计划的形式。,3,.,掌握计划职能的程序。,4,.,掌握编制计划的程序。,5,.,掌握编制计划的方法。,6,.,理解编制计划书的方法。,7,.,理解目标管理的含义、特点和优缺点。,8,.,掌握目标管理的基本过程。,9,.,掌握管理决策的含义、类型和程序。,10,.,理解影响管理决策的因素。,11,.,掌握定性决策和定量决策的方法。,情景模拟,王志强毕业于某高职院校。他没想到刚进入一家企业，他的顶头上司就交给他一项任务：为即将举办的一项大型营销活动制定一份活动草案。虽说是草案，可是怎样提出目标,?,怎样写出计划文本，在校期间只学了计划的有关知识可从来没写过，这可难坏了小王。,他会制定计划吗,?,学生思考,1.,小王需要搜集哪些方面的信息,?,2.,依据什么确定目标,?,订立一个还是几个目标,?,学习目标,1,.,掌握计划的类型,2,.,掌握计划的形式,3.,一份简单的计划书包括哪些基本的内容,?,2,.,掌握计划职能的程序,一、计划职能的含义与地位,（一）计划职能的含义,（二）计划职能的地位,广义,的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。本章主要是就狭义计划职能而言的。,计划,职能在各项管理职能中的地位集中体现在首位性上。这种首位性一方面是指计划职能在时间顺序上处于计划,组织,领导,控制四大管理职能的始发或第一职能位置上；另一方面是指计划职能对整个管理活动过程及其结果所施加的影响具有首要意义。,二、计划职能的作用,（一）计划是实施管理活动的依据,（二）计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失,（三）计划有利于在明确的目标下统一员工的思想行动,（四）计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益,三、计划职能的性质,（一）目的性,（三）效率性,（二）普遍性,（四）创造性,计划,工作是为实现组织目标服务，组织是通过精心安排的合作实现目标而得以生存的。,各种,计划及其所有支持性计划，都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。,组织,中所有的管理人员都要制订计划，做计划工作。,计划,工作讲求效率，计划的效率用计划对组织目标的贡献来衡量。,计划,工作是一种创造性工作，是为管理活动设计的，如对于新产品或新项目的设计、战略目标的创新等。,四、计划职能的内容,计划的主要内容常用“,5W1H”,来表示：,Why,为什么要做,?,即计划工作的原因和目的。,What,做什么,?,即明确所要进行的工作目标与内容。,Who,谁去做,?,即确定由哪些部门和人员负责实施计划。,when,何时做,?,即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。,Where,何地做,?,即明确计划的实施地点。,How,怎么做,?,即制定实现计划的手段和措施。,例如,，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和量完成订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。,What,“,做什么”：要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。,Why“,为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。,实践,表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。,When“,何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行控制和对能力及资源进行平衡。,Where“,何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。,Who“,谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规由哪个主管部门负责。,例如,，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制小批试制和正式投产几个阶段。,在,计划中要明确规定每个阶段由哪个部门主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门租哪些人员参加鉴和审核等。,How“,怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。,实际上,，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就告诉实施计划的部门或人员，做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。,计划,工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。,正如,哈罗德,孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”,五、计划的类型,（一）,长期计划、中期计划和短期计划,期限,在,1,年以内的计划称为短期计划；期限在,1,年以上到,5,年之内的计划称为中期计划；而期限在,5,年以上的称为长期计划。,这种,划分不是绝对的，计划的长短对于不同的组织来说，其时间界限的概念是相对的。,（二）,业务计划、财务计划和人力资源计划,按,组织的职能分类，我们可以将企业计划分为业务计划、财务计划和人力资源计划。,企业,业务计划包括产品研发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售,促进,等内容。财务计划和人力资源计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而开展的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行；人力资源计划则分为如何为业务规模的维持和扩大提供人力资源保证。,（三）,战略性计划和战术性计划,按照,涉及范围的大小可以将计划分为战略性计划和战术性计划。,战略性,计划是由高层管理者制订的，它的作用是决定或变动一个组织的基本目的以及基本政策。,战术,性计划则是在战略性计划的指导下制订的，是战略性计划的落实。,（四）,指导性计划和具体性计划,按计划,内容规定的明确程度，计划可分为指导性计划和具体性计划。,指导性计划,是规定一般的方针和行动原则，它确定最终的目标，但不确定具体的目标和具体的活动方案，给予了行动者较大的自由处置权。,具体,性计划则具有明确规定的目标，内容明确，它以指导性计划的目标为最终目标，它具有明确的可衡量的具体目标以及一套可操作的行动方案。,（五）,指导性计划和具体性计划,按,是否例行活动，计划可分为程序计划和非程序性计划,。,企业的例行活动，是指一些重复出现的工作。对这类活动的决策是反复出现的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。,另,一类企业活动是非例行活动，这些活动不重复出现。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，或因为这类问题十分重要而需要个别方法加以处理。解决这类问题的决策就是非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。,六、计划的形式,一般,地，我们可以将各种计划形式看成是一个由上至下的层次结构，它由使命或宗旨、愿景、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等组成，如图所示。,使命或宗旨,愿景,目标,战略,政策,程序,规则,规划,预算,（一）使命或宗旨,任何,组织的存在都有其使命或宗旨。,任何,一个组织或企业只有搞清楚了自己的使命，其行动才能位于正确的轨道上。,（二）愿景,愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。,（三）目标,目标是组织活动所要达到的结果。目标不仅是计划工作的终点，构成组织全部计划的基础，也是组织工作、人员配备、领导和控制活动所要达到的结果。,（四）战略,在管理上，战略通常表示一个总的行动方案，是指为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略为企业的经营活动指明了方向。,（五）政策,政策是主管人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限，使各级主管人员在决策时有一个明确的思考范围，同时也有利于统一和协调主管人员之间的思想和行动。政策允许主管人员有斟酌裁量的自由。,（六）程序,程序是对所要进行的活动规定的时间顺序，它确定了如何处理未来活动的例行方法。程序规定了如何采取行动，而不是说明如何思考问题。通过对例行活动制定程序，有利于管理人员将注意力集中于例外事情上。,（七）规则,规则可以说是一种最简单的计划，它规定根据一定的情况，是否采取某一特定的行动。就其本质而言，规则和程序旨在抑制思考，往往在不希望人们自由行动的场合采用。,（八）规划,规划是一种综合性的计划，它包括了为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务委派、资源安排以及其他要素。,（九）预算,预算是用数字来表示预期结果的一种计划。它既可以用货币来表示，也可以用诸如工时、机时、产品单位或任何用数字表示的其他指标来表示。,七、计划职能的程序,在,做计划时，管理者首先要考虑组织的各种环境因素，这是制定决策与计划的依据,通过,对内外部环境，特别是未来环境的分析和预测，把握各种环境因素与走向，确定可行性目标与进行正确的决策。,（一）分析环境，预测未来,目标,通常是指组织预期在一定期间内达到的数量和质量指标。目标是计划的核心内容，也是组织行动的方向。,企业,目标一般包括：盈利性指标、增长性指标、竞争性指标、产品类指标、人事类指标、财务类指标等。作为组织下属的部门或群体，要制定由组织总目标分解的若干子目标。,（二）制定目标,为,实现目标，要选择正确的实施途径与方法，合理配置人、财、物等诸种资源，制定系统的计划方案。,具体程序包括：制定富有创意的可供选择的多个方案；在分析组织内部条件和外部因素的基础上，评价各种方案；选择可行优化方案，并进一步评估完善；确定最优方案。,（三）设计与抉择方案,要,依据计划目标与所确定的最优方案，按照计划要素与工作要求，编制计划。,（四）编制计划,计划,付诸实施，管理的计划职能并未结束。为了保证计划有效地执行，要对计划进行跟踪反馈，及时检查计划执行情况，分析计划执行中存在的问题，并做出必要的调整。,（五）反馈计划执行情况,2,编制计划,情景模拟,夏雨是一个大学毕业两年的年轻人,在工作岗位上他严格要求自己，经过这两年的努力和奋斗，他成为了部门的负责人。有一天，他向一位管理学教授请教如何更好地执行计划的方法。这位教授声称可以给夏雨一样在十分钟内能把他部门的业绩提高,30,的东西。,十分钟提高效率,接着，教授递给夏雨一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的六件最重要的事。”夏雨用了约五分钟时间写完。教授接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和部门的重要性次序。”夏雨又花了约五分钟做完,。,教授,说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其他的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法去做第二项、第三项,直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，再来谢我吧。”,一个月后,，夏雨向教授表示了诚挚的谢意，并在他的员工中普及这种方法。五年后，夏雨成为该公司的副总经理，他所在的部门也获得了最佳效益奖励。,学生思考,1.,教授的方法好在哪里,?,2.,教授认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划只是做最重要的事够吗,?,3.,小陆应该怎样做？你能想个办法帮助他吗？,学习目标,1.,掌握编制计划的程序,2.,理解编制计划的方法,3.,理解编制计划书的方法,一、编制计划的程序,计划,编制是一项程序性工作。管理人员在编制任何完整计划时，都将遵循同样的步骤。计划的编制过程依次包括以下环节，如图所示。,编写计划书,（一）识别机会,（二）制定目标,（三）考虑制定计划的前提条件,（四）拟订备选方案,（五）评估备选方案,（六）确定方案,（七）制订辅助计划,（八）编制预算,（九）编写计划书,（一）识别机会,计划工作的首要环节是对组织的当前状况进行评估，以识别其中存在的机会，为制定和实施计划工作提供前提和保障。,（二）制定目标,计划,工作的第二步是在评估状况、识别机会的基础上，确定组织战略目标并对目标在空问和时间上进行分解。,案例链接,一,只绰号叫“无敌手”的猫打得老鼠渍不成军。猫把整批整批的老鼠都消灭了。残存下来的几只老鼠也躲在洞里不敢出来。,“无敌手”,在这帮悲惨的老鼠看来，根本不是猫，而是一个恶魔。有一天，趁着“无敌手”外出之际，那些残存的老鼠来到了一个角落里，就当前的迫切问题召开了紧急会议。,给猫挂铃铛,一只十分小心谨慎的老鼠担任会议主席，老鼠们七嘴八舌地讨论该如何应对时，主席建议要尽快地在这只猫的脖子上系上一只铃铛。这样，当这只猫进攻时，铃声就可以报警，老鼠们就可以逃到地下躲藏起来。老鼠们立刻附和，认为这是个好主意。可到了讨论具体该如何执行的细节问题时，一只老鼠说：“我没那么笨，我肯定不去。”另一只老鼠说：“我也干不了。”到了最后，老鼠们就散了，什么也没做成。,（三）考虑制定计划的前提条件,前提条件是关于要实现计划的环境假设条件。这里要特别指出的是凡承担编制计划的人，越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，组织的计划工作就越协调。,（四）拟订备选方案,拟订,备选方案时，要拟订尽可能多的计划。可供选择的计划数量越多，被选计划的相对程度就越高，工作就越有效。,（五）评估备选方案,本步骤是根据前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，进而对各个方案进行评价的,。,（六）确定方案,这是编制计划的关键一步，是在前面五步工作的基础上作出的选择，即决策。,（七）制订辅助计划,辅助计划是指总计划下的分计划和行动计划。,（八）编制预算,即把计划转化为预算，使之数字化。编制预算，一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划的执行情况进行控制。,（九）编写计划书,编制计划的最后一步就是要编写计划说明书。计划说明书是整个计划的文字呈现。,二、编制计划要领,在编制计划时应主要把握如下要领：,明确制定计划的目的与依据,（一）,要落实上级的总体战略，配合全局；,1,要保证本部门工作任务的实现；,2,有利于本部门的长期发展。,3,抓住四个环节，按照科学程序运作,（二）,01,02,03,04,搞好内外环境的分析，做好计划的前提与基础；,运用创造性思维与创造技法，形成富有创意的构思；,采用科学的决策方法，制定正确的决策；,巧妙运筹，周密安排，编制科学的计划文本。,要着重关注中基层管理者所负责的计划类型,（三）,中,基层管理者主要负责制定年度及以下时间段的业务（工作）计划和解决某个问题、开展某项工作的专案计划。,三、编制计划的方法,滚动计划法,01,所谓,滚动计划法，是指在制订计划时，采取远粗近细的办法，即近期计划尽可能详尽，远期计划的内容则较粗。在执行计划过程中，根据计划执行情况和内外部环境的变化，定期对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一期，以后根据同样的原则逐期滚动，如图所示。,甘特图法,02,甘,特图是对简单项目进行计划与排序的一种常用工具，最早由美国工程师和社会学家亨利,甘特于,1917,年提出，又称线条图或横道图。甘特图用横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,甘,特图可以作为一种控制工具，帮助管理者掌握实际进度偏离计划的情况，从而对计划工作进行正确的评估。,四、计划书,（一）计划书的框架模式,计划,按照用途与思路的不同，大致可以划分为两种框架类型：基本框架模式与问题框架模式。,外部环境,环境分析,内部环境,行动方向,计划实施与反馈,资源配置,目标,计划书的问题框架模式,这,是指为解决特定问题或开展某项工作而拟定专案计划所采用的模式如图,2.6,所示。,专案（问题）,分析与界定,条件分析,主观条件,对策与措施,客观条件,计划实施与反馈,目标,（二）计划书的基本项目,一般性,计划书的最基本项目：封面（标题）。序言。正文，主要包括环境或问题分析、行动目标、工作方案、资源配置等内容。附件，主要有计划指标体系、计划进度表及其他相关资料。,3,目标管理,情景模拟,有,一位军阀每次处决死刑犯时，都会让犯人选择：一枪毙命或是选择从左墙的一个黑洞进去，命运未知。,所有,犯人都宁可选择一枪毙命，也不愿进入 那个不知里面有什么东西的黑洞。,一天,，酒酣耳热之后，军阀显得很开心。,看不到目标比死还可怕,旁人很大胆地问他：“大帅，您可不可以告诉我们，从这黑洞走进去究竟会有什么结果,?”,“,没什么啦,!,其实走进黑洞的人只要经过一、两天的摸索便可以顺利地逃生了，当没有明确的目标时，人们只是不敢面对不可知的未来罢了”，军阀回答。,学生思考,1.,为什么死刑犯都选择一枪击毙,?,2.,以上这个案例说明了什么,?,你得到什么启示,?,3.,举例说明目标对一个人有怎样的影响或作用,?,学习目标,1.,理解目标管理的含义和特点,2.,掌握目标管理的基本过程,3.,理解目标管理的优缺点,一、目标管理的含义及特点,目标管理的概念,（一）,目标管理,又称成果管理，是由组织的管理者与员工共同参与制定的、具体的、可行的、能够客观地衡量效果、在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,目标管理,是以泰罗的科学管理和行为科学的理论为基础形成的一套有关计划执行实施的管理制度。著名的管理学家彼得,德鲁克在,管理的实践,一书中他强调指出：凡是业绩影响企业健康成长的地方都应设立目标，通过设立目标使下级进行自我管理和控制。,案例链接,一位记者到某地采访盖教堂的三个建筑工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么,?”,这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。”记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么,?”,那位工人说：“唉，你不知道，我家里有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么,?”,那位工人说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟、多么神圣啊,!,三个建筑工人,第一,个工人为敲砖而敲砖，第二个工人为养家而敲砖，而第三个工人则让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂，所以他工作并快乐着。,目标管理的概念,（二）,01,03,02,04,目标管理是参与式管理的一种形式,目标管理促使权力下放,目标管理强调“自我控制”,目标管理强调成果第一,二、目标管理的基本过程,（二）,（一）,（三）,目标的建立,目标,一旦确立，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。,上级,的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。,目标,的建立是目标管理过程中最重要的工作，它要求建立起一个以组织总体目标为中心的目标体系。该体系主要包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。,检查和评价,对,各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。,组织实施,三、目标管理的优缺点,目标管理的优点,（一）,有利于形成激励,01,有利于提高管理效率,02,有利于明确任务,03,有利于员工的自我管理,04,有利于加强监督控制,05,目标管理的缺点,（二）,01,03,02,04,目标难以制定,目标管理的哲学假设不一定都存在,目标的确定可能增加管理成本,无法权变,4,管理决策,管理,的核心是决策。正确的决策决胜千里；,错误,的决策南辕北辙。,情景模拟,站在大三十字路口的马凯群面对激烈的竞争环境十分焦急，看着身边的同学准备考研的都在紧张地复习，决定工作的在联系合适的单位，还有的则在拼命地为出国做准备。学习管理的马凯群却还是很迷茫，不知道自己应该走哪条路。,读研究生、就业还是出国,?,面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越明显，马凯群深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。因而自己是一定要再充电的，但如果先工作再考研就怕自己精力不够，很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。有了更高的学位，应该能够比本科生容易找工作。,但这些年考研人数连年上升，难度相当大，而且考研的机会成本也很高。两年的研究生生涯，要做研究、写论文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到毕业时就业形势会怎样谁也不能预料，说不定到时候更难找工作。这样一想，倒不如尽早找一份工作，走一步算一步，今后再决定自己该如何发展。,那么，是否可以考虑出国深造呢,?,随着国际交流越来越密切，出过国的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势，国外的学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累，因此，去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的。,思来想去，马凯群一方面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。那么，对于最终想寻得一份好工作的马凯群而言，到底应该如何来做出决定呢,?,学生思考,1.,做出一项决定，应注意哪些问题？,2.,对于马凯群应该如何决策？,3.,如何在毕业后获得一份好工作？你有何建议。,学习目标,1.,掌握管理决策的含义,2.,掌握管理决策的类型,3.,掌握管理决策的程序,4.,理解影响管理决策的因素,5.,掌握定性决策的方法,6.,掌握定量决策的方法,一、管理决策的含义及特点,（一）管理决策的含义,管理决策,是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。对管理决策的含义可以从以下几个方面来理解：,（,1,）管理决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。,（,2,）管理决策所要解决的问题既可以是组织或个人活动的初始选择，也可以是对这种活动的调整。,（,3,）管理决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，亦可以是在特定方向下从事某种活动的方式。,（,4,）管理决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，亦可仅仅是某个较短的时段。,（二）管理决策的特点,有效性,1,目标性,2,选择性,3,案例链接,一位农民和他的儿子到村附近的城镇赶集。开始农民骑着骡子，儿子跟在后面。没有多久，碰到一位年轻的母亲，她开始指责农民不善待儿子，这时，农民不好意思地从骡子上下来让儿子骑上去。走了一段路，又遇到一个和尚，见到青年人骑骡子，而让老者走路，就说青年人不孝顺。儿子马上跳下来，俩人就都走着。又走了一段路，碰到一位学者，看见两个人放着骡子不骑，走的气喘吁吁，就笑话他们自找苦吃，农民一听，就与儿子一起骑上了骡子。又走了一段路，碰到一个外国人，看见两个人骑一头骡子，就指责他们虐待牲口。,一位农民的困惑,7,6,5,4,动态性,过程性,满意性,可行性,二、管理决策的类型,（一）按决策的作用范围划分,1,战略决策指有关组织长期发展等重大问题的决策。,战略决策,2,战术决策指有关实现战略目标的方式、途径措施的决策。,战术决策,3,业务决策指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策。,业务决策,（二）按决策的时间划分,短期决策,2,1,中长期决策,短期决策，一般在,1,年以内。,中长期决策，一般为,3,5,年，甚至时间更长。,（三）按照制定决策的层次划分,1,高层决策,高层,决策是指组织中最高层管理人员做出的决策。,2,中层决策,中层,决策是指组织内处于高层和基层之间的管理人员所作的决策。,3,基层决策,基层,决策是指基层管理人员所作的决策。,（四）按决策的重复程度划分,1,2,非,程序化决策是指对不经常发生的业务工作和管理工作，没有决策规范所遵循的决策，如解决突发事件的决策等。,程序化,决策是指按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，如原材料采购决策等,。,非程序化决策,程序化决策,（五）按决策的时态划分,1,静态决策,静态,决策是指一次性决策，即对所处理的问题一次性敲定处理办法，如公司决定购买一批商品等；,2,动态决策,动态,决策是指对所要处理的问题进行多期决策，在不断调整中决策，如公司分三期进行投资项目的决策等。,（六）按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度划分,1,确定型决策,风险型决策,是指决策事件未来的各种自然状态虽不能预先肯定，但可以测出各种状态出现的概率的决策，属于有一定风险的决策。,确定型,决策是指每种备选方案只有一种确定结果的决策，即决策事件未来的自然状态明确，只要比较各方案的结果即能选出最优方案。如物资调运方案决策等。,3,不确定型决策,不确定型决策,是指决策事件未来的各种自然状态完全未知，各种状态出现的概率也无法估计，只能凭决策者主观经验做出决策。如在市场变化情况不明时，生产一种全新产品的决策。,2,风险型决策,三、管理决策的程序,（一）调查与分析,界定决策问题,1,确定决策目标,2,调查与信息搜集,3,分析与预测,4,（二）设计备选方案,大胆设想,1,精心设计,2,（三）选择决策方案,1,制定评价与选择的标准,要,根据有利于目标实现和适应主客观环境的要求制定标准。,2,对备选方案进行全面评价,3,抉择最佳方案,选择决策方案的方法主要有：,经验判断法,1,数学分析法,2,试验法,3,（四）审查与反馈,1,审查,2,将决策付诸实施,3,对决策的实施进行跟踪控制,四、影响管理决策的因素,（一）,决策中的政治因素,（二）,直觉和执著,（三）,对待风险的倾向,（四）,伦理观,此外,，组织所处的环境、组织的文化、过去所做出的决策以及时间对于决策问题,的重要,程度等因素都不同程度地影响着管理者的决策。,五、管理决策的方法,（一）定性决策方法,定性,决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。常用的定性决策方法如下,:,1,德尔菲法,是由美国兰德公司提出的，又称为专家意见法。它的具体做法是：首先取得有关专家的理解与合作，将所要解决的问题告诉各位专家，请他们各自在分析研究的基础上单独提出意见。在对收集起来的意见进行分析、归纳和综合后，再将具有代表性的综合意见退回给各位专家，请他们再次分析并发表意见。,德尔菲法,如果,遇到所提意见中有相互之间差别很大的情况，则可以把提供这些意见的专家们召集起来进行集中讨论，以形成较一致的综合性意见。如此反复多次，直到得出令人满意的决策方案。运用该技术的关键是：,选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；,拟定意见征询表，因为它的质量直接关系决策的有效性。,决定适当的专家人数，一般,l0,50,人较好；,案例链接,某饮料企业采用德尔菲法对某一地区的饮料销售量高低进行预测，以决定是否在该地区设立销售处。该企业首先选择若干区域销售经理、管理咨询公司专家、顾客、财务经理、销售代表和酒店超市经理组成专家小组。调查小组首先将该饮料和一些相应的背景材料，如当地人均收入、消费习惯和竞争对手的情况等发给各位专家，要求专家预测该饮料在当地的最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，根据这三个数字来决定是否在当地设立销售处，同时还要说明自己做出决策的主要依据。,德尔菲法在决策中的应用,2,哥顿,法是美国人哥顿于,l964,年提出的决策方法。该法先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍，然后由会议成员即专家成员讨论解决方案。当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化。最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。,哥顿法,3,当对要解决的问题的性质不完全了解且意见分歧严重时，我们可以采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的,。,具体,做法是：首先，决策者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考。其次，再让他们按次序一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。当然，决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。,名义小组技术,4,最新,的定性决策方法是将名义小组技术法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。多达,50,人围坐在一张马蹄形的桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。计算机将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，这就是这个方法的实施过程,。,电子,会议的主要优点是匿名、诚实和快速，决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，使所有人都能看到。它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，且不必担心打断别人的“讲话”。但它的缺点是那些打字快的人使得那些口才虽好，但打字慢的人相形见绌。另外，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息,。,电子会议,（二）定量决策方法,1,确定型决策方法,确定型,决策是指管理决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的管理决策模型中的各种参数是确定的,。,解,确定型决策问题的方法有线性规划、,非线性规划,、动态规划等等；还可以分为普通的连续型,规划,和整数规划；除了通常的单目标规划，还有,多目标规划,、目的规划等，合在一起称为数学规划。,其他,应用较广的还有网络优化等。这里重点介绍,线性规划。,某企业可以生产,A,、,B,两种产品。生产单位产品,A,和,B,所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表,2,2,中给出。已知产品,A,的售价,6O0,元，,B,的售价,400,元，市场需求旺盛。问：如何安排生产使企业的利润最大？,表,2-2,企业产品生产与资源使用情况,例,2.1,该,问题是在有限资源约束下求利润最大化的问题。模型包含目标函数和约束条件两大部分。为了建立模型，要先设置决策变量。,设：,A,为产品,A,每天的,产量,B,为产品,B,每天的,产量,为,每天使用机器的,数量,为,每天使用人工的,数量,为,每天使用原材料的,数量模型：,Max,：,600A+400B-5,20,1,（,1,）,ST,：,6A,8B=,（,2,）,10A,5B=,（,3,）,11A,8B=,（,4,）,1200,（,5,）,1000,（,6,）,1300,（,7,）,A,0,（,8,）,B0,（,9,）,说明：其中的,Max,是指目标函数最大化，若是最小化要写,Min,；式（,1,）是目标函数，是销售额减去三种资源的成本。,ST,是,Subject to,的缩写，是受下面式子约束的意思。式（,2,）（,3,）（,4,）是刻画生产一定数量的产品,A,和产品,B,需要的资源，式,(5,）（,6,）（,7,）表示生产用的资源受现有总量的约束；式（,8,）和（,9,）是对决策变量的非负约束。,2,风险型决策方法,有时候,决策者会碰到这样的情况：一个备选方案的实施在未来可能会产生几种不同的结果,(,称作自然状态,),，决策者无法准确断定哪一种自然状态会出现，但是决策者可以根据历史推断出某种自然状态出现的概率和它们出现时所带来的结果，决策者可以通过比较各个方案的损益期望值,(,方案的损益期望值是指该方案在各种自然状态下的损失或收益值与相应自然状态发生概率的乘积之和,),来进行决策，这时的决策就被称为风险型决策。,风险型决策,的目的是使预期收益最大或使可能发生的损失最小,。风险型决策,方法主要有决策树法和决策表法等。,决策树法,01,决策树,法是风险型决策的常用方法，它用树型图来描述各备选方案在未来收益的情况，并且通过计算、比较来选择方案。,决策树,由决策点,(,用口表示,),、方案枝,(,由决策点引出的分枝,),、状态点,(,用,O,表示,),和概率枝,(,从状态点引出的分枝,),四个要素组成，每一概率枝表示一种自然状态，在概率枝的末端注明相应方案在该状态下的损益值，在概率枝上注明不同状态发生概率的大小，在状态点上注明该方案计算所得的期望值。,使用决策树法的步骤如下：,01,根据,可替代方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。,02,计算,各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，并将数字标在相应的状态点上。,03,考虑,到各备选方案所需的投资，比较不同方案的损益期望值。,04,剪,去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为选中方案。,冰,城哈尔滨是著名的冬季旅游滑雪胜地，四海集团为抓住这一得天独厚的商机，拟在太阳岛上投资兴建一处滑雪场。滑雪场的规模取决于游客的数量，而游客的数量多少又取决于当年的降雪量。气象部门的数据显示，在过去的十年间，有,3,年是大雪、,5,年是中雪、,2,年是小雪。据此，四海集团开发了三个方案：,方案一：新建大型滑雪场，需要投资,500,万元。如果下大雪，每年可得利润,l00,万元；如果下中雪，每年可得利润,40,万元；如果下小雪，每年亏损,50,万元。,方案三：将集团原有的一片球场改建为滑雪场，只需要投资,l00,万元。如果下大雪，每年可得利润,40,万元；如果下中雪，每年可得利润,10,万元；如果下小雪，每年也能够得到利润,l,万元。,方案二：新建小型滑雪场，需要投资,250,万元。如果下大雪，每年可得利润,60,万元；如果下中雪，每年可得利润,25,万元；如果下小雪，每年亏损,5,万元。,在,暂时先不考虑税收和资金的时间价值的情况下，若土地的使用期为,20,年，四海集团应该如何选择,?,首先,，根据已知条件绘制决策树，如图,2.9,所示。,其次,，计算各方案的期望值。,方案,一的期望值：,1000.3+400.5+(-50)0.220,5